管理的科学性与艺术性

管理是什么？

管理既是一门科学，又是一门艺术。

这是一个恒久成立的、并不新鲜的命题。然而究竟该从哪个角度、什么层次去理解管理的科学性与艺术性的意义，人们的概念还不十分清楚。反观管理实践领域，很多问题和差距恰恰反映出对管理二性的理解和把握不当，因此，仍有进一步研究的必要。

科学是经过整理的知识。任何科学的根本特点是，运用科学的方法去发展知识。科学方法应该通过观察确定事实，对这些事实进行分类和分析后，找出因果关系。如果这些概括或假设经过检验证明是正确的，也就是反映了或说明了实际，因此有助于预测在类似环境下将发生什么情况，这些概括或假设就称为原则。理论是将相互储存的概念和原则系统地组合起来，从而构成重要知识的框架或组合。在管理领域里，理论的作用在于提供一种手段，对重要的有关的管理知识进行分类。

管理是一种科学，即：根据实际情况行事。如果主管人员运用经过组合的管理知识，就能够把管理工作做得更好。这种指导实践的组合知识，就构成为科学，体现为一系列管理的基本原则和管理理论。不错，指导管理的科学相当粗糙，不够精确。这是因为主管人员要处理的许多变量是极其复杂的。但是现有的管理知识肯定能够改进管理工作。医生如果不掌握科学，几乎跟巫师一样。高级管理人员如不掌握管理科学，只能是碰运气的，凭直觉的，或者靠老经验。

然而管理实践如同其他实践一样，如医学、音乐作曲、工程设计甚至棒球运动，又是一种艺术。艺术是富有创造性的方式、方法，它因形式、结构、表现技巧的完美与准确程度不同而迥异。艺术要求人富有想象力和判断力，要将无生命的数字、原则等等一切所需要素配置结合得最有效率，不仅知道何时何情境该怎样做，而且分寸火候拿捏得当，恰到好处，最后还要加上一点儿即兴发挥的天才和创意。科学告诉我们：引力将使水滴从高处流向低处。然而，科学无法一一定义从不同角度、不同材料、静止与运动有别的坡面上下滑的水滴的轨迹。正是管理的艺术性，决定了管理绩效与境界的高下之分。

从上述阐释中可以看出：科学与艺术不是互相排斥的，而是相互补充的。管理是一座冰山，艺术性主是露出海面的晶莹剔透的尖端，科学性则隐藏在海水之中，承托着上层的部分。管理是一株大树，科学是庞大的、不断深钻并四处扩展的根系，艺术性则因外界环境如阳光、气候各异而形态万千，或开花结果或凋死亡。管理既是一门科学，又是一门艺术。

今天，我们正处于一个世纪，也是一个时代的交叉路口，知识、观念、价值和方法都处于变革之中，混沌理论(Chao Theory)成为现实世界的主流和对其的描述，万事万物均丧失了规律，一切都显现为象掷骰子一样的随机。管理者面对的是新的游戏和新的规则。在这个快速变化的市场中，100年前泰勒所倡导的科学管理是否已将终结？那些“科学”的原则被认为很可能招致灾难。那么，管理是否仍是一门科学？管理的科学性的贡献究竟在多大程度上仍能实现呢？

其实，这中间存在着一个重大的误解。泰勒从未主张企业组织森严、繁文缛节。相反，他也象今天的管理专家一样极力主张进行思维革命。他说过：“科学管理并非追求效率的工具，也不是节约费用的新系统，更不是支付工薪的新准则。实质上，科学管理是在任何机构或行业里工作的人所面临的一场彻底思维革命。这才是科学管理这场伟大的思维革命的精髓之所在”。

实际上， 在这场时代的变革中，我们恰恰应该反思对管理的科学属于未给予正确的和足够的重视。正如我们所知道的，管理有硬性与软性的之分。对于硬性的要素(战略、结构和系统)，其科学性的成份更多。

在变化的环境中，科学性不仅仅意味着一种技术，更多地表现为遵守一种规范，管理过程中的一些重要的原则、程序是不可变的，而且越规范越好。如决策的制定过程、人力资源的管理发展阶段等等。作为手段，管理意味着过程。而只要是过程，就应体现出两个基本点：可实施、可控制。它不仅要求对那些可量化的因素予以科学的量化控制，而且要在管理的各项活动中建立规范化。从很多成功的安全中， 我们可以得出一个基本的、然而是重要的结论，即管理技巧和观念没有现代和永恒、东方和西方之分，促使东方企业家成功的经营方法与现代西方管理大师们的教诲如出一辙。一些现代的管理观念，如顾客满意、员工授权、核心才能、产品创新等，在许多真心努力的企业中，已成为基本的经营实践，是不可或缺的成功要素。这些管理之道是跨越国界的，不论在欧洲本土，还是在美洲、亚洲以及非洲的一些发展中国家，它们都是、也应该是一样如鱼得水。而共性的管理之道，就是规范化管理。

