企业财务共享服务模式

No.9s圆园18叶合作经济与科技曳管理/制度企业财务共享服务模式□文/何昊（广西财经学院会计与审计学院广西·南宁）［提要］财务共享服务模式已然成为当今世界上各企业不断尝试和实践的一种新型财务管理模式，越来越多的国内企业也建立了财务共享服务中心，并积极开展运营，但目前企业在具体应用过程中面临着诸多挑战。因此，应针对当前财务共享服务模式下企业工作中存在的问题展开分析，提出相应优化措施，以期不断优化财务共享服务模式，提升企业效率，更好地为社会经济发展提供有效助力。关键词：财务共享；绩效管理；流程管理基金项目：2017年广西财经学院会计类学科建设开放性课题：“大数据时代财务共享模式下的企业绩效管理体系研究”（项目编号：17&KJ14）中图分类号：F275文献标识码：A收录日期：2018年5月28日财务共享服务最初兴起于西方国家，是由GunnParters公司的创始人罗伯特·冈恩，强生公司的大卫·卡布，GE公司的罗伯特·弗里戈以及DEC公司的斯蒂芬·贝伦斯于1993年提出的。财务共享服务简单来运转必须依托信息技术平台，才能实现集团资源整合，为集团内部分支机构提供统一、专业、标准化的专业化服务，并通过共享服务，实现业务均衡，将业务流程操作细化、标准化或简化消除重复、非增值环节，提高处理效率，降低成本。因此，网络通信技术是财务共享平台构建的基础，计算机强大的数据处理能力、实时传输能力是财务变革的保障，其能保证集团内部各个区域的财务单元业务有效落实，集中使用统一标准业务流程、业务标准记录、分析数据。（三）科学有效的组织结构和工作流程。在设立组织结构时要关注财务共享下企业内部框架与其他部门的关系，要重新构建更科学的企业组织结构，明确各业务的权责关系，避免不必要的冲突，合理实现企业目标又可以将财务共享融入其中。同时，构建财务共享中心时，企业的眼光不再局限于财务流程，而是依据业务与财务的关系进行充分融合，树立流程的全局观念，真正做到“业务信息随时输入，财务数据同步更新，会计核算自动处理”，通过建立流程驱动将所有财务工作都变成工作流程，通过流程告知处理人员需要进行的工作；随着流程、组织架构的改变，企业既需要对内部管理进行业务流程标准、标准作业制度的实时更新，更要对外时刻保持灵活性，与时俱进。二、企业实施财务共享服务模式面临的问题目前，企业财务共享服务模式在我国还处于初步应用阶段。由于其运行时间短，缺乏实际应用经验，因-141-说就是运用信息技术，从财务业务着手，继而开展一系列运行流程，其目的就是为了完善管理模式，更专业地服务客户，为企业创造价值。德勤咨询和国际数据公司曾挑选《财富》500强企业中的50家企业进行调查，结果显示财务共享服务下的项目更能降低销售成本，提高利润，员工的人数至少可减少到26%。可见，这对于企业来说，效果是非常明显的。一、财务共享服务模式构成要素财务共享服务模式作为一种新型的财务管理模式，为集团提供不同以往的财务支持，因此其也需要一些特定的组成要素来支撑企业财务共享中心的有效运行，这些要素主要包括以下内容：（一）与企业战略规划一致的服务目标。财务共享服务中心的建设应是配合公司战略发展的需要，以服务客户为宗旨，将重复性较高、处理流程单一的财务业务集中并统一处理，因此其的构建必须符合企业战略规划，并需要高层领导强有力的支持，只有这样才能发挥共享服务中心的有效性，帮助企业创建和保持长期竞争优势，实现企业整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、提高顾客满意度的目的。（二）先进完善的信息系统。财务共享服务模式的此在其应用过程中存在以下问题：（一）组织结构及制度设置缺乏合理性，流程管理缺乏标准。企业在财务共享服务模式下，一般需要对企业组织结构进行相应调整，这必然会面临职能权限重新划分、相关制度修订及业务工作的变更后各种适应性问题，而当前有些企业的组织结构及制度的调整缺乏合理性，在制定组织结构时出现重复制定现象，职能权限划分出现重叠，对财务与管理制度的重新制定和组织内部间利益关系的认识不够明确，存在相互推脱责任现象。同时，财务共享服务下，业务流程也必须重新设计，这也极易产生诸多问题，如流程设计得不够合理；没有统一的标准；在新流程下不能及时对物流、信息流、资金流和票据流等方面进行统一化；存在问题时不能及时反馈；流程后续优化跟不上；未能有效地整合下属单位的财务工作流程；核算方式及财务体系存在差异；新旧流程衔接受阻；流程得不到有效地执行等，这些问题如不有效解决将严重影响企业工作效率的提升。