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激励原理及案例分析

摘要：激励是一项非常重要的管理职能.但是同时又不可否认,对于如何激励才能达到期望的效果又没有确定的方法.激励问题的存在，催生了多种激励理论.基于各种激励理论，各企业竞出高招激励员工，由于各企业具体状况不同，有的激励获得了成功，有的激励却以失败告终。

关键词：激励、激励理论、案例 无论是从事理论研究的学者,都认识到激励对于企业管理的重要性。因此对激励问题进行了较为深入而广泛的研究，创造了多种激励理论，但同时产生了多种分歧，对实际的激励操作也不可避免产生了无所适从的困惑。本文尝试先从不同视角阐述现存的激励原理，然后结合实例对激励的运用进行浅要探讨。 一、激励理论

1、经济学视角与激励理论。

新古典经济学基本上是从企业的外部来探讨企业如何在既定的约束条件下，对现有的稀缺资源进行有效的整合，以实现预期收益最大化。忽略激发员工的主动性、积极性来实现企业的目标。随着企业理论的不断发展，出现了从经济学的角度解释激励问题的各种理论，主要有：

(1)交易费用理论，企业是人力资本和非人力资本的特别合约（周其仁，1996）,根据交易费用理论，所有者和经营者之间信息的不对称和他们效用函数的不一致。为了降低交易费用，最好的方法就是设计合适的制度，使所有者和经营者成为利益相关者。

（2）委托代理理论。委托代理理论是随着信息经济学的发展而逐步发展起来的．其核心就是如何选择代理人和激励代理人

(3)产权理论，对所有者来说，消除经营者的机会主义行为需要花费的监督成本很大,并且效果可能不是银好,为解决这一问题,最优的制度设计应该是让经营者拥有一部分剩余索取权，同时承担相应的经营风险，从而使所有者和经营者同进退。

2．管理学视角

管理学激励理论主要是从人们的需要、目的和动机等方面来考虑如何激发员工的积极性主要有：

（1)马斯洛的需求层次论.该理论把人们的需求舒为五个层次，分别是:生理需求、安全需求、社会需求尊重需求和自我实现篇求

（2）双因素理论，促使员工在工作中产生满意感的因素往往与工作本身有直接联系，称为激励因素；产生不满意的因素往往与工作环境或条件相联系，称为保健因素。他认为,良好的保健因素只能使员工的不满意感消除，这类因素是不能产生激励作用的，只有与工作本身有关的因素才是激励因素。

(3)成就需求理论,成就需求理论把人们的需求分为三种分别是权力需求、归属需求和成就需求。相对于其它激励理论来说，该理论更适合于对企业家的激励。

(4）期望理论；期望理论认为促使人们做某事的激励力将依赖于经过其努力后取得成果的效价和努力后有助于达成目标的期望率。当效价和期望率的乘积很高时．就会对受体产生巨大的激励力.

(5）公平理论.该理论认为员工在组织中对自己是否受到公平对待特别在乎,只有当自己的收入付出比与他人的收入付出比相等时，员工才会产生公平感，否则就会产生不公平感，

一旦员工产生不公平感，就会通过各种方式来维持自己的公平感，从而影响到企业的绩效。

(6)波特-—劳勒模型。波特——劳勒模型是在期望理论和公平理论的基础上增加了两条反馈回路，补充了努力、绩敬、奖励和满足感这四个影响因素该模型认为个体的努力程度取决于效价和预期概率,而绩效则主要取决于个体的努力、对自己应起作用的理解和环境的限制，绩效的实现会带来各种奖励(包括外在奖励和内在奖励）.

从管理学的角度看，激励机制主要是在企业制度的指导下，根据人们的不同需要，对不同的人运用不同的激励方法，来满足人们各自的需要，从而最大限度地激发员工的积极性、主动性，实现组织的目标虽然，从上述两个不同的视角研究激励问题,得出的结论似乎也有所不同，但只要认真地将两者结合在一起进行综合研究,不难发现，其实，两者并不必然呈现对立，而是具有大程度的一致性.