规范化管理对企业的发展尤如地基对楼房。仅仅看地面上的部分，每栋楼房都可能各具特色，但不管什么样的楼房，对地基的要求都 是有一定之规的，而稳定、扎实、支撑力强的原则更是一致的，而且，楼层越高，对地基的要求就越严格。规范化管理是企业经营风险的“减振器”。

开展规范化管理，应做到：(1)基本管理职能工作扎实；(2)管理制度完善并符合基本管理规律；(3)企业内部有较强的一致性，包括观念上、工作作风的、处理问题过程的以及政策上的一致性；(4)注重学习并运用那些基本的、行之有效的管理程序的方法。

当然，在一切都在变化的世界中，几乎所有过去成功的经验和范例都会无可避免地成为今天败北的原因，创新以前所未有的热情被鼓励和实践着。艺术般的管理，仍是管理者王冠上最为璀璨生辉的宝石。

工商界从现代化到人性化的转变，结束了它100年的曲折道路。新时代呼唤灵敏变化的企业组织，与更富创意、更乏分析性的时代相匹配。人们称这一时代为第二次文艺复兴，因为就象文艺复兴一样，新型企业赞美个体的独特性。取代原来那种呆板、繁文缛节的组织的是一种欢迎个性、更富弹性的企业组织。从某种意义上说，科学较以前更多地让位于艺术。正如战略专家迈克尔·波特(Michael Porter)所说：“假如人人都用同一套变数进行竞争，标准就会水涨船高，但没有一家公司能够胜出。领先一步并保持领先地位的基本策略是创造竞争优势。所谓战略就是要让自己远远领先于竞争对手。因此，重要不是把工作做得更好，而是与众不同”。

人性化的倾向加之全球化的潮流，重新为管理设置了新的难题，在规范化管理的基础上，更多地强调软性的管理，随机制宜理论(Contingeney Theory)在管理各个方面(如组织结构、领导风格)的运用，以及软性的人力资源管理等。值得一提的是，为了更好地运用艺术性的一面，越来越多的企业在努力造就新一代的领导人才，注重培养管理者才能。大宇管理开发中心总裁金永志(Kim Yong-sub)说：“我们最关心的是，如何培养一批能够在二十多个国家领导我们全球业务的国际型经理。我们不局限于基本技能的培养，更强调一些更高层次的东西，如培养他们在不同文化中有效工作的能力”。瑞士IMD(国际管理发展学院)的领导才能培训主任艾贝尔博士(Derek Abell)指出：“企业和社会要求领导人具备高瞻远瞩、敢于反思等深层的素质”。相较于技术技能和人际关系技能，一个高层领导者更多地是要具备概念性技能，即把企业看成一个整体，识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，发现各领域相互影响的关系，而归根到底，“才能”的基本特征就是将出类拔萃者同平庸者区分开来。

管理从科学性始发，历经艺术性的发展，科学性的加强，又回到艺术的螺旋上升的过程，实质上只是不同时期里，侧重点不同而已。而管理，终究是科学与艺术兼具的统一体。科学性的成份越大，管理的技术性就越强，经概括、归纳，便用于指导实践，管理也就越易于传播出去。而艺术性的含量愈大，管理则愈多地居于令人瞩目的顶峰，就在很大程度 上是摸着石头过河。而有人说，下属的摸索就是管理者的失误。

如果能将管理的科学性与艺术性结合，将有助于我们致力于管理上达到最佳境界。

迈向全球通用的现代管理

当整个世界都痴迷于寻找“华人式管理秘诀”时，主要华裔企业家却在实践着一种超越时限的通用

管理方法。

Cecille Austria著

毫不奇怪，人们日益对全球各地华人社会表现出来的特色鲜明的管理方法感兴趣，与这些地区的巨

大经济增长紧密相关，因为在这些地区的经济中，华人的经营实践十分突出。Bell Gully Buddle Weir(编者译：贝尔加利公司)亚洲分组总裁、原新西兰政府的亚洲顾问Lex Henry(莱克斯)说道，据估计在新加坡、马来西亚、泰国和印尼等国定居的海外华人创造的国内生产总值已达4500亿美元，接近中国的国内生产总值。