（二）现有绩效管理体系不完善，落实不到位。企业实施财务共享服务模式后，绩效管理体系也应相应调整，虽然目前大部分企业都建立了绩效体系，但一些企业的管理层对绩效管理缺乏明确的管理目标，也未深入地了解到绩效管理与财务共享模式的关系及战略部署，大多数员工对该模式下的绩效管理了解甚少，接受能力不强，不能正确地了解工作性质，难以把握工作的内涵，从而难以有效地完成工作。同时，企业绩效管理中也存在信息整合度低，绩效管理体系不完善，管理效率低，在各项指标中偏重于财务这个指标，忽略了财务共享的服务模式在机构部门和运作流程等方面的优化与改善等问题。且在进行绩效考核时，在考核的各项措施方面缺乏弹性，新的财务共享服务中心必定给公司业务带来新的增长量与范围拓展，但大多数企业在制定了绩效考核制度之后，长期保持不变，没有根据企业中的各项事项变化做出相应调整，这样很难对企业的真实情况做出评价考核。（三）会计信息系统整合能力不强，数据安全存在威胁。共享服务是一次颠覆性的改革，信息技术平台是财务共享的重要支柱，它依靠先进的网络信息技术开展相关工作，财务共享系统是通过构建新信息系统或在原系统的基础上开发新系统，将共享服务与其他管理系统进行重新设计、集成与整合。但是，有些企业的信息系统整合能力薄弱，设计不符合实际要求，导致企业信息系统没能有效地运行，系统运作效率低。同时，在财务共享服务模式下，日常业务流程更-142-加细分，业务处理的量也随之增大，进一步加剧隐藏在财务共享服务中心工作中的数据危险性，有些企业的系统稳定性和防御能力不强，极易出现各种信息丢失、泄露或者被他人篡改、删除等情况，安全隐患大。（四）地区间和管理上存在交流障碍，人员参与意识不足。一般来说，目前实施财务共享服务的企业多是大型企业，分支机构多，子公司往往遍布全国各地，乃至世界各地，在财务共享服务模式的应用方面，受到跨地区间的沟通影响，没办法实现各分支机构面对面的交流，需要通过网络平台来处理大批业务，有时会遇到远程操作的效果差、不协调等问题；同时，在总公司机构与分公司机构的沟通、分公司机构与分公司机构间的沟通上，有些分支机构在管理上比较偏向自我意识，忽略了与总机构的积极有效沟通，造成企业在实施财务共享服务模式时，无法更好地进行整个公司的全局把控，导致管理失衡。另外，在新式财务管理模式面前，大多数财务人员的认识是不足的，没能够踊跃地加入到企业的财务改革中来。有些下属单位财务人员权限发生变动还会造成人员比较强烈的心理反应，无法提供有效性的建议，公司在应用财务共享的服务进程与成效方面就会受到限制，在一程度上影响了财务共享的服务模式在企业的应用。三、企业财务共享服务实施优化对策（一）优化组织结构及制度管理1、对机构职能及业务流程进行合理的划分与再造。财务共享服务主要是把基本的财务核算与管理职能分离出来，会计工作集中到共享服务中心。因此，企业在进行组织结构重新划分时应特别关注核算与管理间分离，并结合自身基本情况，提高对前端会计工作的监督能力，根据组织结构模式进行有效的调整，规划好组织职能和职责。同时，为能进一步的判断业务发生的真实性，还可以设置与业务相关的财务岗位，使财务与业务工作相融，业务决策的有效性便有所提高；而在进行业务流程再造时，应结合员工提出的意见，由浅入深地进行设计梳理和再造。在财务方面，可聘请相关的专家及专业的业务人员对往来的财务报销、资金支付等旧的会计核算流程进行分解，理顺清楚其关键内容和增值要素，这样能提高工作效力，增加会计核算的准确性，提升财务业务一体化程度。同时，及时解决流程执行过程中产生的问题，重视流程后续的管理与优化，根据环境变化不断调整完善流程。2、从财务共享的特点出发，制定制度标准。财务共享服务下的制度已经不只是各下属单位内部的规则，而是集团整体的制度，在建设制度的过程中要权衡好各方的利益，尽可能得到各方人员的一致认可，为缓解冲突和矛盾可通过加强财务工作中立特性。同时，在建设制度过程中应体现出财务共享中心的运作机理，加强对质量和标准化的建设，避免重复工作，及如果存在漏洞或运行不稳定，那么会出现数据遗失、出错现象、人员操作问题等情况。