制造业工厂物料管理存在的主要问题与解决对策

制造业工厂物料管理存在的主要问题与解决对策

你就是物料管理的问题与对策

主要内容:

1.物料管理需求及问题分析

2.仓储与料帐问题的解决对策

3.料品不良报废原因与对策

4.用料计划与存量管理方面的问题与对策

5.呆料率高的原因分析与对策

6.采购和委外加工管理问题与解决对策

7.其他物料管理问题与对策

第一部分:物料管理需求及问题分析

(一)物料管理“管”什么,

(1) 物料所指之范围:此处专指狭义之物料，系专指用以供给生产制造产品所需的原料、零件、组件，以

(广义物料的范围) 及半成品，但以能经过仓库作管制站为原则

(2)物料管理的功能范围

1(物料的资产保有(保质管理)

2(物料需求与产销计划的配合

3(物料供应与生产现场发料配合

4(物料购入与委外加工的细节作业

5(物料成本之控制与降低

(3)物料管理的管理循环

1(PLAN--计划面

* 拟订切实的物料存量计划，尤指存量水准作为管理基准

* 进行仓储规划

* 做好用料需求计划(以生产计划或订单排程为基础，减少无效库存)

* 依据DPS做出“备料计划”

2(DO--实施面

* 依据存量管理或MRP进行请购订购等

* 进行进料检验等

* 惊醒料品入库及帐务报表编制工作

* 仓库整理及盘点

* 依据生产指令，进行备料发料作业

* 执行其他出入库作业

3. CHECK--查核面

* 查核低于安全存量或依据MRP展开后不足的料品，提示采取行动

* 比照近期生产进度需求，分析缺料的可能性

* 查核应进料而未进料状况，或因生产进度变更从而进料期必须修正的料品，提示稽催

* 查核料品采购价格、品质、数量短少之差异所在，以利研拟对策

4. ACTION--对策行动面

* 针对无法如期进料之料品，修订原定进度排程

* 针对紧急需求，到供应商处进行“现地跟催”