虽然人们越来越观注海外华人和他们强大的经济力量，但并没有由此加深对其特点的理解。正如

Malaysian Institute of Mangement(编者译：大马管理学院)行政总监Tarcessus Chin(秦达)博士所说，“许多华裔经理接受的都是西方教育，并崇尚一些西方的价值观。我们下目睹着一场走向全球通用的现代管理之路的运动。”

并非独特。即使那些曾标榜为海外华人的典型特征现在也被视为全球通用的了。例如，常被笼统划

归为儒教文化的美德：勤奋、尊重老人、牢固的家庭关系、好学等“只不过是一些传统价值观念，在维多利亚时代的英国与在古代中国一样都非常被看重，”《亚洲华尔街日报》(The Asian Wall Street Journal)报导道。

香港中文大学管理系的高级讲师Robert Ian Westwood(罗伯特)

博士认为，文化的过分强调和刻板化，或更糟的是，照搬华人管理都走了样等等做法的危害极大。“西方人将某种东方人的做法强加到华人管理上，并藉此做出一番牵强附会的解释，以便利华人管理并把它纳入西方人的世界观中时，这种危害尤为明显，”《东南亚企业组织行为》(Organizational Behavior:Southeast Asian Perspectives)一书的主编Westwood(韦斯特)说道。

“我当然不会同意华人管理本身具有一种魔力或神秘色彩的看法，”他补充说道。

新加坡国立大学商学院院长、业务策略教授Wee Chow Hou(魏舟浩)博士提出了一种微观的看法：

“新加坡华裔企业家的管理方法受中国价值观影响很深，也融入了新加坡的社会特点，并受政治领导的指导。此外，政治、经济、社会现实都要求新加坡必须依赖跨国公司来获取急需的就业机会，引进技术和管理。实际上，新加坡深受这些跨国公司引进的管理方法影响。”

最终，任何寻找独特的新加坡管理方式的努力都将是一无所获！

香港大学中国管理研究中心主任David Tse(蔡达维)教授试图借用日本式管理的类比来说明这个问

题。他说：“最近日本式管理研究的兴起表明了这样一个事实：日本人可以在美国人自己的游戏中击败美国人。因此，适时管理和全面质量管理等日本创举在世界许多地方都得到了深入普及，大施影响。华人的管理引起日益浓厚的兴趣也表明了同样一个问题：海外华人主导世界经济的巨大能力迫使其他人不得不以同样的兴趣关注华人。”

协同合作。上述观点强调了这样一种越演越烈的趋势：越来越多的海外华人企业开始启用“现代管

理”。他们按照公开的客观标准来聘用经理、设立明确的管理目标，向经理人下放权力使他们得以实现这些目标。这些做法以前在海外华人企业中是前所未闻的。

不过，Indonusa Esa Unggul University(编者译：印多奴沙大学)经济学院院长Bob Widyahartono(文加)

认为，这种“现代管理”并不能取代传统管理。他的战略决策仍掌握在少数几个人中(业主获受委托的家庭成员担任高级经理)。这种方式已被证实十分成功。文加院长对The Jakarta Post(编者译：雅加达邮报)说：“传统的管理方式与现代管理方式的协同合作正在步入一个新德纪元。”

泰达博士的解释基本相同。他强调说：“东方模式更含蓄，而西方模式更大胆。两种模式的目标相

同，都需不断发展以适应某一种具体的社会。”

印尼力宝集团(Lippo Group)主席李文正博士实行的即是这样一种不断发展的“现代管理”模式。据

报导，他是摒弃海外华人企业集团中常见得家庭控制的先驱之一。他把战略伙伴当作潜在的人才库。他建立德集团经理队伍聘用的都是有在英美跨国公司工作经验的老练行政人员。

开山辟路。据Journal of Strategy &Business(编者译：战略与经营)杂志报到，力宝这家资产逾60亿

美元的印尼金融和房地产集团还聘请经验丰富的外籍人士来培训行政人员。例如，集团与英国一位保险业专家kerth Prothero(基思)签订了一份五年期合同，请他来教授力宝印尼人寿保险公司的领导Billy Sindoro(毕利)如何做行政总监。毕利有美国的工商管理硕士学位，但实际管理经验匮乏。基思和他一起参加氖会议，向他传授业务知识，帮他发展长远目光。

李方正极其崇尚日本企业及其管理方式，特别是信住友公司，因为虽然它的多元化程度很高，但仍

能集中精力经营一些战略性业务。他希望力宝集团也能遵循这样一种结构和思维方式。

李文正专门负责力宝集团的各种关系，将日常业务交给两个儿子处理。在接受《财富》 (Fortune)

