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第一章 简答题
1、试述生产系统的基本结构。
①精益生产的基本结构其体系有三大支撑：零库存、多品种、零缺陷 ②与三大支撑对应的管理技术为准时生产、组成技术、质量管理 ③其基础为计算机网络支持下的并行工作方式和小组化工作方式。 2、生产管理的基本内容包括哪些？
①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。
②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。 ③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。 3、服务业的运作管理与制造业的运作管理是有哪些不同？ 1.服务的本质特点
与制造业所产出的有形产品相比，服务业所产出的无形产品—服务，也具有鲜明的特点，这此特点主要表现在以下方面。
(l)服务的无形性、不可触性。这是服务作为无形产品与有形产品最本质、最重要的区别。虽然许多服务的一部分也是可触的，如服务没施和所提供的物品，但是从顾客的角度来说，其购买服务的目的是要得到一种解决问题的能力，得到一种功能，而不是物品本身，如顾客购买一张机票的目的不是为了购买机票，更不是购买某个航班或飞机上的座位，实际上购买的是空间位置的转移。飞机仅仅是顾客实现空间位置转移的物质于段。
(2)牛产与消费的同步性。月反务只能在顾客到达的时候才能“生产”。例如，只有当患者在场时医十才能给患者诊断治病，理发店只有顾客在场时才能为顾客提供理发服务。服务的这种特性使得服务质量不可能预先“把关”，使得服务能力〔设施能力、人员能力)计划必须能够对应顾客到达的波动性，使得服务的“生产”与“销售”难以以分，这此特性也导致服务运作管理必须采用一此特殊的方法: （3）服务的不可储存性。由于一项服务的消费往往足与它的‘·牛产”同时发生的，因而服务通常足无法储存的。当吃机离开跑道时。一般情况下，从该航班可获得的收人就已确定，即使该飞机仍然有空座位。也不可能再从该航来获得任何收人;饭店某夜的空要过了该夜，就不可能再利用，从该牛产能力获利的机会就完全消失。由于服务不可服务能力的设定就是非常关键的。服务能力的大小、设施的位置对于服务业企谁的获有至关重要的影响。如果服务能力不足。会带来机会损失;而服务能力过大，会白白支付多固定成木。
(4)服务的顾客参与性。在制造业中，生产过程与使用过程是分离的，顾客看不到的的进行过程。而在服务业，顾客从始至终是参与J七中的，“顾客就在你的门一中”，企业的整个运作过程猎露在顾
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客面前。一般来说，顾客参与有两种形式—卞动参与和被动参与，由此也可能带来两种结果—捉进服.务的进行和妨碍服务的进行。
（5）服务的土观感受性。服务的最终质量不仅取决于服务设施所处环境、服务装置的特性、服务者的服务技术技能等因素。而且取决子顾客自身的心理感受:同样一项服_务，对小同的人而台感受是不同的.由于受人的感受影响有时甚至会出现较大的反差。这种特征决定了服务必须体现个性化要求。
2.制造业与服务业的区别
（1）制造业是以产品为中心组织运作，而服务业是以人为中心组织运作。制造业通常是根据市场需求预测或订单制定生产计划，在此基础上采购所需物料，安排所需设备和人员，然后开始生产。在牛产过程中，由于设备.玫障、人员缺勤、产品质量问题等引起的延误，都可以通过预先设定一定量的库存和富余产量来调节。因此，制造业的运作管理是以产品为中心而展开的，士要控制对象是生产进度、产品质量和生产成木。而在服务业的运作过程中主要是人对人的，需求有很大的不确定性，难以预先制订周密的计划和规范的服务程序，即使有一定的计划和程序也仍然会由于服务人员的随机性和顾客的随机性而产牛不同的结果。
（2）制造业可以用库存来调节供需矛盾，服务业往往无法用库存来调节供需矛盾。市场需求往往是波动的，而企业的生产能力通常是一定的。制造收对应这种需求波动的方法主要是利用库存，预先把产品生产出来，以满足高峰时的需求或无法预期的需求。因此，可以充分利用企业的生产能力口而对于很多服务业来说，却无法预先把服务“生产”出来供应给共后的顾客。例如，航空公司某航拼的空座位无法存起来出合给第二大的顾客。因此。对于服务业来说，其所拥有的服务能力只能在需求发生的同时加以利用，这给服务能力的规划带来了很大的特殊性。
（3）制造业生产设施可远离顾客，服务设施必须靠近顾客。制造业的’l产设施可以远离顾客，从而可服务于地区、全国，甚至国际市场，这意味着它们有比服务业组织更集中、规模更大的设施，更高的自动化程度和更多的资水投资，对流通、运输设施的依赖性也更强。而对于服务业来说。服务不可能被运输到遥远的异地，因此其服务质量的提高有赖于对最终市场的接近与分散程度、设施必须邵近旦U顾客群。从而一个设施只能服务于有限的区域范用。这导致了服务性的运作系统在选址、布局等方面与制造业不同。
（4）制造朴实物形态的东西较多，服务谁无形的因素较多。制造业的厂房、技术、设备、物料、产品等都是最主要的牛产要素，是保证企业牛产经背活功正常进行必不可少的物质条件。而在服务业中，概念、方法、形象、品牌等无形因素发挥着重要的作用，实物的东西较少。服务业很少能利用专利保护自己，服务业要提高竞争力，必须从无形乎。同时、服务产品的无形性还带来了质量方面的队别，有形产品的质量度量起来易。而无形产品的质量度量起来难度往往较大。
制造业和服务业的主要区别是，很多企业的特点介于这两个极端之间。也有很多差别仅仅是程度上的差别。例如。越来越多的制造业同时提供与其产品有关的服务。在其所创造的附加价值中。物料转换部分的比例正逐渐减小。同样，许多服务业经常是成套地捉供产品和服务。例如。在餐厅，顾客同时需要得到食物和服务;在零售店。顾客也需要同时得到商品和服务。 案例题：
1、 从运作管理的角度看，F公司目前的运作管理模式是如何实现生产运作管理目标的？ （1）业务外包战略
（2）全球性资源优化配置
（3）供应商管理库存的管理方式 （4）战略联盟的合作意识。
2、 F公司的运作管理模式还需要从哪些方面做进一步的改进？
答：可以从通过供应链系统、建立战略合作伙伴关系、设立中间仓库这些方面做进一步的改进 第二章
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1.运作战略与企业总体战略的区别与联系是什么？
答：运作战略是指企业在其经营战略的总体规划下，决定选择什么样的生产系统，确定什么样的管理方式来达到企业的整体经营目标、对运作系统的整体谋划。现在讲的运作战略不仅包括企业的生产管理战略，也包括与生产或服务配套的物流运作战略。 具体的说运作战略就是要决定企业在产品/服务、生产过程、生产方法、制造资源、质量、成本、生产周期、生产计划、企业物流模式等方面的行动方案的选择。 企业总体战略是全局性的战略，是从整个企业所处的市场环境、社会文化背景及政治局势出发的包括企业所有职能部门在内的实现企业远景规划的方案及实施策略的长期计划。运作战略是职能战略，它制定出实现企业战略的产品方案，确定构造符合企业战略的生产运作系统及实现企业战略的一系列决策规划内容和程序，是企业总体战略的一个部分。运作是讲某一部门的连续。企业战略是整个公司的。联系是没有运作管理就没有企业总体。 2.运作战略的制定应包括哪些内容？ 答：运作战略的制定应包含：
（1）产品或服务的选择---对象决策。
（2）厂址选择---企业生产、服务网络的布局决策。 （3）产品、服务—流程矩阵-----生产类型和流程决策。 （4）物流系统规划与布置-----过程组织决策。
3.何为运作战略矩阵？它由哪几部分构成？请试着选择一个企业，并用运作战略矩阵将其目前采用的运作战略描述出来。
答：运作战略矩阵是指企业在其经营战略的规划下，决定选择什么样的生产系统、确定什么样的管理方式来达到企业的整体经营目标、对运作系统的整体谋划。 它由生产过程、方法、制造资源、质量、成本、生产周期、生产计划、企业物流等构成。