* 针对来料不良状况，对协作厂商进行辅导

* 针对紧急缺料部分，研拟替代料品对策

(二)物料管理的重要性

1.物料成本占制造成本的最大比率，对利润的影响也最大。

* 一般在装配业与一般加工业其物料成本经常占总制造成本的50%以上，个别行业可达90%，如面粉加工

业等。就重点管理的原则而言，物料成本管理为绝对的重点，是企业经营成败的关键。

2.没有适时、适量、适品供料，就没有生产力可言。

* 制造业的中心思想就是生产力(运用管理手段与技巧，使资金、人才、设备与物料，能妥善有效运用，

提高绩效创造利润，这就是生产力)，

* 没有合适的物料及时供应，生产力就低落，交期延迟，造成损失。

3 .物料积存常是企业财务最大负担。

* 存货与资金积压几乎是同义语，大部分工厂至少都有半个月以上甚至数个月的物料库存，，为此而积

压的资金必然会产生如存款利息、投资收益等机会损失。

4 .物料的赔损，消蚀应有的利润。

* 包括呆料、报废等

(三)物料管理的目标

1、适品/适量/适时供应生产所需，使产销顺利-以最少的库存达到产销需求，抑制停工待料 2、防止呆料/死藏品之发生-抑制直接浪费

3、提高用料周转率，提升财务运营绩效，减少财务负担及成本 4、控制及降低物料成本，确保或提高利润-含最小仓储成本在内 5、确保企业资产之数量及价值-资产确保

(四)高阶经营者对物料管理的需求

1、产销顺畅方面

* 不要因停工待料而导致交货期延误

* 不要因缺料而影响营业接单

2、生产方面

* 不要因待料，而浪费人员/机台生产力

* 不要因材料问题而生产排程混乱、生产效率低落 3. 成本控制方面

* 用料成本要严密控制

* 不要因材料不良、在制程中重制重修，造成人工及其他材料浪费

* 呆料废料是最大浪费

4. 经营风险方面

* 呆料风险要尽量减少

* 因缺料而延误交期，使客户迟疑，是经营最大风险

(五 ) 中阶主管对物料管理的需求

1、使部门业务(工作)顺利

* 缺料/材料不良，造成一切工作不顺利

* 为了紧急处理缺料/不良料问题，一切工作都混乱掉

2、减少自己管理困扰

* 不要因材料原因而导致工作绩效不良，引起上级指责

* 部属工作不顺，使自己忙于“救火”，造成困扰

* 部门业绩达不到目标

(六)营业部门的需求

1、不要因为缺料待工而延误订单交期

2、不要因为料品品质问题而造成客户抱怨

3、不要因为成本高而导致竞争力低落

(七) 基层人员的需求

1、工作顺利方面

* 最好每个分派的工作都有适当的供料，使自己的工作顺利进行

* 由于缺料或不良，导致工作调来调去，麻烦又没成就感

2、不要因材料问题而冤枉受责

* 不良料品导致制程品质不良

* 不良料品导致多余加工或检查

(八) 物料管理常见缺失及后果

1.料帐不准

--不管是〖安全存量法〗还是〖 MRP法〗 都会有困扰

--帐高于物,未及购备，停工待料交期延误

--帐低于物,多买，变成呆料

--更多的管理稽核与调整工作

2.料品不良报废多

--报废品损失

--不良品混入，到现场影响投产效率

--来不及顺畅供应投产,停工待料交期延误 3.呆料比率高

--潜在的废料损失

--仓库管理效率低，占用Space

4、库存积压，周转率低

--资金运用的停滞,不利经营; ---经营风险增加

5、仓储备料时间长

--生产线待料，损失工时生产力

--仓储人力工时浪费

6、停工待料损失工时多

--现场人机迄生产力损失

--交期延误

(九) 一般物料管理系统架构

库存制购需求MPS 政策计划分析DPS

请购请制

价格 订购订制管制 仓储作业料帐作业备料发料 点收验收 用料成本盘点 分析退回厂商

第二部分 仓储与料帐问题的解决对策

(一) 料帐不准的主要原因

1、由于传票表单流程方面的缺失

--表单缺损

--表单输入打错

--填入内容有错

2、由于储位与料号方面的缺失

--储位少，另放他处

--一料多号或一号多料

3、由于包装容器方面的缺失

--关键料项未用标准容器

--零星库存不易检查

4、帐务人员的缺失

--没有及时入帐

--出入库数量没有核对

--无单作业

--缺乏料帐稽核的努力

5、仓库设施的问题

--仓库与现场未隔离或隔离而不落实，易遭盗失

--储位不足，随便放置

6、缺乏严密可行的料帐管理工具

--缺乏储位库存卡比较

--手工帐无法对应多料项

--零星库存无法管控

(二) 解决料帐不准的主要对策

1 做好储位管理—不会取错放错记错帐 2 做好料帐系统---建构正确无误的料帐核心 3 出入库管理流程之严密化---出入库凭证不会“进来垃圾出去的还是垃圾”

4 运用辅助性的盘点手段

5 运用辅助管理工具---例如标准容器、条码标签等 6 电脑化系统之运用

7 自动仓储之运用

(三) 仓储管理的范围

1、仓储规划与储位管理

---使不同类的生产用料、呆料、不良品得以区分，使仓储更具有生产效益。集中人力管好活料之原则。

---原物料库存

A 生产用主料区 B 生产用辅料区

C 耗材区 D 废料区

E 进料检验区 G 备料区(现场备料区)

H 呆料待处理区 I 工具庶务用品库存

2、 物料先进先出管理

---防止废料不良品发生

---配合设计变更，优先消耗呆滞旧料 3、料帐管理---及时准确登帐，日清日毕 4、库存管理资讯提供---库存量、呆料等统计 5、盘点与调整管理

---配合财务作业需求

---及时调整，避免资讯提供错误

---发掘仓储料帐管理上的缺失

(四) 仓储管理的原则

1、基本功能原则

---数量确保之原则

---品质确保之原则

---易于寻找之原则

---善用仓储空间之原则

2、扩充机能原则

---协助存量管制的功能

---协助警示异常处理的功能

---快速备料减少工时损失的功能

---协助警示缺料的功能

---提高盘点效率

(五) 仓储整顿与盘点

1、仓储整顿的方向

---使呆料浮现

---使料帐更易稽核

---使先进先出更具体落实

---使仓储空间更充分有效的利用

---使仓储管理更具有“生产”效益(理念)