杂志的采访时，他说：“我开山辟路，让其他人通过。”

今天，海外的华人企业家正在为全球统一的专业化管理方式开放门户。正如以下人物专访所示，

世人许多有关“华人式”管理的 观念应该放弃了。

务实的家传管理方式

Norman Ch’ng(程洛文)从父亲那儿学到了勤劳。他说，有一年过春节父亲连续苦干了48个小时，因

为他们12个人的家庭急需钱用。他从他童年时代的导师，一位自愿教他功夫的教练那儿学到了重视教育和尊敬父母。他的父母于50年代从中国移民来到马来西亚的巴生港(Port Kelang)。

吸收这些教育需要很小就有自律性。程洛文kw 12岁时，就每天早晨5点起床，开始学习和干家务。 现在，他仍然披星戴月地工作，却从不幻想仅此一举就能使他飞黄腾达。 “人必须喜爱挑战，克服困难，并取得新的成绩。”他说。

作为经理人，程洛文克服的困难不胜枚举。 在他的领导 下， 他父亲1977年创建的小的施工队现

在已发展成有500万美元资产的Timber Master Industries Berhad(编者译：木王实业有限公司)。木王公司主营木材产品制造和房地产开发，最近又扩展到休亲和森林管理业。

程洛文认为，多元化是分散风险的方法之一。“它有助于使公司的收入基础不受经济衰退的影响，”

这位39岁的执行董事说，“但在进行多元化时，要确保找到合适的工作人选，并确保他会留在公司。”

程洛文是在当地的英语学校接受的教育。他认为，自己的管理方法是一种“务实的家传方式”，

能够区分中国、西方和当地文化在处理各种关系时表现出来的细微差别并按此行事。

他认为， 木王1993年的公开上市堪称一个转折点，丝毫不为有可能丧失控制权忧心重重。“不愿

上市的海外华裔企业主要是没能看到马来西亚和世界各地的发展机遇，”他解释道，“有了金融机构的支持，我们就敢于到世界任何地方去闯。你有可能丧失控制权，但这没什么大不了的。”

喜欢尽快将“周转 ”到新项目，热衷于尽可能延长应付帐款期限、缩短应收帐款周期，这些做法

与其说是别具一格的中国特色，还不如说是精明商人的普遍作法。

程洛文令其经理人产生主人翁思想的做法也是如此。“这样，他们就会随时关注企业组织的发展、

提高产品质量、降低成本、工作上争取精益求精。”

谨慎的管理方式

Samadekun Hartono(韩世马) 为他从父亲那儿“继承”的公司所起的名字曹合适不过了。Modern

Group(编者译：现代集团)这个名字展示了他对公司的设想：摆脱保守思维的束缚，进军末知领域。

例如，韩世马认为，越南是个有无限生机的地方，而其他投资者则认为这是一个由混乱的市场和

官僚陋习组成的二流世界。“越南的民情况对发达国家的企业来说，可能是充满风险。但对我们来说，这同印尼二、三十年代的情形没什么不同，”韩世马对《日经周刊》(Nikkei Weekly)的记者说，“这使我们有机会利用我们的知识。”

现代集团拥有40家成员企业，总资产为24亿美元，是印尼最在的集团。为了进行谨慎的管理，韩

世马转向“现代管理 ”。

该集团的多元化举措是韩世马称之为管理队伍的“直觉和创新精神”的产物。这其中的关键词是“队

伍”这个词。

“我们总是花几个小时，甚至几天来讨论一个重大行动的好坏。如果行动失败，这会使 每个人都 负

有责任，”韩世马说道。

这“每个人”也包括他两个受过美国教育的孩子：女儿Irene(艾琳) 和儿子James(詹姆斯)。他们掌

管着集团下属一家经营谊豪华游轮的企业Awani kream(编者译：阿华之梦公司)。韩世马解释说，主他的两个孩子参与管理队伍是其领导培训计划的一部分。

“我们不能冒险让一个对全球化商业环境准备不足的人来担任领导，”韩世马说道。 这极象一位真正的现代实用主义的海外华人经理所说的话。希望不要介意换这种笼统的归纳。

再论管理理论的丛林(上) [美] 哈罗德孔茨 著 毛蕴诗 译

大约20年前，我把管理理论中各种学派加以分类，名之曰“管理理论的丛林”。本文对此重新进

行了考察。原来只有6个学派，现在增加了11个。这意味着“丛林”越来越茂密而难于通过了。可是，也出现某些发展趋势，表明一种统一而实用得管理理论正在形成，进展之快且出人意料。