4.已知5个相同的工件要经4道工序加工，其工序单件时间见教材第38页表2-3 表2-3 工序时间表 工序号 1 2 2 3 4 4 5 工序单件时间/分 8 求：（1）在顺序移动方式下，这批零件的加工周期。 答：T=5×（8+2+4+5）＝95
（2）在平行移动方式下，这批零件的加工周期。 答：T=（8+2+4+5）+（5-1）×8＝51 （3）在平行移动方式下的平行系数。 答：T＝1-51/95＝0.46
5、已知4个工件要经5道工序加工，其工序单件时间见教材第38页表2-4 表2-4 工序时间表 工序号 1 2 4 3 5 4 10 5 9 工序单件时间/分 8
工序之间的转送时间为2分钟，求：
在平行移动方式下，这批零件的加工周期。 答：T=（8+4+10+5+9）+（5-1）×10＝76
在平行顺序移动方式下，这批零件的加工周期。
答：T=4×（8+4+10+5+9）+（4-1）×（4+4+5+5）＝198 第三章
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思考题
1.产品开发在企业战略中的重要地位。
答：产品开发战略是企业对市场机遇与挑战、内部资源能力的优势和劣势所进行的全面的、前瞻性的思考和认识，也是做出的深思熟虑的选择和决定。产品开发战略能避免企业临时地、随意地、盲目地开发和进入一些没有市场价值的产品，而忽视了那些真正能够提升市场竞争力的产品机会。产品开发战略是企业产品开发的军事路线图，指引产品开发的方向和路标。
2.研究产品开发过程对产品本身的影响，并讨论科学和合理地组织产品开发过程的重要性。
答：产品设计在设计过程中难以考虑到顾客需求制造工程、质量控制等约束因素，容易造成设计和制造脱节，所以设计的产品可造性可装配性比较差。使得产品开发过程变成设计、加工、实验修改等多重循环，从而造成设计改动量大、产品开发周期长、产品成本高。 3.解释基础研究与应用研究的含义。 答：所谓基础研究，主要是指为了认识的目的而获取自然规律、原理的新知识所进行的创造性研究；所谓应用基础研究，主要是指为了实现某一特定的或具体的应用目的或目标而获取应用原理、规律的新知识所进行的独创性研究。两者的共同点在于：都是获取有关规律、原理的新知识，都进行创造性或独创性研究。两者的区别主要是：前者主要以认识为目的的而无特定的或具体的应用目的，因而强调一般的创造性；后者则主要以特定的或具体的实际应用为目的，因而强调其独创性。 4．什么是并行工程？其主要思想和特点是什么？
答：并行工程是对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法。
主要思想：1）设计时间同时考虑产品生命周期的所有因素，作为设计结果，同时产生产品设计规格和相应的制造工艺及生产准备文件。2）在产品设计过程中各活动并行交叉进行。3）不同领域技术人员的全面参与与协同工作，实现产品生命周期中所有因素在设计阶段的集成，实现技术、资源、过程在设计中的集成。4）高效率的组织结构。 特点：1）产品设计的个阶段是一个梯阶、渐进的连续过程，概念设计、初步设计、详细设计等设计阶段的划分只标志着产品和设计的粒度和清晰度。2）产品设计过程和产品信息模型经历着从定性到定量、从迷糊到清晰渐进演化的过程。3）产品设计过程和工艺设计过程不是顺序进行，而是并行展开，同时展开。 5.比较分析并行工程与传统的产品开发组织的区别。
答：传统的企业产品开发一直采用串行的方法，即从需求分析、产品结构设计、工艺设计一直到加工制造和装配是一步步在各个部门之间顺序进行的。串行的产品开发过程存在着许多弊端，首要的问题是以部门为基础的组织机构严重地妨碍了产品开发的速度和质量。难以考虑到顾客需求、制造工程、质量控制等约束因素，易造成设计和制造的脱节，它能够并行的集成设计、制造、市场、服务等资源。并行工程是一种强调个阶段领域专家共同参加的系统化产品设计方法，其目的在于将产品的设计和产品的可制造性、可维护性、质量控制等问题同时加以考虑，以减少产品早期设计阶段的盲目性，尽可能早的避免因产品设计阶段不合理因素对产品生命周期后续阶段的影响，缩短研制周期。 案例题1
FH公司跨职能产品开发模式的实践
FH公司的主营产品是光纤通信系统, 并且_直在该领域保持国内技术领先水平。 由于中国通信市场规模极具.吸引力且仍在快速增长· (较之国外通信行业趋冷的局面, 优势明显), 加之国家在通信产品制造行业中的外企管制政策、 税收政策等方面没有对民族企业进行有效的保护., 因此近年来 FH面临的市场竟争压力明显增大。要使企业在激.烈的竟争中保持核心竟争力,持续生存下去, 必须优化的一个重要内容就是改善研发项目管理。 l. 跨职能产品开发小组的组建目的
并行工程是近年来业内讨论较多的研发项目管理方法。 它是二种企业组织、管理和运行的先
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进设计、 制造模式; 是采用多学科团队和并行过程的集.成化产品开发模式。 FH决定采用并行工程提高产品.开发的绩效。公司、以 FH-MSTP项日为对象, 成立了跨部门的产品总体小组, 负责对
研发项目进行满足市场需求、 技术可行性和制造工艺等方面的把关。
具体做法是,把产品开发同市场、:用户、销售、.采购、生产等各方面紧密结 合起来,协同工作,使信息利用最大化、资源使用最佳化,并通过跨职能产品开发小组的工作方式, 打破各职能部门之问的信息壁垒, 把生产制造过程中的缺陷
及用户不满意的问题落实到前期的产品开发过程中,使开发出的产品开发成本低、时间短、质量用户满意。
2．FH-MSTP 研发项目背景介绍
近年来，多业务传送平台(multi-service transmission platform, MSTP)技术已经发展为各电信运营商构建基础网络平台的主要建设方案。由于目前MSTP解决方案主要采用基于 SDH(同步传送体制)的构架,因此又被称为下一代SDH传送技术 。
为快速响应市场需求, FH公司对MSTP项目的启动略早于 MSTP国家标准的开始起草时间, 因此在项目的第一阶段基本上无标准可循(国际上至今无MSTP标准, 也无法提供参考)。 FH MSTP项目第二阶段的研发工作是在通信标准讨论定稿后开始的, 结合了标准的要求和第一阶段产品推广应用中积累的对网络构建模型和业务形态的理解. 进行了进一步的技术创新, 使之更加符合市场需求。
3. MSTP跨职能产品开发小组的组建
根据 MSTP产品所涵盖的技术领域以及 FH公司部门设置情况, 成立了跨职能产品开发小组。具体组成情况见图3-11。总体组、跨职能项目小组成员涵盖了公司内部各部门以及公司所处价值链的上游、下游, 以做到在项目开发之初就能够充分发现项目可能存在的各方面问题。
图3_11 MSTP跨职能项目组的构成
总体组为跨部门常设单位, 负贵全公司产品开发的总体评审和过程管理。 MSTP跨职能项目组在总体组领导之下开展工作, 负责该项目的具体研发。
市场部负贵调查市场需求, 并通过和关键用户充分沟通,形成该项目的市场需求分析报告, 提交总体组; 在产品研发的各阶段, 市场部成员负责将产品信息实时传递到销售一线,直至最终用户,提前做好市场铺垫工作。 4. MSTP项目小组的工作原则
在构建项目开发小组以及实施产品开发工作的过程中，FH公司遵循了如下基本管理原则: （1)建立包含多学科的集成化产品开表 团队; 根据产品复杂程度的不同和涉及范围的不
同,团队可以有.企业级、产品.级、部件级和零件级等不同层次。在MSTP项目中,成立了企业级(上部分谈及的项目小组)和部件级(负责MSTP项目中某些重要单盘的实现) 两个层面的跨职能项目组。
(2)对团队予以充分的授权, 给子团队正常工作所需要的各种资源和环境, 团队则对所开
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发的产品对象负全部责任。