---不良品的浮现与隔离

2、仓储整顿的具体作法

---呆料移仓

---同料项的储位并邻

---不良品的标示、移仓

---容器的实装化

---料帐的复核

---空储位的再运用合并

3、仓储整顿的时机

---常时盘点时(每日或周定时执行、略盘原则、有针对性原则、差异严重的进行仓储整顿之调整)

---循环盘点时(制定储位料区轮流盘点Schedule，依时间表每月定时执行预定盘点料项，每料项每月至少盘

点一次，盘赢亏要深入追踪)

---特殊时机

例如:设变、OEM订单料项整顿

4、盘点的目的

---会计决算用

---料帐调整用

---稽核仓储管理问题

---提升仓储管理效率，解决经营有关困扰

(六) 料帐管理的基本理念(方法)

1、料帐管理程序

A 建立管理卡、帐

B 设定出入库凭单传票及流程

落实出入库异动作业

C 提示管理用报表

D 采取对策措施

E 料帐稽核

2、库存管制卡之运用原则

A 新建卡—新料项产生或年度盘点完成时

B 旧卡换新卡—旧卡填完转入新卡时

C 与料帐调整同步处理(异动发生制原则而非凭证发生制)

D 维持卡号独一性—连续编号、严密管制

E 与事物之完全关联—卡必有料、料必有卡

F 副卡之使用时机

3、建立严密的出入库管理流程

A 设计导入适宜的出入库凭据表单

B 设计导入适宜的出入库流程及登帐流程

手工表单的适正联数、审签流程等

C 登帐前的表单复查、确认

D 及时登帐

--料帐卡同步作业

--帐卡作业“今日事，今日毕”

--On-line方式的电脑登帐

4、其他提升料帐准确性之手段

A 标准容器的运用

B 料帐稽核

C 料帐管理电脑化作业

D 批次仓储法之运用(或采用两段式仓储法)

E 自动仓储

F 特别功能报表(呆料分析表、安全存量警示表)

(七) 备料管理不良之改善

1、备料管理不良的一般现象

A 备料时间长

B 欠料补料的困扰

C 成本无法控制

2、原因分析及对策

A 仓储规划不佳:储位混乱，一品料多位 且远 隔，不容易寻找，搬运道路狭窄或阻塞

B 搬运设备落后

C 储位标示管理不佳，新人员找不到

D 未建立事前备料制度

E 运用批次仓储的做法

F 善用“缺料分析报告”

思考题

1、公司是否已明文订定“物料管理制度准则”,这些制度在“管”哪些物料,用什么“工具”去管,该工具是

否能够很“扎实”地“管理”它,

2、谁都知道PDCA管理循环，贵部门对物料的管理，进行了哪些“PDCA”的工作,请分类列出作为部门内部讨论，

以求得共识。

3、请您尝试列出贵部门在PDCA管理各阶段的检核要点，明示它的目的、可能发生的问题、注意要点等。最好制

成表格供您工作参考。

4、我的料帐放置在哪里,谁在管,为什么由他管,他在何时做登帐处理的动作,他还要提供什么资料给哪些部

门,

5、如何严密管制“库存管制卡”的启用与转换,为什么要控制,

6、针对料帐的应用，我公司具有哪些库存管理资讯报表,

7、我们是否用到“循环盘点”“常时盘点”,如何运用,如何去查核他是否落实执行, 8、缺料分析应该何时由何部门执行,根据什么去进行分析,缺料明细提出后，由谁主持拟订解决对策, 9、我们是否已经执行投产前备料的工作,依据什么去备料,有哪些困扰, 10、公司领发料的依据是什么,标准投产的料由谁来主导,超损耗领料如何处理,如何查核管制,