二、案例

1、激励要立足于需求层次

小王是一家近年来发展势头强劲的激光产品生产厂家的片区销售经理,由于其才能出众,年年其片区销售业绩稳居公司前三名。为激励小王发挥更大潜力，公司总裁将其提拔到副总经理的职位，主管全公司的销售业务。刚上任时，小王铆足了劲，取得了不俗的业绩，公司销售业绩稳步上升。但三个月后，当小王拿到公司发放的季度奖金后，心却凉了半截,他的季度奖金甚至没有担任片区销售经理时的三分之一。小王左思右想,终于鼓足勇气，向总裁提出回原岗位工作。总裁弄清了原因，在经过董事会协商讨论之后,提出了新的关于副总经理职位的薪酬计算方法，尽管仍然不足以达到小王原有的提成收入，但相差不大，同时还获得新的锻炼机会和一定数量的股票期权.薪酬问题解决了,小王继续留在副总经理的职位上。第二年，该公司一跃而成为该行业独一无二的控制者，其市场份额占国内市场的以上。

根据马斯洛的需求层次理论，员工的需求是分层次的，当基层的需求没有得到有效的满足时，相对高层需求的激励的效果也会弱化.从目前的经济发展水平来看，绝大多数员工还是处于往小康迈步的阶段,对于他们来说物质方面的要求还远没有得到满足。因此，企业在为员工制定激励措施时，是否能因人制宜,满足不同员工的不同需要，是激励能否取得成效的一个关键因素。

2、激励要立足于实际条件

A公司是一家从事计算机硬件、软件销售和二次开发的电脑A公司，公司规模不大，五十人左右.经过多年的打拼,在本地区小有名气，并占有一定的市场规模。随着市场竞争的激烈化,为了继续保持公司的快速超常发展,提高员工的积极性，该公司总经理借鉴当时业界较为风行的“目标管理法\"，对员工进行目标管理.其具体操作是这样的：A公司根据第二年销售额的预测（公司希望达到第二年实现销售额翻番的目标，因此，将其营业额的预测定为上一年度的两倍），并将这一销售额自上而下，分配到每一部门，再由各部门分配到每位员工头上，取消了原执行的按销售比例提成制度，改为未完成任务时只有极低提成,超额完成任务则有巨额提成。表面上看来,如果业绩真的如A公司所愿，能够继续快速增长，优秀员工在超额完成任务后，收入将大幅度提高，而对于不能完成任务的“不合格”员工，公司又降低了花在他们身上的成本，似乎是一举两得的好事。但员工在仔细分析后发现，由于该公司所处市场环境竞争加剧，产品优势逐渐丧失，公司规模扩大、销售人员增加导致每位销售人员所拥有的潜在“蛋糕”变小，并且A公司在资金实力、内部管理、配套服务方面跟不上快速增长的需要，几乎无人有信心完成二倍于前一年的销售额.多数员工产生了“被愚弄”的情绪。一年之后进行核算,全公司没有一个人能得到高额提成，核心销售人员流失殆尽。两年后，该公司已濒于倒闭.

A公司对他们的考核标准并没有从实际出发，而是主观地设置绩效目标,即使经过超常努力，员工也很难达到公司的目标,在完成任务之前，收入却不会因业绩的增长而提高。因

此，从目标管理一开始推行，就受到了员工心理上的抵制和排斥，而企业又未能及时发现员工的这一趋向采取补救措施，以致最后激励失败,并导致核心员工的大量流失，企业发展的基础也受到动摇.原因在于管理者从主观的、自身需要的角度选择了目标管理法，其目标的客观性、可操作性、可实现程度就值得怀疑。更重要的是，在激励实践的过程中，A公司未能提供必要的资源支持，比如资金、技术、后勤服务等.员工在工作过程中,随着业务量的增加，售前服务的费用增加，对公司技术支持力度的需求增加,对达成的订单的后续服务需求增加，而公司没有认真考虑这些因素，更没有采取相应措施，因此常常不能满足客户提出的关于产品送货、安装、维修、技术支持等方面的要求,并且随着优秀员工流失，这一情况越来越严重，客户对于A公司的服务越来越不满，员工增加销售额的目标越来越难以实现,如此恶性循环，最终导致了A公司的濒于破产。

