一、 总则 第一条 目的
1、通过确定部门职责和职位职责的关键绩效指标，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与部门绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来部门绩效、公司绩效的不断改善，增强公司的核心竞争力。
2、在绩效与公司战略目标之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为绩效奖金发放、年度综合评定、员工晋升与加薪等提供数据基础。
3、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习和提升。 第二条 适用范围
本制度适用于江西微博科技有限公司全体员工。 第三条 制度内容概要
本制度通过对月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使公司的绩效管理规范、高效。 二、 设计指导原则
第四条 绩效管理体系的构成
1、绩效管理体系包括：绩效管理制度、部门职责、员工岗位职责及关键绩效指标（KPI）、年度综合评估方案等。
2、绩效的有效性侧重于绩效管理各流程环节制度的落实以及各级管理者绩效管理能力的提升。
3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以 KPI 为基础，以业绩衡量标准对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调管理层和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 第五条 绩效管理体系的原则
1、“ 三公” 原则，即：“公正、公开、公平” ，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。 2、部门倾向性原则：部门的领导者与团队中所有人员是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的绩效负责，领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效。 3、客观性原则：领导评价下属绩效，以日常管理中的观察、记录为基础，同时要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在约定的期间达成确定目标为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随
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着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 三、 绩效管理执行综述 第六条 考核对象
公司考核对象为副总经理以下所有员工，副总经理的考核方法由总经理根据经营目标与计划完成情况另行确定； 第七条 考核周期
公司的考核周期分为两类，即：
1、月度考核：上月15日至次月15日为一个考核周期，每月16日开始收集考核数据，当月 26 日前完成核算； 2、年度考核：每年1月1日开始核算上一年度的考核数据， 1月15日前完成核算。 第八条 考核依据与考核形式
1、公司的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核对象的考核重点有所差异；
2、试用期员工参与月度绩效考核，但不进行绩效奖金核算，绩效结果作为转正评价依据。
第九条 考核内容 职位关键绩效指标
1、职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过 KPI 体系的建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动
2、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位特点来设定。
（1）对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来设置。 （2）对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。
（3）对于例行性工作人员如出纳、文员等职能岗位，以工作量及准确性、及时性、规范性等来设置。
（4）设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。 3、其他目标计划
（1）区别于关键绩效考核指标的一般性工作内容 （2）领导临时交办的相关工作内容。 第十条 考核关系
公司考核关系分示如下：
被考核者 基层人员 部门副经理/经理助理 部门经理 分管副总
直接考核者 部门副经理 部门经理 分管副总 总经理 评定考核者 部门经理 分管副总 总经理 第十一条 考核责任
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1、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责： （1）在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价； （2）各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任； （3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通； （4）负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理； （5）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准。
2、公司人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责：
（1）负责公司考核方案的草拟、修订，制度执行情况的监督和落实； （2）公司绩效考核执行机构是人事部门；
（3）负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的修订，并及时归档； （4）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业绩管理的技术支撑；
（5）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作；
（6）负责完成每个考核汇总和分析，及时提交分管副总及总经理审核，及时反馈和沟通审核结果；
（7）受理考核投诉，并跟踪处理；
（8）负责回答在制度执行过程中的问题；
（9）核算每位员工绩效考核结果，建立考核档案。 第十二条 考核结果应用