第三部分(料品不良报废原因与对策

(一) 料品不良报废原因

1 、仓储环境管理不佳

2 、仓储搬运之问题

---搬运设备器材之损伤

---搬运人员之失慎

3 、未执行先进先出管理

4 、工程设计变更之管制不佳

5 、存量计划策略之失误

6 、进料管理把关不严

(二)主要解决对策方向

1 .仓储环境整顿

---依料品特性存放适合环境之仓库 2 .仓库内存放及搬运工具改善

A 通道合理化

B 存放料品方式-料架，标准容器，栈板,堆叠箱

C 搬运工具-叉车,多层标准台车

---减少因搬运而产生之破损/不良 3. 储位实施先进先出管理

---库存卡之颜色管理

---定期移仓,以 MRP 法防治呆料之产生

4. --MRP 的精髓-适品，适量,适时

--订单\\批次变更及时处理 5 .运用仓储整顿

--及时发掘呆料/不请料，予以处理 6 .做好进料品质管理

--做好供料厂商制程能力掌控

--进料检验的落实执行-检验标准、抽样检验方法

第四部分 用料计划与存量管理方面的问题与对策

(一)、库存积压主要原因

1 、错误的采购决策-判断失误、非理性采购 2 、景气变化与市场变化

3 、营业预测的偏失

--销售预测模式/方法粗糙

4 、不适宜的存量管理模式

例如:安全存量法的基准设定失误

不宜用安全存量法而偏执采用 5,MRP 系统资讯偏差或执行不落实

例如:料帐不准

6 、售后服务需求的特殊影响

(二) 提升销售预测准确性的关键

1 、提升销售预测者的正确心态 2 、提供预测者有效资讯协助预测

--主要客户的近月平均 (各别产品) 销售量资讯

--作出趋势分析

3 、建立正确的销售预测模式

--正确表格/合宜栏位

--运用异状稽核，减少基础资讯错误

--运用“客户盘点”作佐证

(三) 必须选用适宜存量管制模式 僵化勉强使用一种量管制模式是错误的看法 (包括管理成本高)

1,如必需的法

2,复仓法 (二个箱柜系统)

3 、安全存量法

4 、定量订购法

5 、定期订购法)

6,MRP 法 (材料需求计划)

7,即时看板方式-使库存为零的方法

(1) ABC与存量管制模式之选择

1,ABC分类

A 类料品—高价/变化大无法掌握

B 类料品—中价/需求较稳定/ 领引计时长

C 类料品—低价/ 领引计时短/市售标准品 2,ABC分析与存量模式之策略

A 类料品—无库存/严格依需求管控

B 类料品—安全存量/自动管制/例外管理

C 类料品—低成本管理法

(2) A/R 法的选择与运用

1,A/R 法的适用条件

纯 OEM 委托订单生产

高单价料品(一类)

流行类产品，几乎无重复性

2,A/R 法的程序

订单承接

依订单需求建立 BOM

依 BOM 与生产批量，展算各料品需用量及需用时日

依需用量采购/托外加工

(3) 复仓法的选择与运用

1 、适用范围

低单价料品( C 类)

市售标准品(低价)

不易计量与控制之料品

2 、复仓法的原理

目视管理

低成本管理

现场主义

(4) 安全存量法之选择运用

1 、安全存量法的原理(如下图)

2 、安全存量法具体程序

A、设定料项安全存量基准

依Lead Time/期中平均使用量

订购点/最低安全存量

B、设立料项管控制度/流程

入出库登帐

料帐管制簿/电脑帐/库存管制卡 C、低于安全存量基准即提示请购

3 、安全存量法适用料项性质 A 通用性很高的料项

B 生产计划稳定，产品变化不多，或者产品变化多但是用料却很一致(如棉纺织业)的料项

C 存料价值中等( B 类)

D 产品生命周期长，存料比较不易过时者 E 领引时间很长的料项

(5) 定量订购法

1 、特征

A 不需要具备变动的意识即可实施管制

B 需要量变动较为剧烈的料项不适用此法

C 采购费用实施成本为最低

D 使自动订购系统成为可能

E 使事务作业更平均化

F 库存量难免较多

2 、适用范围

A 耗用量比较固定的料项

B 购备期短，易保管的物品

C 单价较低的料项

(6) 定期订购法

1 、特征

A订购时间—以一定时间为频率

B 订购量—依据生产计划和需求预测计算

C 订购作业—事务手续有烦琐的倾向

D 库存量—一般会使库存量减少 2 、适用范围

A高单价的一类料品

B 购备期比较长的料品

C 通用性小，易腐化的料品

D 需求变动大，较不安定的料品

E 可以实施预测的料品

(7) MRP 法之运用件

1 、适用条件

A 多项料品组成—产品的加工装配业

B 不同产品间有共用某些料品

C 产品寿命周期短，经常设计变化 (ECN)

D 呆料管理成为重点

E 要求大幅压低用料库存

F 要求停工待料降为最低,又不能积料太多 2,MRP 的系统架构

A、计划面

主排程生产计划

用料结构 (BOM) 与用料需求展开 (MRP)