(3)组长有相当的权力安排产品开发对象的计划, 并能决定组内成员的奖惩问题。对于团队
成员的考核，采用“工作在哪里,就由哪里负贵的原则”原则。
(4)团队成员来自各功能部门,他们的日常工作指令来自团队的领导,而不再像过去那样由
部门领导为他们分配任务。
(5)强调自我管理及团队精神,所有成员共同决定项目进度及开发方案,共同解决项目的重
要环节,但项目经理享有最终决策权。
(6)团队的协同工作基于必要的网络化平台和计算机辅助设计工具,利用信息数字化及
Intranet企业内部网络平台在一定程度上保证团队工作的高效率和可协作性。 MSTP项目组中人员协同工作所需的信息共享通过企业的内部、外部网络完成。在内部网络中,由公司的IT管理人员为项目组划分专用的VLAN(虚拟局域网)，使不同部门、处于公司不同办公区域的项目组成员,能够通过网络安全地实现信息共享。在外部网络中,主要利用向电信局申请的VPN业务, 帮助遍布全国的市场人员、上下游客户交互信息。 FH公司内外部的计算机网络帮助项目组成员及时、准确地实现信息互通,极大地提高了工作效率。
(7)规范团队的协同工作,如定期例会、电子化文档等。
(8) 强调项目计划的完成依靠小组全体成员而不是依赖某个人。
(9)如果部分子项目的完成需要某小组成员所在部门的其他资源的调动, 此时该小组成员将承担联系跨职能产品开发小组和其行政隶属部门资源间的沟通、街接工作，保证研发项目所需资金的及时到位或由于工作并行的要求而需要其他职能部门同步检查、测试某些中问结果。 5. MSTP時职能产品开发实施效果
FH公司于2001年5月开始立项进行 MSTP的研发工作，2002年4月结题。由于技术的改进，该项目的研发工作分为两个阶段。第一个阶段采用的传统的项目管理方法,使公司感觉到效率很低。第二阶段并行工程管理方法的引入, 使 MSTP的第二阶段研发工作大为改观,提前完成了公司下达的开发计划。前后对比, 为分析并行工程在通信制造企业研发项目管理中的应用提供了很好的例证。
1、 从FH公司MSTP跨职能项目组的工作方式看，成功实施并行工程的核心因素是什么？ 答 ：核心因素：改善开发项目管理。
2、 如何规避跨职能协作模式带来的潜在风险？
答：要有一个集成化产品开发团队，然后有很明确的不同级层次；有充分的授权；有组长负责制；团队成员的日常工作来自团队的领导；有团队精神，项目经理有最终决策权；团体的信息能及时共享；有规范团队的协同工作。 案例题2
LSJ玩具公司
LSJ玩具公司现在的主要任务是引进一条标准的流水生产线, 可以生产优质的、独特的、可以“从婴儿期玩到青春期”的玩具。 LSJ公司每年都要推出1~ 2种新的玩具,这已经成为惯例。在2oo5年8月,公司老板兼生产经理王伟先生接到他的玩具发明者的报告,说他们已经设计出一种,名为蕾蕾的娃姓。这个娃娃有50厘米高, 并能通过一个电子合成器讲笑话。公司的三大制造职能部门之一一一设计技术部门提出, 可以利用公司的多功能浇铸工具浇铸生产蕾蕾娃娃所需的塑料件。在新玩具的最初生产阶段,主要依靠其技术人员在生产过程中“调整”产品的设计, 并进行质量监替。 生产过程很短, 以满足顾客的订单需要。
如果蕾蕾娃娃投入生产, 生产规模必须扩大, 装备和检测过程也要做出巨大调整。 目前,每个玩具制造商都是在各自的车间里完成几乎所有的生产步骤。工艺技术部门相信, 以目前的技术工艺水平和工作能力, 新玩具的装配没有问题, 但合成器和电池驱动的运动装置的生产必须转包
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出去 。 LSJ公司与分包商一直保持着良好的关系。 因为公司能较好地控制订单的提前期, 这样在该地区的几家大玩具制造商中,分包商更加青味于 LSJ公司,而且王伟喜欢大的产品计划,这样可以让下属50家玩具制造商全年都有活干。他也相信,公司的三个生产部门一玩具城堡部、 玩偶部和新奇小玩具部的经理们都会喜欢这个玩具 。 部门经理李涛已经申明: “我的工人可以生产任何一种玩具, 只要有产出命令, 我们就能交货。”
市场部门预测,在春节高峰期间,蕾蕾娃娃的市场需求是50000个。这种姓娃的零售价定为295元一个。 工艺技术部门进行的一个初步的成本分析表明, 每个娃娃的制造成本不会超过70元。公司目前以70%的生产能力运转, 经济上可行,而且现金流也没有问题。 目前,王伟面临的决策问题是: (1)由公司自已制造蕾蕾娃姓。
(2)将工作转包给一家专门大量制造玩具的厂家, LSJ公司的米购成本为80元。
1、 你的建议是什么？
答：建议：首先是玩具公司设计部门设计的产品的需求度和受欢迎度需要做一个市场调查，然后根据实际情况来确认是否需要批量生产；其次如果有需要的话，要严格设计好产品的加工周期，确保50000个玩具能在春节前上市，运用合理的设计方式来确定合理的加工方式。如果可行的话，就可以由自己的公司制造蕾蕾娃娃。 把工作转包给玩具厂家，LSJ公司的采购成本是80元的话，比自己公司生产贵10多元，但是自己公司还会投入前期的设备改造，就需看这批改造的费用多少，从而判断产品的利润大小来觉得是否外包。其二还得考虑外包在产品的整个加工期间的可能出现的问题能否可以得到及时解决。 综合考虑以上方面的因素来决定是否外包还是自己生产。 第五章
1.什么是代表产品？什么是假定产品？如何进行生产能力和生产任务之间的平衡？
答：代表产品：在结构与工艺相似的多品种的系类产品中，选择产量与劳动产量乘积最大的产品作为代表产品，将其他产品按劳动量换算为用代表产品表示的数量。 假定产品：实际上并不存在的产品，只是为了结构与工艺差异大的产品有一个统一的计量单位而假定的。 计算生产能力的目的就是为了衡量生产计划的可行性，因此要进行生产能力与生产任务的平衡。如果生产能力满足不了计划任务的要求，应采取一定的措施扩大生产能力，如果生产能力大于计划任务，则应设法利用生产能力，以免造成无端的浪费。有了平衡分析，计划人员就可以做到心中有数，采取措施安排好生产能力。对于能力不足的时段，要提出相应的需求计划，落实生产单位所能提供的能力，对于能力有富于的时段，要尽可能加以利用。 2.处理非均匀需求有哪几种策略？ 答：第一种是改变需求的方法。 1）通过改变价格转移需求 2）推迟交货
第二种是调整能力的方法。 1）改变劳动力数量 2）忙时加班加点 3）利用半时工人 4）利用库存调节 5）转包
6）改变“自制还是外购”决策。
3.教材第113页表5-17为某医院急救室3个月的实际需求数据 表5-17 1—3月的实际需求数据 月份
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3 实际需求 721 816 671 若第一个月的初始预测值为：SA1=706，平滑系数a=0.2,试计算第2-4月的一次指数平滑预测值。 答：F2=706+0.2（721-706）=709 F3=709+0.2（816-709）=730.4 F4=730.4+0.2（671-730.4）=718.52
4. 教材第113页表5-18所示为某种型号赛车轮胎的销售记录： 表5-18 赛车轮胎某年度销售记录 月份 销售量 1 96 2 106 3 100 4 100 5 100 6 98 7 99 8 94 9 106 10 105 11 102 12 99 求：
计算当初初始预测值X0=100.a=0.2时的一次指数平滑预测值。 计算当初初始预测值X0=100.a=0.3时的一次指数平滑预测值。 按12个月的数字计算平均绝对偏差MAE
求：（1）计算当初始预测值X0=100，a=0.2时的一次指数平滑预测值。 （2）计算当初始预测值X0=100，a=0.3时的一次指数平滑预测值。 （3）按12个月的数字计算平均绝对偏差MAE。 答：各月份的一次指数平滑预测值及12个月平均绝对偏差MAE的如下表所示：
月份 实际销售量 X0=100，a=0.2 X0=100，a=0.3 预测值 误差 MAE 预测值 误差 MA 1 96 97.2 -1.
