企业大学校长薪酬绩效管理与选聘技巧(杨天河)

（作者：企业大学孵化专家、企业大学校长教练杨天河老师）

截止目前，国内大大小小的企业大学合计近三千家，而且仍有相当多的企业纷纷筹建企业大学。企业大学热潮同时带旺企业大学校长猎头市场，所发布的企业大学校长岗位年薪普遍在60万元以上，年薪100多万的岗位也不少见。然而，由于缺乏企业大学校长薪酬绩效管理标准（或参照信息）及选聘技巧，企业大学校长市场中存在着高薪低能、低薪高能情况，尤其是选聘技巧欠缺，导致很多企业在企业大学方面的大量投资得不到应有的回报。长此以往，将严重影响国内企业大学的健康成长。为此，特撰文探讨。

一、 企业大学的本质、建设路径与校长能力等级

讨论企业大学校长薪酬绩效与选聘技巧，企业大学的本质、建设路径与校长能力等级是绕不开的话题，否则无疑空中楼阁。 1、 企业大学的本质

谈起企业大学的本质，流行的观点有：人才培养中心，员工发展顾问，组织能力开发中心，业务合作伙伴，战略策源地，变革推动者，咨询研究中心，成本中心，利润中心。以上观点都没问题，但如果从单个角度来讲的话，都只是盲人摸象、管中窥豹。

本质上，企业大学是通过学习型组织建设、文化再造、知识管理等管理手段和现代培训管理技术，有效提升企业的学习力、文化力和创造力，在促进员工快速成长的同时，持续推进组织能力快速提升、企业绩效大幅提升的战略驱动单位，主要扮演成长顾问和绩效伙伴的角色。在服务好内部的同时，企业大学可进一步向产业链、行业和社会提供服务，成为企业的利润中心。

需要重点提及的是，企业大学核心职能是服务好内部客户。严格来讲，纯外向型企业大学并不是真正的企业大学，只是经过包装的培训咨询公司而已。 2、 企业大学的建设路径 1）常见观点

关于企业大学建设，比较流行的说法是先成本中心、后利润中心。该观点是对当前企业大学普遍建设路径的客观总结，有其合理性，但往往误导企业，导致企业大学建设资源并未得到合理配置与高效应用。

成本中心的观点，让企业觉得前期大量花费是理所当然的，寄希望于大量的投入慢慢做好，最终成为利润中心。该观点明显缺乏经营意识，投资回报的概念不强，往往导致企业大学的大量投入沉淀到硬件、体系、课件、讲师队伍建设、课程等常规性的内容上，企业大学只是成为了加强版的传统培训中心，为企业所创造的价值相对有限。

综上所述，有钱任性是好事，但我们也要像恒大一样，将资源投放到产生大量价值的关键点上，才能形成良性循环，不断创造伟业。 2）最佳路径

企业大学建设的最佳路径应该是先价值创造中心、后利润中心。价值创造中心的理念，要求企业大学配置资源时，时刻预估各项投入的产出，并根据企业大学实际情况，合理配置资源，确保资源高效使用。

企业大学创造价值的核心主要体现在三个模式的打造：

①打造高效的培训管理模式，让有限的培训预算创造最大价值； ②打造高效的核心人才快速成长开发模式，缩短人才开发周期，实现人才辈出的同时，培养规模领导力，提升团队战斗力，以获得更好绩效；

③打造高效的绩效挖潜模式，推动企业以开源、节流和竞争力提升为导向，以瓶颈、短板突破和核心能力提升为突破口，以标杆管理为抓手，通过对标挖潜，促进企业绩效和竞争力的快速、大步、持续提升。

除此之外，在打造和运作上述三大模式的过程中，将积累大量最佳实践，可将其提炼出对产业链、行业、社会服务的培训咨询产品，进而打造为利润中心。当然，以上价值创造目标的实现，需基于良好的企业大学发展规划，避免反复试错导致的大量资源和时间的浪费。 3、 企业大学校长能力等级