因此，财务共享系统平台的建设应该加强内控与系统间的融合，搭建一个“可靠、安全、灵活”的财务共享体系，将公司的内部控时准备好异常问题的应对措施，制定灵活性的制度。（二）完善企业绩效管理体系1、明确绩效管理目标。财务共享模式下绩效管理目标的设定必须以企业的战略发展与远景定位为前提，围绕企业自身的发展方向制定与之相适应的绩效管理目标，从而使企业的财务共享服务中心能作为企业与各个单位部门之间的桥梁，使各部门的战略与目标保持一致。2、与信息平台结合提升绩效管理效率。企业财务共享模式下有大量的财务业务需要处理，要将绩效考核的每项指标精确到每位员工统计的数量指标上是一个很艰巨的工作量，要完成该工作则需要借助信息系统平台中相应的绩效管理信息系统。绩效管理系统要与财务共享相结合，从财务共享服务中心的业务核算模块、业务审核处理模块、归档存放模块等业务模块中提取相关的业务单据处理数据信息，通过统计与分析得出相关绩效考核。通过使用IT能将大量的基础数据统计工作在短时间内准确完成，这样管理者的重心将会转移到绩效管理的设计和评价上，实施动态监控考核指标，挖掘员工的潜能、优化人力资源结构，提高客户满意度及企业绩效水平。3、建立合理的绩效考核指标体系。在建立绩效考核指标时要从多维度、多方向选取指标，具体可涵盖业务管控维度、业务处理时效维度、成本维度。其中，业务管控维度包括标准化流程、资金管控程度、业务标准化、预算管理水平、专业化分工等；业务处理时效维度包括开票时效、审批时效、审核时效、出合并报表时效等指标；成本维度包括财务人员占比、财务成本降低率、财务人员平均工资、每单业务成本等指标。同时，可根据不同企业实际情况采用科学方法设定标杆值进行绩效评价，进一步完善企业绩效考评体系。（三）建设规范良好的会计信息系统1、以ERP系统为基础逐步推进共享系统建设。企业在处理共享业务时应依托企业的ERP系统，把整个企业的财务数据进行分类汇总处理，根据数据的具体内容对工作进行统一分配和管理，合理运用数字分析企业前景，做出相应发展规划。企业共享系统建设时要把握好时机，要保证资金充足的前提情况下，以业务统一为原则，以规范合理的信息水平为基础。2、加强内控与系统的融合。财务共享的实施其实是集团层面将系统集成与整合的过程，对系统有很强的依赖性，设计范围、难度较大，在系统的设计过程中制与信息系统相结合，进而使公司的内部控制得到有效实施，同时增强系统的可靠性、安全性及信息的保密性、完整性和可用性。3、重视财务共享服务下网络安全保障工作。企业需提高数据警惕性、提高认识数据安全防范意识，明确网络安全及重要信息系统安全保护在财务共享服务下的重要性，按照“谁主管谁负责，谁运行谁负责”的有关原则，在企业各个部门内建立或者运行财务共享服务下要落实网络安全责任制，明确分管负责人和领导的职责，完善网络安全保障机制，重点做好防攻击、防篡改、防病毒、防瘫痪、防劫持等工作。要加强网络安全事件监测预警，充分做好网络安全事件应急响应准备，确保第一时间妥善处置。（四）重视企业间的沟通与管理，不断提高人员素质。沟通，是发现问题的途径，企业的总机构与子公司的沟通需要不间断的持续沟通来更好地实现企业财务业务的有效处理。同时也要提高企业财务人员对财务共享服务模式的了解，让财务人员踊跃地参与到公司的财务改革中来，这样公司在实施财务共享服务模式时就会变得顺畅，工作效率也会随之提高。财务共享服务中心的建立是对财务模式转型的一场变革，相应地财务人员也需要进行转型，财务共享服务中心的建立更需要懂得为企业提供管理决策意见、提供高服务质量等方面的高端财务型人才。企业应当为了更好地安抚转型对财务职员的冲击建立有关培训部门，对财务人员进行专门的业务培养，让财务人员更快地接受这一转型，接受财务共享这一新思维，提升财务人员专业素养，减少对财务共享服务模式的抵触，给公司营造良好的工作氛围。主要参考文献：1］许汉友，姜亚琳，张蓓.“互联网+”时代管理会计信息化研究———基于财务共享服务视角［J］.新会计，2016（1）.2］林倪滨.浅谈财务共享服务模式的实施［J］.财会学习，2016（20）.3］王运运.财务共享服务中心建设流程探究［J］.财会月刊，2017（275）.4］陆遥.财务共享模式在我国企业中的运用研究J］.中国集体经济，2017（34）.5］王洋洋.国有企业集团财务共享服务中心模式探析［J］.财务审计，2017（275）.-143-［［［［［［