B、执行面

库存料帐管理

库存有效数管理

采购作业与托工加工作业

C、控制面

细排程 (DPS) 与缺料分析

备料管理与发料管制

D、分析面 例如:用料成本差异分析

MRP 核心与周转流程(如下图)

MPS

毛需求展开

应订购日与应期段别毛需

制作日估算求 BOM 有效前置

库存 期

下单优先度 净需求复核计算制购方针

进料日与完期段别净需 工日估算求制购决策

批量汇总

MRP 与采购,制造作业关联图(如下图)

MRP 运作流程(如下图)

3、主排程计划的复核

A 与产能负荷的复核

(尤其大制程生产线的产能/负荷限制) B 与用料领引时间的复核

C 与生产工具的复核

(例如:模具数/模具Cycle Time)

4 、用料需求展开

A 毛需求量与需用时段

毛需求量=排程量?标准单位用量? (1+ 损耗率)

B 净需求量与需用时段

有效存量 =现在库存量-制令指派未领量+ 已订购未交量

净需求量 =毛需求量-有效存量= 毛需求量-有效存量

5,MRP 对物料管理的贡献

基本理念架构

适品–依 BOM

适量–有效存量管制

适时–依排程估定应进料日期

减少原物料积压提高用料周转率

抑减呆料发生机率

依照 BOM 及生产批算出用料需求

已经关连到订单生产批变化

配合排程减少停工待料损失

包括生产批的排程变化

(八) 丰田看板方式

1 、适用目标

--库存量 (几近) 为零 (含在制品)

--后制程不急用之物料，绝不生产 (供应) ，但后制程需用之物料，前制程应立即供应

2 、适用条件

--高价料品

--极低批量柔性生产 (使了制造混合) 且订单变化很大

--产品规格多，用料结构复杂

3 、看板方式要点

A 后制程向前制程 \"领料\"

B 前制程仅做 \"补充\" 后制程来领的量

C 把供料厂商当做本厂的 \"前制程\"

--供料厂商只补充“被领用”的量

--因此不会有“库存”，甚至不必“仓库” D 把生产批量细分化/微小化

--依每批批量估定“需料”

--每批的排程时段为“日”，甚至为“小时” E 以 \"看板\"(最小批量) 为领料/请制基准

第五部分 呆料率高的原因分析与对策

(一)呆料比率高的原因

1 、设计变更，管理失常

---FIFO 管理不落实

---ECN 时间差，或资讯流有误(物控，采购,IQC 等)

---设计错误的牺牲品

2 、采用不适宜的存量管理模式

---采用安全存量管理模式

---安全存量基准不适宜

---料帐不准，使 MRP 不能落实

3 、销售预测、生产计划、订单管理之缺失(预测方式错误、取消订单没有与客户约定限制等)

4 、呆料管理松懈或方法不对

5 、未积极有效处理呆料(不甘心呆料处理的损失，等待“转机”;或主管、幕僚偷懒松懈)