为有效选聘企业大学校长，并通过薪酬和绩效系统的设计，激发其潜能，需要根据企业大学校长的能力情况将其分级。根据上述企业大学建设的五个阶段，企业大学校长能力可分为下述四个级别：培训专家级、成长顾问级、绩效伙伴级以及经营专家级。其中，前三个级别分别对应企业大学建设的前三个阶段，经营专家级对应企业大学建设中的知名品牌阶段和著名标杆阶段。

各个等级的企业大学校长所需要具备的核心价值创造能力在上文已列明

并且遵循向下兼容原则，此处不再罗列，所需具备的核心能力详见下图。需要注意的是，经营专家级企业大学校长对于培训管理领域的专业能力要求并不太高，关键是经营管理能力。

二、 企业大学校长薪酬与绩效管理

企业大学在中国虽然发展二十余年，但对绝大多数企业而言仍然是新生事务，运作成功的相对较少，企业大学校长薪酬与绩效管理更欠缺成熟经验。 1、薪酬管理 1）薪酬结构

鉴于企业大学校长是企业中高管，且要求具备极强的经营意识为企业创造价值，因此，企业大学校长的薪酬宜采用弹性年薪制，薪酬核心构成包括固定月薪与年度绩效两大部分，而且绩效部分的薪酬约占到50%左右，以引导企业大学校长以业绩为导向统筹好全年工作。业绩特别优秀者，可另行给予特别嘉奖。经营专家级企业大学校长有直接创造利润的要求，除固定月薪与年度绩效两部分外，还需设计

超出利润部分的额外提成以激励企业大学经营团队。 2）发放方式

固定工资按月发放。绩效工资可根据季度考核情况预发部分（预发额可设计为全年绩效薪酬的20%*当季考核分数的百分比），最终以年度考核成绩为准计算全年绩效薪酬，具体计算方法可由各企业结合本企业实际情况制定。操作中原则上应尽可能根据其业绩情况全额或部分发放绩效薪酬，但必须避免老好人或走过场情况，避免出现工作倦怠情况。另外，也需要避免变相扣除绩效薪酬情况，给别人添堵，最终会演变成给自己添堵。 3）参考标准

根据当前市场行情，设计企业大学校长薪金可参考如下：

培训专家级企业大学校长，即能打造高效培训管理模式，且具备将有限培训资源创造最大价值的能力，将成本中心转化为价值创造中心。建议3W左右月薪+30W左右绩效薪酬。

成长顾问级企业大学校长，除具备有限资源创造最大价值的能力外，还具备打造核心人才快速成长开发模式的能力，能建设规模领导力并形成人才辈出的机制，减少人力成本的同时，促进企业绩效和竞争力的提升。建议4W左右月薪+40W左右绩效薪酬。

绩效伙伴级企业大学校长，除具备打造高效培训管理模式、核心人才快速成长开发模式的能力之外，还具备打造绩效挖潜模式的能力，推动企业以价值创造为核心全面降本增效，充分挖潜，快速、大步、持续提升企业绩效和竞争力。鉴于这种人才要求的综合素质能力极强，培养难度高且极为稀缺，建议5W左右月薪+60W左右薪酬绩效。

至于经营专家级企业大学校长，主要属于经营管理人员，可参照企业经营管理人员薪酬标准。如果是内外兼备型企业大学，可参照企业经营管理人员薪酬标准，并结合其培训管理领域的专业能力、企业大学建设现状进行综合判断。

当前，企业大学与培训中心基本上只是名称差别，很多培训中心反而比企业大学运作的更有成效，因此，培训总监、组织开发总监等高级培训管理岗位基本上均可参考上述标准。 4）注意事项

由于各路专家一直强调基于人才培养的培训管理理念而罔顾培训服务于组织成长的实际需要，导致绝大多数培训从业人员为了培养人才而培养人才，将培训变成了成本中心。当前，即使是合格的培训专家级企业大学校长也并不多见，随着专业企业大学校长培训机构的出现，基于价值创造的各级企业大学校长将纷纷登场，进而推动企业大学快速升级。 2、绩效管理

