关于师徒结对培养模式的反思

关于“师徒结对”培养模式的反思

摘要：作为国有企业，以“传、帮、带”为模式，以持续开展“师带徒”活动为载体，拓展“师徒结对”活动内涵，快速形成核心技艺，是非常有意义的一项培训活动。以XX集团“师徒结对”实践活动为案例，反思企业“师徒结对”培养模式的现状。

关键词：师徒结对 隐形知识 反思

“师徒结对”制度是师徒二人之间形成的特殊培训模式，现行国有企业通过“师徒结对”这种古老的培训方式，解决了国有企业快速发展中人才短缺，技术传承断层和技术流失的瓶颈，确保了国有企业在快速发展中人力、技术的支持。国有企业在继承“师徒结对”这种古老的培训方式同时，根据国有企业的实际，不断更新“师徒结对”的内涵，使其成为符合现代企业管理的一种理念。本文就建峰工业集团有限公司对师徒结对在企业传承中取得较好的效果进行总结，同时和国内其他企业进行比较，对推行师徒结对的培养模式中存在不足进行反思。

一， 师徒结对培养模式重要意义

通过内部问卷调查形式，总结出“师徒结对”培养模式的重要意思：

一是有利于加强针对性知识和技能的培养，因材施教。在“师徒结对”学习过程中，师傅可以侧重徒弟较缺乏的一方面进行指导，亦或是重点让徒弟学习师傅比较擅长的专业技能。

二是有利于缩短理论和技能培训时间，加快了技术人才的成长。在“师徒结对”学习

过程中，徒弟始终在师傅的指导下学习，不用像没头的苍蝇找不到学习方向和重点，始终沿着成为专业人才的道路上前进。

三是有利于促进师徒双方共同学习，共同进步。在“师徒结对”学习过程中，师傅传授沉淀多年的工作经验和做人原则。同时徒弟在某些方面对师傅也有所帮助，比如徒弟的学习和工作激情都会对师傅有所激发，师傅的计算机操作知识也有所提高。另外，在帮助徒弟成长的过程中也能提高师傅的管理协作能力。

四是有利于传承企业文化。师傅是企业多年打造的人才，深受企业文化熏陶，深知企业文化内涵，在“师徒结对”学习过程中，师傅就像企业文化的传教者，在学习和工作中时刻传递企业文化给徒弟。当然“师徒结对”培养模式的重要意义不仅仅体现在这四个方面，更为重要的是隐形知识的传播。

什么是隐形知识呢？隐形知识是迈克尔在1958年从哲学领域提出的概念，波兰尼认为：“人类的知识有两种。通常被描述为知识的，即以书面文字，图表和数学公式加以表述的，只是一种类型的知识。而未被表述的知识，像我们在做某事的行动中所拥有的知识，是另一种知识。”他把前者称为显性知识，而将后者称为隐形知识。按照波兰尼的理解，显性知识是能够被人类一定符码系统（最典型的是语言，也包括数学公式，各类图表，盲文，手语等符号形式）加以完整表述的知识。隐形知识和显性知识相对，是指那种我们知道难以言述的知识。

在企业更多的是技能方面的隐形知识，包括那些非正式的，难以表达的技能，技巧，经验和诀窍等。这类隐形知识的形成与个人经验，行为，和专业密切相关，是个人长期积累和感悟的结果，她们高度个体化，深植于员工个人的行动和经验中，不易用语言表达和传播。甚至，有的操作技能自己也说不清楚，是在具体工作中的程序性表现或自动流露。

通过一对一技能隐形知识传递，徒弟就能在师傅的指导下，更好地掌握专业技能，更快地完成角色转换，更快地成为企业的一枚坚固的螺丝钉。

二， 对比国内其他企业“师徒结对”

山东华能辛店电厂是一家有着近四十年的老厂，跟XX一样也面

临着人才断层，技术流失等各方面的问题，而华能辛店电厂在“师徒结对”这方面工作做得相比本集团较晚。2010年，华能辛店电厂在在检修部开展“师带结对”的试点活动，而建峰集团在2005年就已经形成了规范的“师带结对”的制度。华能辛店电厂开展了以下试点工作，主要包括：

1，从需求分析入手，定目标，立方案，统筹规划，为开展“师带结对”活动提供组织保证；这个就包括例如对企业的发展和现状进行分析，制定专项的培训方案，以及最后签订《师徒结对合同》。

2，以现场设备为平台，划区域，分类别，锁定目标，实现干中教才是真教，干中练才是真练；机组登记检修中核心人才的培养，机组日常维修中，一专多能人才的培养 ，设备安装调试中特殊人才的培养。

3，推行全方位培训评估体系，立标杆，树典型，循序渐进，实现程序化运作，过程化控制；这个主要是培训专职负责人员对前一阶段的培训工作内容进行一个反应评估，提出问题找出不足，以便在下一阶段培训过程中进行修正，完善。每半年由师傅拟题对徒弟受培情况进行考试考评，采用理论知识结合实际操作等方式最徒弟进行一个考核。在培训结束三个月后，由用人部门对学徒培训后的行为进行一个跟踪评估，为其个人发展计划，岗