公司人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、员工辞退等的重要依据。 第十三条 考核申诉程序
1、各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务；
2、被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的 5日之内，向公司人事部提出申诉（不接受口头申诉）；
3、公司人事部通过调查和协调，在 3 日之内，对申诉提出处理建议，并将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人或分管高管，并监督落实；
4、若当事人对结果仍持异议，可向分管副总提请仲裁，分管副总仲裁结果为最终结果。
四、 绩效管理执行细则 第十四条 考核目标的制定
1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基础，包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本及其他节点指标。
2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，员工级绩效目标以部门级目标进行分解，结合本职位的职位说明书职责设定。
3、目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情况进行修订。
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4、上级与下级应就绩效目标进行沟通并达成共识，共同探讨达成绩效目标的措施，根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序。
5、每位员工根据上述要求，拟定本人月度目标计划，与上司沟通并经上司核准后执行。
6、月度计划总结：每个考核周期末，员工对比计划根据实际完成情况，进行总结，上司作回顾沟通。 第十五条 考核操作流程 1、绩效计划
每月10日前，各级员工需将个人的月度工作计划填入《绩效考核表》中发至上级领导处，各上级领导需及时与下属进行沟通、确认后，在每月15日前将下属的《绩效考核表》发至下属本人及人力资源部。 2、计划调整
（1）计划增加：可经双方确认后，在月度总结时列于绩效考核表内；
（2）计划删改：因客观不可抗情况造成原计划任务取消或重要指标变更，被考核人需于次月 15 日前书面递交删改申请，报各部门分管领导处，如系分管领导关键任务的调整，则需上报总裁批准，否则此项以未完成计。 3、绩效沟通
（1）绩效沟通要对照《绩效考核表》和《岗位说明书》进行，主要为肯定成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下月度的《绩效考核表》中；沟通方式以面谈为主，如无条件，亦可视情况采取电话沟通等方式； （2）人事部对绩效沟通的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执行绩效沟通的管理人员，视情况给予通报批评或者纳入下个月绩效考核项；
（3）如下属（被考核人）对上级领导（考核人）所定之计划、或评价结果、或沟通过程存有异议 ，可在次月1日前提交书面说明并按申诉程序执行；
（4）对考核结果含 D 及以下的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本人签字确认。 4、绩效汇总与绩效工资计算
（1）人事部负责对绩效考核数据进行汇总，编制《月度考核结果汇总表》并发至总经理、各分管副总； （2）每月26日前，人事部负责计算出各员工的绩效工资总额，并制表给财务部。 第十六条 考核结果计算
考核结果与员工当月绩效工资挂钩，与年度绩效工资挂钩，与年度优秀员工等相关评比挂钩。
1、考核结果包括综合评语和考核等级（A、B、C、D、E），考核与评价相结合。 2、考核等级分为（A、B、C、D、E）五级，定义如下表：
等 定级 义 摘 要 与基值/目标 值的关系 绩效参照分数 考核 结果 4 / 6
A 优秀 良实际绩效明显超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求（须提供事实证明） 实际绩效达到预期计划/目标或岗实际绩效基本达到预期计划/目标明显超过经营目标值，达到内部管理目标值 达成经营、内部管理目标值 基本达成经营、内 部管理目标值 80＞分数≥70 80% 90＞分数≥80 100% 分数≥90 120% B 好 位职责/分工要求 合或岗位职责/分工要求，在计划/目大部分方面符合要求。 基实际绩效部分未达到预期计划/目本 标或岗位职责/分工要求，在一些方合面存在不足或失误，但能与前期平实际绩效有多项或主要部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在严重不足或失误。 格 均水平基本持平。 不C 格 标或岗位职责/分工要求所涉及的D 实际完成值与目标值有一定差距 达不到基值， 即达不到基于公司目标和该职位职责的基本要求 70＞分数≥60 50% E 合格 60＞分数 0
3、为避免部门间考核过松或过严造成部门间不平衡，以及避免考核和稀泥、等
同化的误差，对考核等级设立的参考比例与对部门绩效的考评和部门领导者的考评结果挂钩，各部门人员考评等级按以下比例执行。
员工绩效 部门绩效 部门考核为优 部门考核为良 部门考核为合格 部门考核为不合格
优秀 20-25% 10-15% 5-10% 0-5% 良好 65-70% 60-65% 40-50% 30-40% 合格 5-10% 5-15% 25-30% 30-40% 基本合格 0-5% 0-5% 10-15% 15-20% 不合格 0-5% 0-5% 5-10% 15-20% 第十七条 考核结果应用
1、月度考核结果：月度考核结果与员工月度奖金挂钩。 个人月度奖金=奖金基数×绩效考核结果
2、年度考核结果：年度考核结果与年终效益奖挂钩，并作为次年工资调整和岗位调整的重要基础。
个人年终奖=年终奖基数×年度绩效考核结果（全年月度平均值） 3、原则上年度绩效考核结果为 A 级的员工予以加薪，根据业绩情况将员工工资上调。年度绩效考核结果为 A 级的员工，有资格参加优秀员工的评选。
4、年度绩效考核结果为 E 级的员工予以调整岗位，下降职级，降薪处理，严重
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不合格者予以解除劳动关系。 五、 附则
第十八条 本规定解释权归公司人力资源部。本规定未尽事宜，由个人提出书面申请，经人事部门按国家相关规定提出处理意见，报公司领导审批后执行。
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