1）导入以项目化运作为核心的工作模式

衡量企业培训效果的关键指标毫无疑问应该为投资回报率，但目前很多企业的培训重点在于培训活动的组织，只是请老师上上课而已，因而难以核算投资回报率。为更科学衡量培训绩效并引导培训工作创造价值，必须采用项目化的运作模式来开展培训工作。

何谓项目化运作？就是以组织某项目能力（某项指标）提升为导向，培训部门会同业务部门成立项目组探讨系统的影响因素，进而设计立体化的培训项目整合内外部智慧，确保项目目标实现的同时，将其最佳实践有效固化和传承的过程。例如，某公司的产品质量不稳定，合格率仅95%，同行优秀企业可达99.5%以上。此时培训部门会同质量、生产、人力资源等部门立项共同研讨产品质量影响因素，明确将质量合格率提升到99%。培训部门围绕项目改进目标，设计立体化的培训项目（包含行动学习、标杆参观、咨询式培训、辅导、内部培训等），协助项目组整合内外部智慧形成系统方案（最佳实践）并固化、传承下来，最终通过协同推进，产品合格率稳定保持在99.6%以上。最终，项目通过验收，被认定项目将为企业带来1600万元的年新增效益（可称之为培训带动效益），项目组内部认定培训推动和催化的贡献较大，贡献其中的600万。培训部门核算项目投入成本为20万元，该项目的投资回报率约为30倍，培训带动回报率约80倍。这种模式在精益管理、管理提升、项目改善（QC）、降本增效活动中使用较为普遍，只不过过往活动中，培训部门的管理诊断能力和培训项目的系统策划能力相对较弱，他们多是被动参与，根据需要组织培训活动，对项目的推动作用有限。

前述三大价值创造的模式中，培训管理模式、绩效挖潜模式的核心基本上都是采用项目化运作的模式，通过项目化运作提升组织能力和绩效。核心人才快速成长开发模式下的中高管领导力开发、关键岗位人才快速成长分别都是完整项目，均可

计算出项目成效。

传统培训工作开展的往往是基于职能型、过程式、碎片化的工作思路，较少从整体目标出发，系统统筹各项工作协同推进以取得最优效果。很多工作确实做了，但效果不太理想，也较难测量。因此，做好培训管理类工作绩效管理，首先得导入以项目化运作为核心的工作模式。 2）企业大学校长绩效指标的设计

绩效考核指标的设计，需重点考核企业大学价值创造三大模式建设和运作情况，并结合企业大学年度建设计划从中提取出价值创造导向的关键指标。

在设计企业大学价值创造考核关键指标时，一要根据企业大学发展阶段来设计，不同阶段考核的价值创造点不同。培训专家阶段，重点考核的是资源的有效配置与高效利用问题，核心指标是培训带动的投资回报率；成长顾问阶段，重点考核的是人才辈出机制的形成和规模领导力的开发，核心指标是核心人才的开发周期缩短情况、核心人才团队关键绩效提升情况；绩效挖潜阶段，重点考核的是绩效挖潜的效果，核心指标是年挖潜新增效益。二是根据价值创造模式的建设阶段来设计，建设期重在起模，主要以一至几个核心项目作为重点考核内容，运营期更关注该模式下的综合指标。

从企业大学年度计划中提取考核指标，可在参考《企业大学校长快速成长方案》相关内容的基础上，根据实际年度计划予以提取。在设计考核指标的时候，应站在系统的角度考虑企业整体运作指标之间的关系，不能仅仅从培训角度提取相关指标。例如，培训专家起模阶段，需要重点通过几大培训项目创造价值并形成有效的模式，此时考核关键指标可设计为重点项目（非培训项目）目标。与业务部门的结果指标不同，考核培训部门的指标是该重点项目的优化指标（如质量合格率提高、产能提升、成本降低等）。通过这样指标的设计，促使双方成立项目组共同探讨优化该指标的系统方法以及培训（包含行动学习、咨询式培训和辅导等形式）如何有效协同的问题。如此方能将培训与业务协同起来拧成一股绳，进而促进企业战略目标实现，企业大学（或培训管理）的组织能力开发、业务伙伴、变革推动等角色才会由概念变为现实。