2 2.49 98.8 -2.2 2.14 2 106 98.96 7.04 100.96 5.04 3 100 99.16 0.84 100.67 -0.67 4 100 99.32 0.68 100.46 -0.46 5 100 99.45 0.55 100.32 -0.32 6 98 99.16 1.16 99.62 -1.62 7 99 99.12 -1.12 99.43 -0.43 8 94 98.09 -4.09 98.8 -4.8 9 106 99.67 6.33 100.96 5.04 10 105 100.73 4.27 102.17 2.83 11 102 100.98 1.02 102.11 -0.11
12 99 100.58 -1.58 101.17 -2.17
5某公司的管理人员已知今后6个月的需求预测及相关生产费用（表教材第114页5-19） 表5-19 某产品计划编制数据 周期/月 预测/件 1 200 2 200 3 300 4 400 5 500 6 200 总计 1800 成本信息：生产
正常时间=2元/件 加班时间=3元/件 转包合同=6元/件
库存=1元/（件*月）（按平均库存水平考虑） 缺货=5元/（件*月） 现在他们想制定一个总体计划，现有两种思路：
1、 基本思想是用库存吸收需求波动，在正常工作日内按稳定的出产率生产产品，但是允许缺货。
他们希望初始库存为0，最后的库存也为0，该公司现有15名员工。
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答：根据题意，作如下补充假设：1.两种方案的目标产量相同。库存条件相同且允许缺货。使其总费用具有可比性
2、管理人员指知道有一个工人将要退休，管理人员不想在招工，而是采用加班的办法弥补生产不足，正常出产量变成280件/月，最大加班产量为40件/月。
请比较两种计划方案，为其选择一个合理的总体计划，计算出总生产费用。
不作要求，不必做。
2.采用表格计算如下：通过计算，方案1要比方案二节约费用￥60，因此推荐方案一作为最终方案。其总费用为：4200元 案例题
APS在 H公司订单管理中的应用
随着国内外竟争的加剧, 一家从事个人电脑生产的企业一H公司一已经感受到了重重压
力 。在他们这个行业,产品的更新速度简直令人眼花缭乱,平均每6个月产品就有一次大的更新,至于小的更新则是每个月都有一次。在生产成品的成本中, 一大部分是来自零部件。 企业已经认识到, 只有追求更高的及时交货率、 更低的庫存和更短的生产周期, 才能在这个行业中立足与发展。
如果零部件的成本一定的话, 那么尽可能地减少过期品与库存积压就成了降低成本的主要途径。 具体可以通过以下几个办法来实现: ①对可能产生的过期品与库存积压进行实时监控, 以及时决定可以把a那些采购计划取消掉, 把这些积压尽可能地充分利用起来。 ②寻找到一种逐渐消耗当前库存的方法, 使得损失最小化。 比如, 有一批磁盘驱动器暂时积压, 那么通过开发一种家庭适用型的产品, 可能会把这些积压消耗掉。 但是, 以上两种办法仍然受到需求波动的影响, 那么,有没有一种动态的方法呢? H公司想到了先进计划与排程系统(advanced planning and scheduling, APS)。 1.先进计划与排程系统
对于制造行业来说, 一年到头在忙的事其实就是争取订单,然后按约定交货，并从中获利。无论最终的产品具体表现为什么形式,是日常消费品、家用电器还是纺织品或者汽车,几乎每个制造企业的竟争优势都无外乎来自两种能力:一是及时交付产品的能力; 二是能够对整个经营范围内的供货情况进行实时查询的能力,从而向客户提供最快捷、准确的信息。近期以来,企业对Aps的需求增长得非常快,其原因就是APS能够强有力地支持企业进行“全面订单管理.”(total order management, TOM),而这正是企业为了提升上述两种竟争力所必需的。概括来说, APS的作用不仅表现为交货及时率的提高, 而且体现在生产周期缩短、库存成本压缩、产品组合更加合理化等多方面。
一旦企业把及时交货能力作为竟争优势之一来看待, 那么订单管理处理流程的.一场变革便势在必行。 民航业就是一个很好的例证: 在线订票系统启用之后, 只要我们打个电话,订票系统就能马上做出答复,告知能否安排航班,航班的价格也并非一成不变, 而是可以根据当时的供需情况以及某些行业规定进行实时动态的调整。
那么,制造业是不是也能借助 APS,提供令客户满意的订货服务,根据他们的需求进行安排,同时又能保证物料的排产计划能顺利地贯彻落实呢?答案是肯定的。其实民航业也存在“排产计划”,那就是座位的分配以及经济舱与一等舱在优先权上的不同等问题。 民航业根据预测决定究竟多少座位安排成一等舱, 这和制造业中决定一个获利最大的产品组合矩阵有着异曲同工之处 。 2. APS的实施效用
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H公司的一个销售员刚从某个客户那里争取到了一份较大的订单, 要求系统给出一个交货时问。 显然,这笔订货是偶然的, 系统本来设有预先的计划安排,而客户要求实时地(最好在几秒内)提供交货期(分批发运)、价格等许多信息。但是,由于企业手头没有零部件的现货,所以只得向供应商询问交货期和报价, 继而根据自已的生产能力, 决定最后的报价。 如果采用过去的处理机制, 当这些信息到达客户那里时, 往往就是几天以后了, 如果这笔订单涉及多家零部件供应商、 分包商, 时间还会更长 。 这是因为从供应商那里得到反馈会花费相当长的时间, 把这些反馈综合在一起并做出决策是一个枯燥而费时的过程。 显然, 这与客户对 H公司的要求是不一致的。现在, H公司找到了一个能够及时响应的系统,可以向客户提供一个可靠、可行的答复,并回答物料能否到达以及生产能否安排等许多问题, 最终依据对客户的许诺把生产安排逐步展开。
问题：在大多数企业中，制定计划与更新计划的周期都比较快长，有时会大大超过实际的生产周期。另外，由于市场需求是经常变动的，企业要想减少预测的不准确性，只有努力缩短计划制定和更新周期，（理想状态是零件划周期）这样 就在两者间出现了矛盾，你认为APS能够解决这个问题吗？
第六章
1.ABC分类法的本质是什么？
答：该方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素。 2.如何理解安全库存与服务水平的关系？
答：安全库存是一种额外持有的库存，它作为一种缓冲器，用来补偿在订货提前期内实际需求超过期望需求量或实际提前期超过期望提前所产生的需求。安全库存对公司的成本有双重的影响，降低缺货损失费，提高服务水平，但会增加维持库存费用。但是，即使有安全库存的存在，仍不能保证顾客的每一次需求都能得到保证，因此缺货是不能避免的。服务水平是衡量随机型库存系统的一个重要指标，它关系到库存系统的竞争能力。服务水平越高，安全库存量越大，所花的代价也越大，但服务水平过低又将失去顾客，减少利润。也就是说，在服务水平较低时，稍稍增加一点安全库存，服务水平提高的效果就很明显。但是，当服务水平增加到比较高的水平，再提高服务水平就需要大幅度增加安全库存
3.老张所在的公司所需部件A、B 要向供应商订购，改公司每年生产52周，部件A的需求相对稳定，库存下降到订货点时再订货。部件B的供应商每3周访问公司一次，有关数据见教材第144页表6-9 部件 年需求量（件） A 10000 B 5000 20% 25 1 5 2 单件年存储费用（占单价）比例（%） 20% 每次生产准备费用（或采购费用）（元） 150 提前期（周） 安全库存（件） 单价（元） 4 55 10 部件A 属于何种存储控制系统？画出示意图。订货点与经济订货批量是多少？ 如何对部件B进行存储控制？
案例题
1、 由表6-13就算出的保存费用，明显低于用经济订购批量模型计算机的保存费用，为什么？
2、 徐先生的计算有什么不符合实际的地方， 他建议的改进措施是否可行？为什么？怎样做才能