(二)防治及解决呆料的对策

1,运用严密的 ECN 管理消除呆料

A与 ECN 同步的呆料移出,处理

---ECN 通知--副联给生管采购关联旧料发掘

---移出呆料区---呆料及早处理

B 运用电脑化 BOM 关联处理，找出呆料

---—使用档的建立 --见企业资源规划资料查询

---ECN 登录时的料项用途查询

---无用途的旧料移出呆料待处理区

2 、设置呆料区并严密管理

必要性

---使其与活料分离管理

---特别警示

---再处理的严密稽催

B 呆料来源

---ECN 的结果

---时间性呆料、不良品呆料

---仓储整顿的结果

---订单变更的后遗症

3,运用 MRP 方式从根本上消除呆源

MRP 可以杜绝呆料的理由

--- BOM 与 ECN 同步，旧料不会列入依赖性需求

--- 电脑化 MRP 展开，减少手工错误

---依定单展开用料需求，不必要的不购入

B 严密管制订单变更

---订单缩减、规格变更应立即处理

---由电脑展算缩减量的 BOM 依赖性需求，提出异常报表

---依异常报表紧急处理“已请购”和“已订购”的料项

---已入库的料项移至呆料区

4 、提升预测准确性抑减呆料

预测购料的必要性

---产销提前期短，而材料购备期长，只好以预测方式购料

---供应商姿态高无法配合 MRP ，只好预测订购

如果预测不准，通用性低的物料就变成呆料 B 解决对策

---以特别方式(特别条款)分批进料

---同业互通机制

---提升销售预测准确度

5 、其他方式抑减呆料

A 运用批次仓储法

B 运用仓储整顿法

C 及时调整安全存量基准和材料购备期

D 设置呆料处理的幕僚团队

---由精英幕僚组成，相关权责主管参与

---定期报告

---区分原因、责任者、防治方式

---提出有效处理对策

---专案追踪处理成效

(三)呆料处理的大方向

1 、呆料处理管制---就是定期提出呆料分析表，由高阶幕僚组成处理决策小组，决议处理对策，包括何部门、

何人主办、在何时以前完成完成时要提出报告，作为“呆料处理绩效”。

2 、参考方法

A 与友厂换料

B 退予原供应商

C 再加工变成次级品

D 回炉重制成新规格品

E 再加工转作成其他规格的料项

F 设法当作替代料

G 转作补助能源材料

H 报废

第六部分 采购和委外加工管理问题与解决对策

(一)停工待料原因分析

1,未运用 MRP 用料需求规划模式

---分批生产则分批提前进料;分批连续生产则一次性提前进料

2 、安全存量及基准资料失去灵敏性

3, BOM 没有作到及时有效( ECN 缺失)

4 、料帐不准

5 、采购能力不足

A 采购事务流程缺失

B 托工管理缺失

C 供应商能力问题

(二)抑减停工待料之对策

1 。提升料帐准确性是第一要务

---大部分企业都以 \"料帐资讯\" 作为采购需求的根据(包括 MRP 法和安全存量法)

2 。运用缺料分析法

---作好 MRP ，使各料项的进料日配合排程在派工前作好缺料分析，建立 DPS 时也已经作好缺料分析，以

使 DPS 更加顺畅。。

3(以 MRP 模式彻底防治停工待料

A 传统存量管理模式容易停工待料

---一\\R 法连安全存量都不设置

---复仓法对投产需求不敏感

---安全存量法仍假定依过去经验的推算，对未曾用过的料无参考资料，对突增的订单无法因应

B MRP 的防治架构

---严密的 BOM 展开(独立或依赖性需求)

---ECN 已经与 BOM 完全整合

---用料需求已估算领引计时， MRP 展开直接连接请购，订购，领发料等作业

---订单增量、规格变更便于及时处理

--- 排程的可行性复核

4 、运用严密化的采购管理系统防治停工待料(见后面详述)