3）企业大学校长绩效考核与评估

精确统计培训管理绩效，存在很大困难，甚至要投入很多成本，得不偿失。绩

效考核与评估的目的只是客观评估过往工作、合理计薪、分析未来改进方向，以起到激励和促进被考核对象不断改进工作，为企业创造更多价值。绩效考核与评估环节本身创造的价值空间有限，只要相对公平合理即可，无需耗费太多精力。相比较而言，绩效考核指标的设计以及通过指标推动工作模式的转变，能够引导被考核对象创造最大价值，该项工作所带来的价值创造空间相对较大，需特别重视。 4）注意事项

学员培训满意度指标往往是很多企业的重点考核指标，但实际上，该项指标意义不大，只会引导培训管理人员重视学员的感受。此背景下，可能导致企业培训变得过于娱乐化，不仅难以创造价值，还会浪费企业大量资源（财务资源、人力资源、时间资源等）。

企业培训，不仅仅只是培养人才，重在建设组织能力进而提高绩效，将培训满意度作为重要考核指标的行为，忽视了培训为组织服务的本质，也不利于建设良好的学习文化。建议该类指标改为扣分指标，不计在常规考核指标中，只是在发生重大有理投诉情况时酌情另行扣分，以引导培训管理人员平衡好各方关系。

另外，很多企业喜欢使用的培训场次、人次等指标均为过程指标，不能引导培训管理人员创造价值，一般仅作统计与汇报使用，不建议纳入考核指标。 三、 企业大学校长选聘技巧 1、企业什么时候需要企业大学校长

出于各种各样的目的，很多企业纷纷成立企业大学。在选聘企业大学校长前，建议企业进行自查，看看时机是否成熟：

①重视企业大学建设，明确企业大学所要起到的作用：这是企业大学建设的底线，建设企业大学之前应该明确。有不少企业先招聘企业大学校长，然后再调研明确企业大学定位。很容易被牵牛鼻子，投入大量资金，浪费大量时间，难有起色。

②培训相关的年度预算不低于200万元（含薪酬）：企业大学建设重在软件建设，可不强化硬件建设，但如果预算太低，企业大学校长没有太多可施展的空间，难以双赢。

③最好有明确的发展规划和薪酬绩效管理方案：选聘前没有明确的思路是可以理解的，明确聘任某位企业大学校长时，必须就该内容达成一致，而且绩效指标应为基于价值创造的考核指标，避免企业大学成为只做工作、不求资源有效配置的

成本中心。

2、企业需要什么样的企业大学校长

企业大学需要什么样的校长，主要思考以下四大核心问题：

①一看特质，优秀企业大学校长一般具备以下五种特质：忠诚，客户导向，效果至上，协同致胜，追求卓越。

忠诚，核心特质。不是要求效忠于某个人或某个企业而变成奴仆，而主要体现在忠于自己的事业和选择上。忠诚的人，一旦认定即力求成功，中途不轻易放弃，比较容易克服困难和抵抗外来诱惑，即使猎头拿出几倍高薪，在未获成功之前，往往不会心动。与克服困难和抵抗诱惑相比，他们更难承受轻易放弃的挫折感，而且他们更懂得获得重大成功后会有更好机会的道理。这种人往往会在各个领域中不断获得成功，很容易不断攀登人生新高点。

客户导向，基础特质，成功的基础。即具备极强的客户意识，经常为客户着想，设法为客户创造价值。

效果至上，关键特质，是成功的关键，也是目前很多纯HR出身的企业大学校长比较欠缺的。实质上就是招银大学和万达学院一直强调的“有用”，也是经营意识的体现。从这个角度上讲，有过生产、运营、营销等经验的企业大学校长，往往更能获得出色成果，而纯HR出身的企业大学校长很可能因经营意识不强，将企业大学做成成本中心。

协同致胜，是方法论，协同各单位围绕战略目标达成，群策群力。 追求卓越，是目标观，不断设定和挑战高标准，在不断征服中达到新高度。 ②二看领导力，要能够有效带领团队不断取得好的绩效。领导力与个人特质、领导经验、专业力、个人魅力等正相关，在此不一一展开。