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合理？（此题不需要做）
答：（1）部件A属于：连续检查库存控制系统。 订货点=(4×10000/364)+55=165 经济订货量：D=150×10000=15000000
（2）每次订货成本150×52=7800 保管费用：0.2×10000=2000 经济订货量：根号2×1500000×7800/2000=3421 B部件定期检查补货进行存储控制。
以下（教材2）《采购与供应管理》的复习题
采购与供应活动关键流程是什么？
答：因企业性质不同，企业的采购流程也有所区别，但企业的采购过程基本上遵循以下基本流程。采购供应流程涵盖采购部门、供应商、验收部门、仓库（配送中心）、财务、生产、销售等单位。其关键管理流程为确定采购净需求、制定计划、签订合同、验收入库、出库盘点。 招标采购的分类有哪些？
答：《中华人民共和国招标投标法》要求在公开、公平、公正和诚实信用原则的基础上，将招标投
标活动完全置于透明的环境中。从这一原则出发，《招投标法》第十条对招标投标的方式做了调整，原有的公开招标、邀请招标和议标三种方式限定为公开招标和邀请招标两种形式，将非公开状态下进行一对一谈判的议标排斥于法律规定之外。招标可以按不同角度进行分类。按招标方式，招标分为公开招标和邀请招标；按合同类型和计价方式，招标分为总价合同招标、单价合同招标、成本加酬金合同招标。
公开招标信息发布的渠道有哪些？
答：项目公开招标采购方式也称为无限竞争性招标，业主可以在国内外主要报纸、有关刊物上发布
招标广告，公开进行招标。 邀请招标对象符合符合哪些条件？
答：采用邀请招标方式时，为了防止招标人可能故意邀请一些不符合条件的法人或其他组织作为其
内定中标人的陪衬，对邀请招标对象所具备的条件作出限定，包括向其发出投标邀请书的法人或其他组织应不少于3家；该法人或其他组织资信良好，具备承担招标项目的能力。前者是对邀请招标范围的最低限度要求，以保证适当程度的竞争性；后者是对投标人资格和能力的要求，招标人对此还可以进行资格审查，以确定投标人是否达到这方面的要求。 招标采购的必要性包含什么？
答：招标是最富有竞争性的一种采购方式。招标采购方式在国际上应用较早，但在我国起步较晚，
是改革开放的产物。随着改革开放的不断深入，商品经济的迅速发展，招标方式的普及面不断扩大，在建设工程发包、机电设备进口、成套设备采购、利用国外贷款等领域得到较广泛的应用，另外，一些科研项目等服务采购也大胆采用了招标采购方式。从我国近20年的实践看，这种采购方式对于约束交易者行为、创造公平竞争的市场环境、保障国有资金有效使用等方面，起了积极作用。《招标投法》于1999年8月30日经九届人大常委会第十一次会议审议通过，2000年1月1日起实施。《投标招法》共6章，68条。第一章为总则，规定了《招投标法》的立法宗旨、适用范围、强制招标的范围、招标投标活动中应遵循的基本原则以及对招标投标活动的监督；第二章至第四章根据
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投标招标活动中的具体程序和步骤，规定了招标、投标、开标、评标和中标各阶段的行为规则；第五章规定了违反上述规则应承担的法律责任；第六章为附则，规定了该法例外的适用情形以及生效日期。
招标采购的一般程序有哪些？
答：招标采购是一个复杂的系统工程，他涉及诸多反面的多个环节。一个完整的招标采购过程，基
本可以分为：策划，招标，投标，开标，评标，定标六个阶段。 公开招标的条件？
答：公开招标需符合以下条件：
1、 招标人需向不特定的法人或者其他组织（有的科研项目的招标还可包括个人）发出投标邀
请。
（1） 招标人应当通过为全社会所熟悉的公共媒体公布其招标项目、拟采购的具体设备或工
程内容等信息，向不特定的人提出邀请。
（2） 任何为自己符合的招标人要求的法人或其他组织、个人都有权向招标人索取招标文件
并届时投标。
（3） 采用公开招标的，招标人不得以任何借口拒绝向符合条件的投标人出售招标文件，依
法必须进行招标的项目，招标人不得以地区或者部门不同等借口违法限制任何潜在投标人参加投标。
2、 公开招标必须采取公告的方式，向社会公众表明其招标要求，使尽量多的潜在投标商获取
招标信息，前来投标，从而保证公开招标的公开性。
比较不同业态采购与供应的业务流程？
答：因企业性质的不同，企业的采购流程 也有所区别，但企业的采购过程基本上遵循以下基本流
程。采购供应流程涵盖采购部门、供应商、验收部门、仓库、财务、生产、销售等单位。其关键管理流程为确定采购净需求、制定计划、签订合同、验收入库、出库盘点。 采购计划的特点？
答：采购计划和组织的其他计划工作一样具备以下特点。
（1） 它与组织的未来有关。它既不是总结过去的成绩和教训，也不是描绘现在状况，而是
在预测未来趋势的基础上对组织发展的一种前景规划，计划能使组织在一定程度上成功地应付未来。
（2） 它与人们的行动有关。它不是空泛的说教，而是制定一个应遵循的行动路线。 （3） 它与管理的其他职能相关。它影响并贯穿于组织工作、领导工作、控制工作中。组织
根据计划的编制情况，合理有效的组织有限的人、财、物资源，才决策层的带领、
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指导、协调、控制下，确保高效率的完成计划。所以计划是要通过管理的其他职能活动中去执行的。
采购预算的特点？
答：采购计划和组织的其他计划工作一样具备以下特点。
（1） 在预测未来趋势的基础上对组织发展的一种前景规划，计划能使组织在一定程度上
成功地应付未来。
（2） 它与人们的行动有关。它不是空泛的说教，而是制定一个应遵循的行动路线。 （3） 它与管理的其他职能相关。它影响并贯穿于组织工作、领导工作、控制工作中。组织
根据计划的编制情况，合理有效的组织有限的人、财、物资源，才决策层的带领、指导、协调、控制下，确保高效率的完成计划。所以计划是要通过管理的其他职能活动中去执行的。
预算的功能？
答：企业预算是企业追求稳定以及成长，在经营管理上所不可缺少的利器。是否编制预算，就好比航海时任意漂流与航程排定的不同；任意漂流，可能无法达到希望的目的；而排定的航程，就能朝着预定的目标前进，虽然不能保证到达目标，但确实能使目标容易达成。预算的功能包括：规划功能、控制功能、沟通功能、协调功能和激励功能。
1、 制定企业目标及政策 2、 有助于预测未来的机会与威胁 弹性预算的应用？
答：弹性预算编制后，经理人即可比较某期的实际结果与该业务水准下的预算。那么，经理人即不再受静态预算所规定的某预算水平的限制。例如：Snoopy公司三月份无法完成生产10000件的目标，而仅能生产9400件，依据弹性预算所编制的绩效编制如表：
预算生产件数 实际生产件数 变动制造费用 间接材料 润滑剂 动力 合计 9400件 成本公式 0.40 0.10 0.30 0.80 实际成本 3800元 950元 2900元 7650元 9400件 预算成本 3760元 940元 2820元 7520元 差异 40（U）+ 10（U）+ 80（U）+ 130（U）+ 10000件 13 / 24
当实行弹性预算时，所有的差异为不利差异；而在静态预算则表现为有利差异。究其原因，是因为在采用弹性预算时，预算成本以及实际成本均采用同一生产产量（9400件），而采用静态预算，则实际上成本及预算成本按不同的生产量。总而言之，采用弹性预算，就是冰激凌和冰激凌的比较，而静态预算则是冰激凌与热狗的比较，因此弹性预算的差异分析更有助于业绩评价。
从上述分析中，可以看出：即使实际生产产量不是弹性预算上所列的数字，例如上述的9400件，其预算成本仍可与实际成本作比较。其方法仍是按照弹性预算中的变动成本公式，算出产量9400件的预算成本。这就是弹性预算的优点。事实上，只在要相相关范围内，均可使用变动成本公式编出任何业务水准的预算表。 弹性预算和固定预算比较？