(三) 运用严密的采购管理系统防治停工待料

1 、采购管理的通常困扰

A 管理流程长而迟缓，影响厂商应有交期

B 供应商能力不足，无法确守交期

C 进料品质不佳，退料影响排程

D 未作严密的采购进料稽催

2 、防治之道

缩短采购管理流程

---运用标准单价管制法，不再每次询价

---运用工作-流程,使采购审核更为有效

---直接缩短授权审核层级

---由 MRP 净需求当作请购\\采购量

---由电脑系统直接列印采购单，不再手工

B 严密有效的进料稽催管理

---好的厂商正常催，差的厂商提前催

C 运用协力厂商评价制度

---品质允收率、交期确守率，相互依存度等

---坚持每月考评，分级奖惩必要时辅导或淘汰

第七部分 其他物料管理问题与对策

(一)用料成本高的原因分析

1 、设计阶段就已经高成本

2 、多批小量生产，采购量不经济 3 、采购管理有问题

---采购议价技巧不足

---未广泛寻找供应厂商

4 、仓储过程的损废

---未做先进先出

---仓储环境不宜

5 、生产用料耗量未做严密控制

---领料制度缺失

---未做超耗料管制

(二)、降低与管控用料成本的主要对策

1 、设计阶段的对策

---价值工程 (VE)/价值分析 (VI) 技巧

---群组技术 (聚集技术) 之运用 2 、采购阶段的对策

---集合采购

---通用料的存量策略

---议价技巧

---费用桌子之运用

3 、仓储阶段的对策

---减少仓储损废机率

4 、生产阶段的对策

---标准发料管制

---用料成本分析与奖惩

(三)、物料管理电脑化不顺利原因分析

1 、没有掌握真正管理需求

---盲人式的引进套装软件

---系统分析者缺乏经验领域知识 2 、应用软件来源的困扰

---缺乏软件工程支援，硬写出程序 3 、未能使管理流程制度与电脑系统融合

---变成两套作业，上有政策/下有对策 4 、没有配合进行关联的改善

---例如料帐不准

---例如物料编号困扰

*物料管理电脑化的必要性

1、使 MPS 更具可行性

2、快速的 MRP 展开

3、正确无误的 MRP 展开

4、先期预防呆料的产生

5、大幅减少库存积压

6、及时在线的库存料帐系统

7、严密及时 (配合排程投产) 的采购/托工管理 8、使 DPS 排程顺畅，提高现场生产力 9、严密掌握用料成本

(四)使物料管理电脑化成功的关键

1 、做好物料编号

---通常是制造业痛处

---显义法是便捷易用的方式 2 、做好物料管理流程及表单设计

---包括适合电脑输入的表单栏位格式

---包括传票表单不遗漏/不出错的设计 3 、选定料项适合的存量管理模式 4 、建档及档案管理确实化

---包括 BOM 的 ECN 管制

5 、不要变成电脑孤儿

尽量找合格有能力的软体供应者

运用软体程式工具开发

做好软件工程学

6 、辅导改善管理流程中的错漏不良

例如料帐不准的改善

例如采购流程效率化/ 无错化改善

思考题

1 、我司有采用定期订购和定量订购方法吗,运用于哪些物料,依据是什么,

2 、毛需求和净需求如何计算, 3 、我司从请购到订购完成，需要经过哪些步骤,这种内部作业共花费几天,怎样缩减,

4 、我司是如何评价厂商报价的合理性,

5 、我司对于已经发出的采购单是如何进行稽催的,是否有效,有没有更好的跟催方式, 5 、委外加工有哪些程序或步骤,委外加工用料是如何展算与发料的,用何种表单发料, 6 、我司多久检核一次呆料,哪一类料品呆存最多,交给何部门去处理,是哪种管理模式造成的呆料,有什么防

治对策,

7 、我司多久检核一次废料,每年废料占库存额比率是多少,每年处理废料的损失额是多少,有没有采取措施减

少废料和损失,

练习 1

1.某公司为推动存适管理制度，因此采用ABC分类，统计结果一类 2 项， B 类 3 项， C 类 5 项，存货

政策如下:

*安全存货量:一类 2 周， B 类 4 周， C 类 6 周

*批量政策:一类 8 周， B 类 6 周， C 类 12 周

若全年 52 周中使用价值一类占 75% ， B 类占 20% 政策下平均存量水准之

周转率,

A:( 2+8/2 )*75%=4.5 周

B :( 4+6/2 )*20%=1.4 周

C :( 6+12/2 )*5%=0.6 周

合计: 4.5+1.4+0.6=6.5 周

周转率=52 / 6.5 = 8，即每年周转8次

C 类占 5% ，，试计算该存货

(一)存货模式:基本 EOQ 模式

* EOQ :Econiomic Order Quantity

* EOQ 的目的是使每年的总成本(TC)最小，即:

* 最小 TC=订购成本+ 存货成本+货品成本

订购成本=每次订购成本×每年订购次数

=Cp ×N = Cp ×(D/Q)

* 存货成本=平均存货数量×存货费用

=(1/2)Q ×Ch

* 货品成本=每年需求数量×购买单价

=D ×C

所以:

TC= Cp ×Q/D + 1/2 Q × Ch+D ×C„„„(1)

* 在总成本中。决策变数只有Q，故要求总成本最小，只要使 =0，再以二次微分求其极小值即可。

* =0 „„„„„(2)

* 每年的订购次数:

* N= = CP=订购成本(,/次)

Ch=储存成本(,/件年)=i×C(i为利率)

* 订购周期:

* T= =

* 总成本，将(2)代入(1)中即可得:

* TC= 2DCpCh +DC

* 再订购点:

, R = LT ×d (d为单位时间的需求)

练习 2

* 一家运动器材行，某种球鞋需求每年1000双，这家店的经理估计订购成本每次100元，每双球鞋的单价300元，存货成本每双为其价格的10%，若供应商的前置时间为7天。一年若有300个工作日，求: 1、最佳之经济订购量为何,