自有人群活动，管理就是人类的一项重要任务。但人们认真试图建立一种系统的管理科学知识来指

导实践，却是本世纪才有的事情，这点几无例外。而且，直到50年代中期以前，管理方面有价值得著作，几乎全部出自那些精明而善于思考的实际管理人员之手。如：法国实业家亨利法约尔(HenryFayol)、通用汽车公司总经理詹姆斯穆尼(James Money)、约翰曼维尔公司副总经理阿尔文布朗(Alwin Brown)、英国巧克力公司总经理奥利弗谢尔登(Oliver Sheldon)、新泽西贝尔电话公司总经理切斯特巴纳德(Chester Barnard)以及英国管理顾问林德尔厄威克(Lyndall Urwick)。

但是，50年代中期以后，高等学府里管理学著作大量涌现，早期管理学领域缺少学术人士德状况，

得到了甚至是过分得弥补。学术机构的论著犹如雨后春笋，带来了众说纷纭、莫衷一是的乱局。这种乱局是很有趣的，它表明管理理论还处在不成熟德青春期。我们看到管理理论德一些早期德萌芽，如弗雷德里克泰罗对车间一级管理所进行的有条理分析和亨利法约尔从一般管理观点出发对经验进行的深刻总结等，现在已经过于滋蔓，成了一片各种管理理论和流派盘根错节的丛林。

原有的管理理论丛林

大约20年前，我发现，学术机构中那些好心的研究、著作人员，是在以六种不同的观点解释管理

的性质和内容。这此不同的观点，就叫学派。它们是：(1)管理过程学派(the management process school)；(2)经验或“案例”学派(the empirical or “case”approach);(3)人类行为学派(the humanbehavior school);(4)社会系统学派(the social system school);(5)决策理论学派(the decision theory school);(6)数学学派(the mathematics school)。

继续生长的管理理论丛林

管理的理论和科学远未成熟，这一点从管理理论丛林继续在生长的情况看得很清楚。1961年以来，

丛林依然存在，而学派则较20年前增加了近一倍。现在，研究管理科学和理论的学派共计11种。它们是：(1) 经验或案例学派；(2)人际关系学派(the interpersonal behavior approach);(3)群体行为学派(the group behavior approach);(4)合作社会系统学派(the cooperative social system approach);(5)社会技术系统学派(the sociotechnical systems approach);(6)决策理论学派;(7)系统学 派(the systems approach);(8)数学或“管理科学”学派(the mathematical or “management sceence”approach);(9)权宜或应变学派(the contingency or situational approach);(10)管理者工作学派(the managerial roles approach);(11)经营管理理论学派(the operational theory approach)。

经验或案例学派

这个学派是通过分析经验(常常就是案例)来研究管理。其依据是，学生和管理者通过 研究各色各样

成功和失败和管理案例，就能理解管理问题，自然学会有效的管理。

但是,未来肯定不同于过去，过去的具体经验，未必能沿用于解决未来的问题。因此，对过去经验的

研究，如果不是从根本上搞清楚事物的起因，那就不可靠，甚至是危险的。只有以探求基本规律为目的去总结经验，才有助于某些管理原则或理论的提出或论证。

人际关系学派

这个学派的依据是，管理就是通过人来完成某些事情，因此，研究管理必须着重于人与人之间的关

系。这个学派看重个人心理学，其中多数学者受过心理学方面的训练。他们注重个人，注重人们的动因，把人的动因看成一种社会心理学现象。

无可否认，研究人际关系，无论对管理工作或其他工作，都很有用，很重要。但是，不能说人际关

系就包括了管理的一切。完全可能出现这样的情况，一个公司氖管理人员都 精通心理学，可就是不会进行有效的管理。美国一家大公司的一个主要的分公司，对上下各级管理人员都施以敏感性训练(讥之者称之为“心理上的脱衣舞”)结果发现这些管理人员只不过池到许多有关人的感情的知识，而对于如何进行管理，所得无几。研究和实践都证明，光有人际关系，远不足以建立一种有效的管理科学。

群体行为学派

此学派与人际关系学派关系密切，甚至易于混同。但它关心的主要是群体中的人的行为，而不是人

际关系。它以社会学、人类学和社会心理学为基础，而不是以个人心理学为基础。它着重研究各种群体行为方式。从小群体的文化和行为方式，到大群体的行为特点，均在研究之列。它也常被称为“组织行为”(organization behavior) 研究。