答：固定预算和弹性预算都是常用的预算方法。固定预算也称为静态预算。公司既可以用固定预算，也可以用弹性预算。固定预算是这样一种预算，它不论实际达到的活动水平如何保持不变；而弹性预算则是通过认识到固定、半固定和变动成本之间的差别，随着所达到的活动水平的变化而变化。
静态预算一般不能真正的试用与业绩比较，因为可能是在拿两个完全不同的活动水平进行比较。弹性预算的思想是为了克服这样的问题，以便实际达到的活动水平能与属于同一活动水平的预算相比较。销售预算、生产预算以及现金预算都属于静态预算，这些预算均以一个单一的业务水准为编制基础。静态预算须以原定的单独业务水准为基础方可与实际的结果相比较。弹性预算的编制并非“静态”的性质。即使在事后，只要在试用范围内，即可编制一份实际业务量的比较。因此，才被称为“弹性”预算。如果报告的偏差要做各种运用，那么，以相同的方式计算预算和实际数字以及相同的活动水平变化而变化的预算。
虽然弹性预算能够解决制定标准不一致的问题。但也不是所有的公司的部门都需要适用弹性预算。
（1） 固定预算的优势。在固定预算中，预算是根据计划编制的，但实际生产数量可能并非如此。
但最终评价目业绩时并没有根据调整以后的数量对业绩进行衡量也就是说没有考虑数量波动的影响，而只是比较了总的预算数额与实际数之间的差异。因此，对于数量上的波动，管理人员是需要负责的。前面指出了在生产部门使用固定预算造成了不可比性，但如果这种数量的波动能有管理人员来控制的话，固定预算是一种比较好的方法。
（2） 弹性预算的优势。在编制调整弹性预算时，考虑了数量的影响，因此实际数与预算数之间
的差异就没有包含数量的波动。因此，如果管理人员对数量时不可控的，那么弹性预算就是一种合适的方法，由此可见，运用弹性预算可以减少管理人员因数量变动而承担的风险。
（3） 两者差异的比较。这两种不同的预算方法差别在于管理人员对数量的控制能力不一样。如
果管理人员对数量具有某种程度的控制能力时，他才需对数量变动的影响负责。
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根据对219家美国上市公司进行调查后发现，有48%的公司在对生产成本进行预算时使用的弹性预算，但是有27%的公司在对销售部门、研究与开发、管理费用进行预算是用的是弹性预算的方法。这些数据表明了弹性预算在生产部门得到了广泛的应用。在生产部门中，数量指标是已知的，而成本将随着数量的变化而变化。
采购决策的目标？
答：采购决策的目标包括：采购什么物品，即确定物品的品种价格，以及功能的要求；采购多少数量，及确定计划期内的采购总量；确定采购对象，即确定是自制还是外购，外购部分要选定供应商和供应渠道；确定采购方式，即确定购买现货还是够买期货，同种物品是向一家购买还是向多家购买，是由各事业部各自采购还是由集团总部集中采购，是定期、定量采购还是随机采购，是网上采购还是招标采购等；确定一次性采购的需求量，即确定订购批量和批次；确定采购的时间，即确定订购周期和进货时间；确定和种价格购买，即确定合理的价位，能否享受折扣等；确定进货方式，即确定物流配送还是自行提货等；确定参与采购的人员。 采购批量定量分析？
答：一般来说，决定商品采购数量的定性分析所依据的理论有两种。一是市场寿命周期理论。在导入期间，市场要慎重进货，数量要少，并尽量争取代销经营方式；在成长期，应积极扩大进货量，以争取更多的数量折扣；在成熟期，要适当控制进货量，以免盲目进货造成商品积压；在衰退期，应积极清理库存商品，转向经营其他商品。二是商品ABC分析法。对主力商品，原则上应大量采购以节省采购费用，并争取较多的价格折扣，对补充商品原则上要适量采购，对辅助商品要小量采购，以免造成商品积压。 独立需求与相关需求？
答：按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。当一个库存项目的需求不依赖于其他库存项目的需求时，成为独立需求。因此，独立需求是一种不能从上一级需求派生出本级需求的需求类型，既不会发生其他项目的需求对着一个项目的需求形式，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等。这类需求主要受市场等外部随机因素的影响，需求必须经过预测，即根据对历史资料的分析或有由管理人员的经验得到。
当一个库存项目的需求与其他库存项目的需求直接相关时，成为非独立需求或相关需求。相关需求是一种能够从上一级需求项目派生出这一级需求项目的需求类型，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。相关需求是从独立需求中推导出来的，因此，物料需求计划根据独立需求，能够自动的计算构成这些项目的部件、零件，以及原材料的相关需求量。 物料需求计划？
答：物料需求计划是生产制造管理中的核心内容。它是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，已完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。MRP是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物料的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术
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MRP的基本任务？
答：（1）.从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）。
（2）.根据物料需求时间和生产（订货）周期来取定期开始生产（订货）的时间。 MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进度计划，而主生产计划（master production schedule. MPS）是MRP展开的依据。MRP还需要指导产品的零件结构，即物料清单(bill of material. BOM)，才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能助虐计算出零件的采购数量。因此，基本MRP的依据是：主生产计划（MPS）；物料清单（BOM）；库存信息。 MRP物料需求的基本运算？ 影响供应链成本的因素？ 答：（1）.缺乏透明度
（2）,多变性 （3）.产品设计 （4）.信息共享
影响供应链企业成本定额的因素？
答：供应链企业在加入某供应链前，可以通过成本定额的计算，初步把握所投入成本的规模。成本定额必须考虑以下因素：
（1）.企业内大量的数据进行知识化的提炼。相对而言，一次数据的获取并不能难，难的是对一次数据或二手资料的进一步细化的处理、分析和判断。所谓信息不对称的问题实际上是知识的不对称的问题。所以，对物流成本的研究不仅要掌握调查统计理论和物流管理理论，而且要具备相应的制造业和批发零售业的背景知识。
（2）.供应链成本的测定偏差。对供应链成本的研究，无论是在宏观总量的层面上，还是在微观企业的层面上，重要的不在于时间断面的数据测算是不是那么精确，而在与历史过程数据测算的口径和方法是不是能够保持一致，在于所获得的数据是不是具有可比性。人们不可能对所有的物流成本都实施有效的控制，也不可能对每一个供应链活动环节进行精确的成本测定或分配。
（3）.建立企业供应链成本测算规则和方法的参考标准。主要的任务有两个：一是企业运输成本的确认和会计科目单列；二是统一存货持有成本的测算的口径和方法。实际上，这不仅是企业供应链成本管理的问题，而且涉及企业经营管理体系的变革——建立以背景下广泛展开的业务流程重组（BPR），实行“购销分离”和“运销分离”变革的实践为此提供了良好的条件和契机。
目标成本法？
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答：目标成本法是丰田在60年代开发出的成本管理方法，这一方法目前已经得到了广泛地采用。目标成本法的目的在于将客户需求转化为所有相关流程的强制性竞争约束，以此来保证将来的产品能够创造出利润。