2、什么时候订购(即再订购点),

练习 3

* ABC运输公司规定新进人员必须受训六周，此六周课程必须花费60000元 员工以月薪4000元等待任用，该公司每月需求5位驾驶人员。

1、每次训练应训练多少人,

2、每隔多久开一次训练班，成本才会最低,

(二)订购限制下的EOQ模式

1、订购数量必须为整数;

2、订购数量必须为批量;

3、最高/低订购量的限制;

4、最大订购周期的限制;

，受后

5、有数量折扣的EOQ模式;

练习 4

某公司预计每年需使用原料5000单位，供应商所提的商品价格如下:

订购量 单价

1 ~ 499 13.0 500 ~ 999 12.0 1000 ~ 1999 11.5 2000 以上 11.0 若已知每次订购成本为300，存货成本每单位每年为单价的10%，求最佳订购量。

(三)允许缺货的EOQ模式

有时为了经济上的考虑，使得缺货变的可以默许，这种缺货后补的方式，通常发生在存货成本较高的状况。

Q= ×

S= ×

Imax= ×

练习 5

若公司需要某种零件以供生产用，该零件每月需求量为2000件，每次的订购成本为80元，每件每年之储存

成本为6元，假设允许缺货后补来补充存货，而缺货后每件每月之缺货成本为0.4元，问每次应订购多少件

为最经济,

(四)几率性需求的存货模式

* 当需求数不再是已知，而是一个随机变数时，之前所谈的EOQ模式其适用性将大幅降低，必须加以修正。

而其分析方式可透过统计技术为之。

* 服务水准:顾客来买商品不会遇到缺货的机率。

练习 6

* 某制造商用EOQ分析，得到Q*=25，而年需求量为200单位，前置时间3周。

1、假设每周需求量为4单位，求再订购点。

2、若制造商需求为机率性，其前置时间内需求为常态分配，且µ=12，σ=2.5，此厂

商允许每年有一次缺货，

求再订购点。

练习 7

若年需求量1000，每次订购成本为1020，存货成本每单位每年320，前置时间内需求量为常态分配，期望需

求数为25，目标准差为5，问:

1、厂商每次之订购数应为多少,

2、若厂商在每个给定的订购周期内，只允许2%的缺货率，则订购点与安全存量各应为何,

3、因不确定需求而产生的成本为多少,

4、若订购数30单位，缺货机率为多少,

练习 8

甲公司自乙公司处购进某种商品，然后再转售出去，依据过去资料显示该产品的需要量分配如下表:

需求 12 13 14 15 16 17 18 19

机率0.1 0.15 0.15 0.2 0.2 0.1 0.05 0.05

每次订购手续费用520，存货管理成本为每件、每年成本为3，缺货成本为,10/年、件，购运时间为一星期，

每年以52周计算，求:

1、经济订购量 2、订购点

3、安全存量 4、每年平均缺货成本

5、不缺货机率

Home Work 1

1、计算公司现有物控方式的总成本及采用了EOQ模式后的总成本，并加以比较:

2、计算公司库存的周转率;

3、计算公司仓库的服务水准;

4、列出主要物料的采购前置期。

Home Work 2

*若以下为某一计划期间内不同周对于某产品的净需求，假设前置时间为一周:

周 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

净需求 20 34 8 50 51 9 38 13

若年需求1440，采购成本60，存货成本每单位每年27，一年若有50周。

1、若以依量订购来安排，则应如何安排,

2、利用周期订购量来安排何时应下订购单采购,

3、利用最低总成本来安排，就在何时下订单订购,

Home Work 3

* 一面包店每天烘制面包若干条，每售一条可赚20元，但若当日所烘制的面包太多，以致于有剩余时，则

多余的一条面包则造成损失10元，某一管理学院学生为此面包店的销售数做如下的预测:

每日售出条数r 10 20 30 40 50 60 70

机率p(r) 0.05 0.05 0.10 0.25 0.25 0.20 0.10

若上述预测机率为正确，则面包店每日应烘培几条面包才能使预期总成本最小(成本应包含应赚未赚及剩余

损失)

Home Work 4

* 某面包厂将所制的面包每日分送各店，面包成本每块40元，各店于制出日售出的面包，按每块60元供应，

若没售完，则次日售价每块30元，未满足需求成本估计每块为40元，该面包需要量之机率分配介于1000

与2000间之均等分配。求每日最佳产量,

P.S.单期模式的服务水准:

THE END