位晋升等提供依据。

以上内容是华能辛店电厂“师徒结对”试点活动案例的分析。该电厂施用“师徒结对”这种方式较晚，但是制度完善，落实到位，而建峰集团在“师徒结对”的方案制定相对较早。以建峰集团某二级单位为例，开展“师徒结对”培训的程序如下：

1，从公司外调入人员或内部转岗人员原则上应进行师徒结对培训。

2，各单位将需开展“师徒结对”培训的岗位在内部进行公布，并针对这些岗位，鼓励能力较强、素质较高的员工报名，在内部通过公开、量化的形式招聘师傅，并且公布师傅的专业方向或技能优势，供员工选择。

3，各单位发动员工自愿参加师徒结对，或根据单位工作需要及员工情况由单位安排结对；

4，为保证培训质量，原则上每位师傅带一位徒弟，若需要增加带徒，各单位可根据实际情况安排，但不能超过2人。每位徒弟只能选择一位师傅。

5，各单位将已经双方同意的师徒关系进行注册，并签订《师徒培训合同》，合同期限应不少于3个月，合同签订后送人力资源部备案。

XX集团该二级单位和华能辛店电厂相比，“师徒结对”培养方案各有千秋，都有系统完整的培养方案，具有可行性以及生命力，但是随着时间的考验，也存在一些可以完善的方面，同时这些方面也是亟待解决的问题，以满足该单位人才需求。该单位现状：员工总人数1222人,其中专业技术人员296人，高级工程师31人，中级工程师85，初级工程师

180人。专业技能人员248人，其中高级技师18人，中级技师58人，初级技师172人（2013年3月统计数据）。总的来说，建峰集团该二级单位高级人才比例较少，高级专业技能人才比例较小，初级专业人才比例较高。所以该单位可以通过反思，建立更完善的“师徒结对”培养模式，从而提升企业员工总体素养，提供更加强有力的人力资源保障。

三，对师徒结对培养模式的思考与启示

第一，提高徒弟的主动意愿，保证德才兼备的师傅资源。通过单位内部调查，入职的大学生虽然每个人较接受师徒结对的学习方式，但此方式基本上是企业下达师徒结对名单，并不是代表新入职员工的主观诉求。因此可以大胆尝试由新入职员工提出申请并填写申请表，表示有对此培养方式的强烈需求，从而提高徒弟的积极性， 这一形式就能更好地从“单位要我们这样做” 升华为“我需要这样做”。另外，徒弟有了强烈的需求，那么就得保证德才兼备的师傅资源。通过调查咨询，目前正常生产单位的师傅资源是主控及以上级别的老员工，而其他非生产的单位和项目部，则是人力资源按照德才兼备的标准选择的师傅们。此种方式要注意确保师傅们的意愿，尽可能确定技艺超群的师傅们愿意分享自己宝贵的显性知识和隐形知识。基于确保德才谦备的师傅能够主动的需求，有条件的单位有必要建立“师傅库”，广泛动员德才前辈的老员工提出申请加入师傅库，通过专门的部门按照一定的标准审核确定是否加入，最后颁发聘书并每月发放一定的带徒补贴。同时也应该注意改进师傅与徒弟双选结对，增强师徒结对意愿，避免师傅与徒弟相互不了解，导致培训过程中缺乏强烈的沟通意愿。可以尝试师傅和徒弟“双选结对”，即徒弟根据师傅库名单选择一个师傅。若出现多选一的情况，比如三选一，师傅选择一个心仪的徒弟后，剩下两个徒弟则另选师傅，如果在出现二选一，同理再选另外的师傅。当然，某些单位特殊情况也可以一个师傅带两个徒弟。

第二，成立学习共享讨论小组。良性的师徒关系能很好地一对一交流从师傅那学到宝

贵的隐形知识，每一个新入职员工获取的知识或多或少。传统的“师徒结对”这种培养方式的随意性很大，培养效果也易受师傅水平及态度影响。同时，徒弟易产生依赖思想，从而导致徒弟无法辨识精华与糟粕，弱化了徒弟技能知识辨识能力。有必要按专业成立学习共享讨论小组，定期或不定期地讨论所学、所问。集众人所学，新入职员工从师傅学到较单一的内容，分享后就能得到较完整的分析和解决问题的能力。同时也可能对所学知识进行对照检验，学到最正确的知识。做好学习记录，形成书面材料，一方面把所学知识整理出来，方便大家系统掌握。另一方面，也可以为后来的新员工提供学习素材，相信岁岁年年人不同，年年岁岁问题却相似。

第三，加强落实师徒结对培养的投入。比如资金，培训组织，成绩考核，成果激励等各环节的管理，提高培训质量。通过咨询调查，集团大多二级单位都有完善的师徒结对培训制度，但仍然存在培训效果参差不齐的问题。可以加强培训过程的监督检查与监控管理，注意阶段性成果的验收，由主管培训部门及时进行检查与信息反馈，确保培训效果。随时注意调整培训中出现的各种问题，进行动态管理，特定单位师徒结对培养模式的运行，要根据本企业实际情况进行必要的调整，修改及灵活运用。