目标成本法的流程主要包括三个部分：在第一个部分，市场驱动型成本核算是确定产品的准许成本。这是产品在预期销售价格下销售，并且保证一定利润水平时所能发生的最高成本，准许成本是由目标销售价格减去利润得到的；第二个部分就是确定可完成的产品层次的目标成本；第三个部分就是设定产品包含的每个组件的目标成本。 作业成本法？
答：作业成本法（activity-based costing）以作业为成本核算对象，给予这样的理念：作业消耗资源，产品和服务消耗作业，其目标是降成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或服务中
去。企业可以通过作业成本法识别出那些与最终顾客的效用无关的作业，并通过减少或完全剔除这类无增值作业来降低成本，这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力。
供应链成本主要包括企业内部发生的直接成本、间接成本以及企业间的交易成本。因此，供应链作业成本法应该站在供应链的视角上，以作业和交易为基础分析间接费用来优化产品或服务的总成本。企业内部的间接成本以作业为成本为成本动因进行分析，而企业间额的间接成本（交易成本）就需要以企业间发生的各种交易行为，如谈判、买卖等，为基础进行分析。
生命周期成本法？
答：目前，对于生命周期成本法还没有达成统一的理解，大多是依据Kenneth Blanchard和Wolter J. Fabrycky的定义，“生命周期成本是指在系统的生命周期中与该系统相关的所有成本”。在生命周期成本法系统中，产品使用者承担的成本（包括使用成本和周期结束成本）负责补充传统上由产品生产商所承担的成本。并且除了考虑实物流程及其相关物资和能源流动（LCI）的成本外，还要考虑劳动力和使用知识(如专利)的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考虑产品的开发成本。
在采用生命周期成本法下，就可以确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本，并据此识别生命周期和供应链中的成本驱动因素和其悖反关系，以开发和生产最小总成本的产品。 价格与需求的价格弹性？
答：产品的供给量会随着价格的升高而增加，而需求量会随着价格的下降而增加。如果某种产品价格的轻微变化就可以导致需求的巨幅变化时，则该需求是弹性需求；反之，当价格的巨大变化只引起需求的轻微变化时，该需求是无弹性的。一般来说，消费品的需求价格弹性大，而工业品的需求是没有弹性的。这是由于大部分工业品需求都是相关需求，其需求随着使用这些商品的生产商销售产品数量的变化而变化，但是不会随着商品价格的变化而发生显著的变化。至少在短期内，如果生产商要满足规定的销售数额或计划生产，他们就不能因为价格上升而减少采购量。在弹性需求的情况下，供应商通常会考虑降低价格以吸引更多的买方，从而达到提高收入的目的。
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影响采购价格的因素？ 答：
(1) 供应商成本的高低。这是影响采购成本最根本、最直接的因素。 (2) 规格和品质。采购企业对采购商品的规格要求越复杂，采购价格就越高。 (3) 采购品的供需关系。 (4) 生产季节与采购时机。 (5) 采购数量多少。 (6) 交货条件和付款条件。
(7) 采购方的议价能力与供应者的争辩能力。
此外，采购价格还与市场类型、经济环境、卖方的定价战略、供应地区的差异以及包装情况有关。
成本分析的主要方法？ 答：
1、 总购置成本法
总购置成本又称总所有权成本，是指将供应商的产品送到购买者手中的整个过程所发生的所有成本，不仅包括价格和运费，还包括与该产品有关的其他所有其他成本。
2. 目标成本法
目标成本法是源于竞争价格推导出的产品成本估算方法，它被用来不断改进和更新技术及生产程序，以降低成本。
3． 作业成本法
作业成本法是一种单独核算每种产品间接成本的方法。 定期采购成本分析？ 答：
（一） 定期采购的含义 1. 定期采购的定义
定期采购是指按预先确定的订货间隔期间进行采购补充库存的一种方式。
2．定期采购的目的
当供应商走访顾客并与其签订合同或某些顾客为了节约运输费用而将它们的定单合在一起的情况下，必须定期进行库存盘点的订购。另外一些公司采用定期采购是为了促进库存盘点。
3．定期采购的订购量
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在定期采购时，不同时期的订购量不尽相同，订购量的大小主要取决于各个时期的使用率。它一般比定量采购要求更高的安全库存。
4.定期采购的优点
（1）控制库存，只要订货周期控制得当，既可以不造成缺货，又可以控制最高库存量，从而达到成本控制的目的，是采购成本最少。
（2）降低运输成本。由于订货间隔期间确定，因而多种货物可同时进行采购，这样不仅可以降低订单处理成本，还可以降低运输成本。
（3）节省盘查费用。这种方式不需要经常检查和盘点库存，可节省这方面的费用。 5.定期采购的缺点
（1）不能掌握库存动态。由于不经常检查和盘点库存，对商品的库存动态不能及时掌握，遇到突发性的大量需要，容易造成缺货现象带来的损失。
（2）耗用流动资金。一旦采购品种数量少、占用资金大的产品，那么企业流动资金就会出现紧张。
6.定期采购的实施
（1）适用范围，定期采购仅适用于产品数量大、占用资金较少的商品；对于产品数量小、占用资金较少的商品最好采用不定期采购。
（2）如何计算订货量。采购周期也可以根据具体情况进行调整。例如：根据自然日历习惯，以月、季、年等确定周期；根据供应商的生产周期或供应周期进行调整等。定期采购方式中订货量的确定方法。 定量采购成本控制？ 答：
1.定量采购的定义
所谓定量采购控制法是指当库存量下降到预定的最低库存数量时，按规定数量进行采购补充的一种采购成本控制方式。 2. 定量采购的优点 （1）掌握库存量
由于每次订货之前都要详细检查和盘点库存，才能及时了解和掌握商品库存的动态。
（2）保证流动资金
由于定量采购不会一次性积压太多的资金，从而保证了现金流的畅通。 3. 定量采购的缺点
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（1）占用库存
经常对商品进行详细检查和盘点工作量需花费大量时间，从而增加了库存保管维持成本。 （2）运输成本大
该方式要求对每个品种单独进行订货作业，这样会增加订货成本和运输成本。 4. 定量采购的实施
（1） 适用范围。定量采购订货方式适用于产品数量少、占用资金量大的物品。 （2） 采用采购控制法必须预先确定订货点和订货量。
订货点。通常采购点的确定主要取决于需求率和订货、到货间隔时间这两个要素。在需
求均匀和订货、到货间隔时间不变得情况下，不需要设定安全库存，订货点由下式确定。
订货点=变动周期X每年的需要量/365
订货量。订货量通常依据经济批量方法来确定，即以总库存陈本最低时的经济批量为每
次订货时的订货数量。 产品生命周期制定采购策略？
答：采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为以下四个时期，各有其使用的手法。
（1） 导入期（emergence）。新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早期参与、价值分
析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。
（2） 成长期（growth）。新技术正式产品化产量上市，且产品被市场广泛接受。采购可以
利用需求量大幅增长的优势，进行杠杆采购获得成效。
（3） 成熟期（maturity）。生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的供应到市场上。价