3、激励中的人性因素

经典的“幼儿园\"实验。Gneezy&Rustichini于2000年在以色列做了一个实验：一个幼儿园总有家长晚来接小孩，总要留一个老师等着。为了解决这个问题，有人想了一个办法：罚款。晚到1刻钟，罚款1元钱。规定实施后,没想到迟到的人数反而更多了。原来是家长觉得迟到是件划算的事情，只需4元钱就可以让幼儿园多照看孩子1小时，真划算。幼儿园也意识到这个问题，马上取消了罚款规定，但迟到的人数更多了。家长的理由是：原来花4元钱多照看小孩1小时，现在分文不花能给我照看，不是更好吗？

在这个实验中，幼儿园原来的管理制度是不完善的。当家长迟到时，幼儿园不能有效的防止，只能多安排一个老师免费照看。尽管如此，幼儿园却给家长释放了一个“善意”的信号,家长普遍都有互惠型心理，因此也不好意思迟到；即便由于不可避免的原因迟到，心理也是非常内疚的，也希望有机会从其他方面回报幼儿园。后来幼儿园“完善\"了管理制度,实施了罚款制度，但却限制了幼儿园老师表达“善意”，破坏了幼儿园与家长之间的“互惠”氛围.

这个实验说明“不完善”的制度有时未必就不是一个好的制度。“不完善”的制度下，企业可以充分的向员工表达“善意”的动机，显得企业更人性化.而互惠型员工投桃报李,付出更多的努力，企业针对员工的努力进一步释放更多的善意,互惠型员工则付出更高水平的努力，这样企业与员工之间形成一种良性互动的关系。这种由积极互惠动机形成的螺旋上升式的双向激励强化了高水平努力。相反，如果制度是完善的,限制了具有互惠动机的企业和员工之间相互表达“善意\"的机会，使得企业显得冰冷无情。

三、总结

不论公司管理方式的发展如何,激励始终是管理方法库中很重要的一种。激励的出发点是为了激发员工的工作热情，从而为公司创造最大化的价值.然而激励的落脚点却在于个体激励，激励的对象是公司组成的一个个员工。因此，激励必须立足于员工的需求,这其中最基本的当然是物质需求，保障员工不产生厌恶情绪。然后通过认同、工作的挑战性和趣味性、创造良好的工作环境等方法激发员工更高层次的需求。同时，激励中员工需求和公司需要是两个维度的需要,时常不是相正相关的。因此创造激励需统筹两者考量,激励必须对公司有价值对员工有意义。在设立目标激励中必须着眼实际,没有实际基础的目标管理是空中楼阁,员工没有实现目标的现实条件，因而激励的效果就不可能达的到.

应注意物质激励和精神激励相结合.物质激励手段在一定程度上可以起到对员工的有效激励，但根据双因素激励理论的解释，缺少了物质因素，员工会不满,但仅仅只有这些因素，而缺乏精神方面的激励，诸如宽松的工作氛围、较多的锻炼机会、上司的表扬和奖励等，也不能对员工起到足够的激励作用。对员工进行精神方面的激励方式也很多，有的方法并不一定需要花费很大的精力，同样可以收到事半功倍的效果。比如有的公司的经理常利用午餐时

间同员工就企业经营的某一实际问题展开讨论,引导员工进行思考，想出解决方案，这样既不花费太多的资源,又起到了思考和锻炼的目的.又比如，当员工参加培训项目回来以后,可以由他们向企业的其他未参加培训的员工进行讲解。这样，前者可以巩固所学到的知识，后者也接触到了新知识，两全其美。再比如，主管可以事先给员工出一道思考题目，如果员工能够想出较好的解决方案，则进行口头鼓励或给予一定的的奖励，调动大家学习和思考的积极性。在这样的企业氛围中，员工感到自己受到上司的注意和重视，他们会感到自己工作的价值，这样的激励效果也是十分理想的。激励的主客体是公司与员工，人本主义同时存在于激励中,员工有着正常的互惠心理,对于公司的好存有正常的回报心理，这也是管理中的人性因素。综上可知，激励需要考量各方面的因素，然而总体来说方向是公司价值最大化，方法必须着眼于员工个体。

参考文献

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