这个学派的最大问题也许就是它在成员总想把“组织行为”和“管理活动”人为地不正确地等同起

来。群体行为 是管理的一个重要方面，但不等于管理。

合作宿舍系统学派

某些行为科学空致力于把人的关系当成一个合作社会系统来研究。这是对人际关系和群体行为学派

的一种修改。把人的关系看成社会系统的观点，意大利社会学家维尔福莱多.帕莱托(Vilfredo Pareto)早就提出来了。帕莱托通过他对切斯特.巴纳德影响，明显地影响了这个学派的现代追随者。巴纳德在分析管理者的工作时，发现他们都是在合作的社会系统中工作并维护着这些系统。这些系统就是巴纳德所说的 “组织”。

他把社会系统看成为人们在意见、力量、愿望和思想等方面的合作关系。合作社会系统学派对管理

的分析研究的确很中肯，管理者的确都是在一个合作社会系统中工作，但是并不是在一切类型的合作社会系统中都能找到管理者。比如，百货店中一群合作的顾客，或者是一群乌合之众，就很难说是受到了管理。又如，团聚在一起祝贺生日的家庭成员，也难说他们是在受着管理。因此，可以说，这个学派天空的东西比管理的范围要宽，同时又忽略了对管理者来说是很重要的许多概念、原理和方法。

社会技术系统学派

在比较新的管理学派中，有一派自称社会技术系统学派通常把这一学派的创立归功于E.L.特里司特

(E.L.Trist)及其在美国塔维斯托克研究所中的同事。通过对长壁采煤法生产问题的研究，他们发现光分析社会问题是不够的。在解决采煤生产率问题的过程中，他们发现技术系统(机器设备和采掘方法)对社会系统有很大影响。他们发现，个人态度和群体行为都受到人们在其中工作的技术系统的重大影响。因此，他们认为，必须把社会系统和技术系统结合起来考虑，而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统相互协调。

这样，这全学派的大部分著作集中在生产、办公室工作等 技术系统与人及其工作关系密切的方面，

因而它也特别注意工业工程问题。

决策理论学派

这个学前的基本观点是， 由于决策是管理 者和主要任务，因而应集中研究决策问题。许多学者和

理论家认为，管理 是以决策为特征的，所以管理理论应围饶决策这个核心来建立，这有一定的道理。可是他们没有认识到，管理的内容要比决策丰富得多，而且，如果具备一定的条件，那决策对管理者说来就会

是一件相当容易的事情。这些条件是：目标明确，对决策环境能相当准确地预测，能获得充分的信息，组织结构以使决策的职责分明，拥有胜任决策 的人员，以及其他进行有效管理的必要条件。

系统学派

近年来，许多管理学家都 强调管理学研究与分析中的系统方法。他们认为，系统方法是形成、表

述和理解管理思想最有效的手段。

所谓系统，实质上就是由相互联系或相互储存的一组事物或其组合所形成的复杂一体。这些事物可

以像汽车发动机上的零件那样是实物的，也可以像人体诸组成部分那样是生物的，也可以像完整综合起来的管理概念、原则、理论和方法那样是理论上的。

系统与其环境

之间总是在发生多方面的相互作用。管理者作计划时，不能不考虑市场、技术、社会力量、法律、

规章等外界因素。管理者设计组织结构，为作业提供一个环境时，不能不受人们从企业外部环境带到工作中来的行为方式的影响。

在管理自身领域之内，系统也起着重要的作用。这里有计划系统、组织系统和控制系统。而在这些

系统之内，又可以发现一些子系统，如委派、网络计划、预算编制等。对系统的自觉研究和强调，的确提高了管理人员和学者们对影响管理理论与实践的各种相互作用的因素的洞察力，然而，系统方法并不是一种科学思想的新方法。

数学或“管理科学”学派

有些政府家认为，管理基本上是一种数学程序、概念、符号和模型的演习。这此理论家中最著名的

是运筹学家，他们自称为“管理科学家”。这个学派主要注重数学模型，因为通过数学模型这一手段，可以把问题(管理问题和其他问题都一样)的基本关系表示出来，而且，在需要确定目标的时候，这种模型能够把归优化的目标表现出来。由于数学方法大量应用最优化问题，可以它说同决策理论有着很密切的关系。