值工程、标准化的动作可以更进一步的找出不必要的成本。并做到节省成本的目的。
（4） 衰退期（decline）。产品或技术即将过时或将衰退，并有替代产品出现，因为需求量
已在缩减至中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。
根据采购特性和供应商制定采购成本策略？
答：
（一） 影响性较小的采购
影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市销价格比较，是属于公平合理的价格，采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。
策略：采用快速，低成本的价格分析方法。比较分析各供应商报价；比较目录或市场价格；比较过去的采购价格记录；比较类似产品采购的价格。
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（二） 杠杆采购
杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以磁因应。因此，采购人员需要花费较多的时间来进行价格上的分析。
策略：采用价格分析并以成本分析为辅助工具。价值分析；分析供应商提供的成本结构；进行成本估算；计算整体拥有成本。
（三） 重要计划的采购
重要计划的采购包括一次性或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、资讯系统或厂房设施等。
策略：采用成本分析为主要方法。计算整体拥有成本；分析整个供应链的成本结构；如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。
（四） 策略性结构
策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员希望与供应商建立长期，或许联盟性质关系。公司应该花较多的时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。
策略：采用成本分析为主要方法。分析供应商伙伴的详细成本资料，并找出可能改善的部分；计算整体拥有成本：分析整个供应链的陈本结构；使用目标成本法；让采购或/及供应商早起参与新产品开发。
成本核算法？ 答：（一）品种法
1. 品种法的定义
以产品品种作为成本计算对象的一种成本计算方法。 2. 品种法的成本对象
品种法的成本计算对象为：产品品种。实际工作中，可以将“品种法”之下的成本对象变通应用为：产品类别、产品品种、产品品种规格。 3. 品种法的计算方法及要点
品种法在实际工作中的应用要点为：以“品种”为对象开设生产成本明细账、成本计算单；成本计算期一般采用“会计期间”；以“品种”为对象归集和分配费用；以“品种”为主要对象进行成本分析。
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4. 品种法的试用范围
品种法适合于大批大量、单步骤生产的企业。 （一） 分批法 1. 分批法的定义
以产品批量作为成本计算对象的一种成本计算方法。 2. 分批法的成本对象
产品的“批”。分批法是一种很广义的成本计算方法，在实际工作中，有“批号”“批次”的定义。可以按照下列方式确定成本对象：产品品种、存货核算中分批实际计价法下的“批”、生产批次、制药等企业的产品“批号”、客户订单—即按照客户订单计算成本的方法、其他企业需要并自定义的“批”。 3. 分批法的计算方法及要点
分批法在实际工作中的应用要点为：以“批号”“批次”为成本计算对象开设生产成本明细账、成本计算单。成本计算期一般采用“自，工期”，一般不存在生产费用在完工产品和产品之间分配。若生产费用在完工产品、在产品间分配采用定额法。 4. 分批法的试用范围
单件、小批生产企业按照客户订单组织生产的企业，因而也称“订单法”。 （二） 分步法。 1. 分步法的定义
以产品生产阶段、“步骤”作为成本计算对象计算成本的一种方法。 2. 分步法的成本对象
分步法下的“步”同样是广义的在实际工作中有丰富的、灵活多样的具体内涵和应用方式，分步法下之“步”在实际应用中。可以定义为下列“步”含义：部门——即计算考核“部门成本”、车间、工序、特点的生产、加工阶段、工作中心，上述情况的随意组合。 3. 分步法的计算方法及要点
较之其他方法，有下列一系列特定的计算流程、方法和含义，分步法成本核算一般有如下要点：按照“步”作为成本计算对象、归集费用、成本计算，成本计算期一般采用“会计期间”法，期末往往存在本期完工产品、期末在产品，需要采用一定的方法分配生产费用。 4. 分步法的试用范围
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大批大量多步多骤阶段生产的企业；管理上要求按照生产阶段、步骤、车间计算成本；冶金、纺织、造纸企业；其他一些大批大量流水生产的企业等。 （三） 分类法 1. 分类法的定义
以“产品类”作为成本计算对象、归集费用、计算成本的一种方法。 2. 分类法的成本对象
分类法的成本对象为产品“类”，在实际工作中，可以定义为：产品自然类别、管理需要的产品类别。
3. 分类法的计算方法及要点
分类法下成本核算的方法要点，可概括如下：以“产品类”为成本计算对象，开设成本计算单；“产品类”的成本计算方法同于“品种”；某“类产品”的成本计算出来后，按照下列方法再分配到具体品种，以计算品种的成本；类中选定某产品为“标准产品”；定义其他产品与标准产品的换算系统；按照换算系统之比例将“类产品”的成本分解计算到具体品种产品的成本。 4. 分类法的适用范围
分类法适合于产品品种规格繁多，并且可以按照一定的标准进行分类的企业。
ABC成本法？
答：ABC成本法引入了许多新概念，下面作业成本计算中各概念之间的关系。资源按资源动因分配到作业火业中心，作业陈本案作业动因分配到产品。分配到作业的资源构成该作业的成本要素，多个成本要素构成作业成本池，多个作业构成作业中心。成本动因包括资源动因和作业动因，分别是将资源和作业成本进行分配的依据
ABC的实施方法和常态成本核算的对比。
传统的成本核算程序分为两个阶段。第一步包括计量共同成本的不同类别把他们用适当标准归集到各个生产部门。大多数公司都可以很好地完成这一步。第二步是用一个数量标准把这些成本分配到各个产品线中。
ABC的核心在于主张以活动量作为分配大多数间接成本的基础。ABC方法认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。而各种耗费资源的活动“驱动”了成本的发生，每种产品的成本将取决于其对诸如工程准备、加工制造、市场营销、销售发运、开票结算和其他服务等活动的需要量。“驱动”成本发生的那些重要的活动或事务，是隐藏在成本之后的推动力，即成为“成本驱动的因素”。成本行为是由成本驱动因素所决定的。要把间接成本分配到各个产品上去，首先需了解成本行为，以便识别出恰当的成本驱动因素。如果简
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单的用一个数量标准把他们分配到各个产品中，那么计算出的产品成本势必发生扭曲。因此，应采用以活动量或事务量为基础的成本驱动因素来分配共同成本。同时，几乎所有活动的成本都是可分的，因此它们都能被分解并追溯到具体的产品或产品系列中去。
ABC方法也分为两步。第一步包括识别不同活动的成本，并把它们分配到“活动成本库”中。活动成本库可以根据企业实际经营所发生的各种活动，灵活加以确定。它们可能包括设置调试机器、订货、材料处理、储存、发运、生产过程监管、供电等。对成本驱动因素的分析有助于确定吧制造费用分配到各个产品或产品系列上的适当比率。
第二步是运用这些比率步把成本库中的制造费用分摊到各个产品中。
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