③三看专业力，包含业务理解能力和培训管理能力。业务理解能力主要体现在经营诊断能力上，培训管理能力则主要体现在三大核心模式打造的能力，一般至少需要具备打造并有效运作基于价值创造的培训管理模式的能力。

④四看现状，从企业大学规模、企业大学发展阶段、企业预算等角度考虑。规模越大、预算越多、发展阶段越高，企业大学校长的能力要求也越高。 3、如何选聘企业大学校长

1）明确需要什么类型的企业大学校长及薪酬绩效策略

选出企业大学校长之前，首先要明确需要什么类型以及薪酬绩效策略。 高大上的企业大学，可以顶薪寻找最优秀的企业大学校长。策略明确但资金实力不是很雄厚的企业大学，可以根据企业大学发展阶段选择性价比高、潜力好的企业大学校长，与企业共成长。策略不明确，抱着尝试的心态建设的企业大学，一般建议先由内部人员筹建甚至初步运作，在明确策略后再根据企业实际情况选择合适的人员。

2）通过多种渠道寻找合适人选

原则上，企业大学校长一般建议从企业内部选择，主管业务的副总、生产运营总监、营销总监、HR总监、培训总监都是合适人选。在内部选择时，可依次从特质（尤其是忠诚、客户意识、经营结果意识、NO.1意识）、领导力、兴趣、专业力等角色进行考察，而且重点是特质、领导力和兴趣，管理是相互融通的，即使专业能力暂时不强，只要思路清晰、领导有方，专业力是可以很快补强的。另外，通过借助外脑（外部学习或引进培训、辅导咨询），建设效果和速度上并不差。相反，非HR系列人员通过跨界思考所带来的创新，往往会带来更好的效果。

企业有明确的想法，希望尽快通过外聘快速提升企业大学建设效果，可以通过社会关系、猎头机构等渠道选拔优秀人才。如果通过猎头渠道选择合适人才，最好通过专业的培训管理类猎头机构。他们往往能够结合企业大学建设情况，辅以精准的高级培训管理人才考察视野和庞大的企业大学校长候选人才资源库，选择到能够快速融入迅速创造价值并带领企业大学快速升级的合适人才。 3）通过结构化的考察，筛选人才

①潜力评估

评估潜力，主要评估候选人特质，重点是事业心、忠诚度、学习能力、效果意识和NO.1特质。可了解候选人不同阶段的工作成绩、收获（或成果），以此判断候选人是否不断进化（从中反映进取心和学习习惯），并从进化速度和效果来判断候选人的学习能力、经营（效果）意识。在此基础上，可通过其工作变动判断其事业规划能力和忠诚度。最后，还可通过其阶段成绩或成果以及候选人自认为值得骄傲的事情来评估候选人是否有追求NO.1的特质。

②能力评估

能力评估，重点评估候选人的领导能力、业务理解能力、培训管理专业能力进

行评估。领导能力从领导经验、领导成果方面进行考察。业务理解能力从其工作岗位是否涉及不同业务、其对不同业务的理解、经营诊断能力方面层层递进进行考察。培训管理专业能力，从曾从事的培训工作和成绩、培训管理理念（四基）、价值创造点的认识、创造价值的路径和实操经验等方面进行评估。

③融入评估

融入评估，重点评估候选人与企业的契合度，包含能力契合度、工作契合度、心理契合度。 能力契合度主要考察从企业大学发展规划所需要人才的能力与候选人能力是否匹配；工作契合度主要考察候选人就职后的工作设想，评估其计划是否可行和能否达成企业大学的建设目标；心理契合度，通过询问和探讨对方对于入职后薪酬要求（含结构）和绩效考核方法（这实际上是达成心理契约的过程），判断候选人是否从心里准备好接手该项工作。 4）通过系统方法，选定合适人才

①通过候选人资料，系统考察候选人状况，初步判断候选人的潜力和能力，从中筛选合适的人选；

②通过结构化的沟通，进一步确认候选人的潜力、能力与契合度，重点就就职后工作计划、薪酬要求和绩效考核方法进行探讨，建立心理契约；

③进行背景调查，择优选择合适人选。