任何关心科学的人，都承认数学模型和数学分析的巨大作用。但是，正如数学不能成为化学、物理

学、生物学中一个独立的学派一样，也很难把数学看成一个管理的学派。数学和数学模型是分析的工具，构不成一个管理学派。

权宜或应变学派

这个学派强调，管理者的实际工作取决于所处的环境条件。权宜管理同应变管理意思差不多，常常

共用。但有的学者还是加以区别，认为应变管理只是说管理者实际做什么取决于既定的情况，而权宜管理则意味着环境变化同管理对策之间存在一种积极的相互关系。按权宜的观点，管理者可以针对一条装配线的具体情况来确定一种适应在于它的高度规范化的组织形式，并考虑二者间的相互作用。管理实践按其本性就要求管理者在应用理论或方法时要考虑现实情况。科学和理论的任务决不是、也不可能是去规定在某种具体情况下该怎么办。管理科学和理论没有、出决不可能提供每一种情况下如何行事的“最好办法”，正如天体物理学或机械学无法教给一个工程师怎样去设计一部最好的万能机一样。政府理论与科学应用于实践的问题只能根据实际情况来解决。

这就是说，科学和技艺，知识和实践，不是一回事。这层道理，有经验的管理人员早就知道了。不

需要多少经验，人们就会知道，一家街头巷尾的中杂货店，决不可能象通用汽车公司那样来组织；而石油勘探、开采和炼制的技术条件，出版容许照生产汽油、喷气发动机燃料、润滑油那样来划分独立的产品分部。

管理者工作学派

这是最新的一个学派，且同时受到学者和实际管理者的重视，其推广得力于亨利.明茨伯格[1973，

1975]。这个学派主要通过观察管理的实际活动来明确管理者工作的内容。明茨伯格根据自己和别人对管理者实际活动的研究，认为管理者执行着十种职务：

1、人际关系方面

(1)挂名人物(作为一个组织的代表执行礼仪和社会方面的职责)； (2)领导者；

(3)联系人(特别有关企业经营管理的信息)； 2、信息方面：

(4)收受者(接受有关企业经营管理的信息)； (5)传播者(向下级传达信息)； (6)发言人(向组织外部传送信息)； 3、决策方面： (7)主持人； (8)故障排除者； (9)资源分配者；

(10)谈判者(与各种人和组织打交道)。

有效的管理者在分析自己的实际活动中，可以同管理者的基本职能相对照，把基本职能当作一份核

对清单，用来发现自己工作中的疏忽。但明茨伯格所提出的那些管理者职务是不全面的。比如，建立组织机构、挑选和考核管理人员、确定重大战略等众所周知的重要管理活动，就没有包括进去。

经营管理学派

这个学派想通过与管理者职能相联系的办法把有关管理的知识汇集起来，力图把用于管理实践的概

念、原则、理论和方法揉合到一起，以形成一个管理学科。

经营管理学派的特点，可从图1中清楚地看出。如图所示，这个学派包含一个管理所独有的科学理

论核心，加上从其他各种学派那里吸取来得知识。图中的圆表示这个学派并不是对那些学科领域中的所有重要知识都感兴趣，它只关心那些它认为对管理最有用、关系最密切的东西。

从为管理知识作出满意适用得分类来看，管理者每天做什么和怎样做的问题是次要的。要提出有效

的管理理论和科学，首先必须组织有关管理的知识。这样才能把用于管理的科学和方法同用于营销、会计、制造和工程等非管理活动的科学和方法区别开来，使我们有可能去注意那些普遍存在于各种企业和文化中的基本管理问题。可以利用管理者的职能划分作为第一步，来着手给管理知识的分类建立一个合理适用得框架。

有些管理理论家，包括我在内，发现可以作为管理知识有效分类第一步的管理者职能划分是： 1、计划：选择目标及其实现手段；

2、组织：设计一个有一定目的的权责机构，以便派人承担这些权责； 3、用人：为有效地执行组织权责而选拔、考核和培训人员；

4、领导：采取措施激励人们，使认识到为组织目标出力也是他们自己的利益所在； 5、控制：估量人们的活动，及时纠正偏差，以保证计划的实现。

我们还发现，作为组织管理知识的第二步，就每个职能提出一些基本问题是有益的： 1、每个职能的特点和目的是什么？

2、每个职能范围内存在些什么组织要素？

3、每个职能范围内有些什么样的过程、技术和方法？其各自得优缺点是什么？ 4、有效实施每个职能的障碍是什么？ 5、如何排除这些障碍？

我们这样做的目的，就是要提出和确定一种能在管理实践中应用的科学理论的范围，使它不要包罗

万象，把同管理工作关系很疏远的所有一切都包括进来。我们知道，像管理这样一个复杂大领域，绝对不可能同它的物理的、技术的、生物的或文化的环境割裂开来。但我们同样也知道，要在管理知识的概括和分类上取得进展，就必须把它们同其他学科的知识区别开，并给他们划定界限。当然，就像在系统分析中给系统划定界限时那样，千万不要忘记，完全封闭的系统是没有的，任何系统都要受到许多环境变量的侵入和影响。

管理理论丛林中各派理论合一的前景

以上简略叙述了管理理论中的各种学派和观点，说明管理理论的丛林继续在蓬勃生长，愈形茂密，

学派数目较之二十年前增加近一倍之多。无疑形成一种适用的管理理论和科学得进程是缓慢的，无疑我们仍旧未能就管理的科学基础获得明确的认识，也还不能清楚地表述合格管理者的确切含义。

各个学派都有自己的头头，都有自己的语义学，都非常自豪地维护自己学派的观点和方法使不受攻

击和更改，这一切使得管理的理论和科学极难为实际管理者所理解和运用。

与此同时，也存在各个学派趋向汇合得迹像，使人有理由感到乐观。这种汇合，虽然远未实现，但

是有理由希望，随着管理学家们对实际管理工作情况了解的不断增加，各学派中采纳以至发展经营管理学派的基本思想和概念的人越来越多。

虽然在形成一种更加统一和实用得经营管理理论方面还只是出现一些迹象，虽然要走的路程还非常

遥远，我们仍愿对管理理论走向合一的一些趋势作一简略的考察。

经验学派更着重于总结基本原理

在经营方针的教学研究中，更加强调不能只停留在描述某种情况下发生了什么事情上，而要求分析

事情发生的原由。所有这些引起了一个重要的结果，就是对战略和战略计划的强调。

认识到系统理论不是一个独立的学派

近年来，人们加深了对系统理论和管理工作的了解，越来越清楚，系统理论基本上没有多少新的东

西，而且实际管理人员和经营管理学家运用它的基本原理(虽然不总是用它的专业行话)已经有不少年头了。

认识到权宜学派不是一个新的或独立德学派

所谓权宜的观点只不过是区别科学和技艺、知识和实践的一种方法。我在前面说过，科学和技艺、

知识和实践，虽则相互补充，但是两种不同的东西。权宜学派的学者们，通过强调精明的管理者都 是按实际情况办事这一点，的确对管理的理论和实践都作出了很大的贡献。但这一点在任何科学的应用中都早就是明确无疑了。

发现组织理论作为一个学派范围太大了

许多学者想把组织理论与管理理论等同起来，但现在相当一致的看法是，管理是范围比较窄的一种

活动，管理理论只能是同管理有关的理论。管理理论往往被认作是组织理论的一部分。

动因理论与领导理论相融合

近年来，关于领导问题的研究和理论总是强调，领导者的职责就在于了解哪些事情能够激发人们的

积极性，并休取实际行动把人的积极性激发出来；领导者必须懂得一个简单的道理，即人们所东乐于追随

的，总是那些能使他们的愿望得到满足的人。这样，对领导的解释就日益同动因问题联到一起了。

动因理论同领导理论的这种融也着重说明了组织环境和领导方式的重要作用。 “组织开发”理论理想相适应的新动向

从新近出版的组织行为学书籍中可以看有些作者已开始认识到，群体活动中的行为，必须更紧密地

同组织机构设计、用人、计划和控制结合起来。这是一个包含希望的迹象，因为它等于承认，至少是在受到管理的场合，对个人和群体行为的分析，很自然地会溶合到经营管理理论的体系中去。

“管理科学家”中出现分歧意见

现在很清楚，从所谓科学家中已经分化出来一些人，他们认识到，不能把注意力只放到数学、模型

和计算机上，而应远远超出这个范围。

毫无疑问，运筹学之类的数学方法和模型制作方法是完全适用于经营管理科学理论中的计划和控制

领域的，多数经营管理学家都 懂得这一点。殷切期望“管理科学”中不同意见者的队伍能够迅速扩大，把他们的技能和研究更准确地实际有用的管理科学上去。

语义的澄清；一些希望的迹象

语义学问题过去一直是，现在仍然是清理管理丛林中的最大障碍之一。有关管理和相近学科的和演

讲，往往按不同意义来使用一些常用的术语。随便举几个例子，像 “组织”、“直线与参谋”、“权力”、“职责”和“策略”等术语，使用中就被 赋予国不同的含义。虽然目前这类语义上的麻烦仍旧存在，要达到对一些关键术语和概念的含义取得一意见路程还很遥远，介是，地平线上已透出希望之光。

一些主要的管理学教科书，一般都包含有关键术语和概念汇编，而且对术语和概念作统一解释者日

益增多。另外还有一件值得注意的事，由32个国家的180名管理学家和高级管理人员组成的国际管理协会，已应会员要求承担起了管理概念和术语的汇编工作。该汇编将以多种文字出版，并在许多国家广泛改造改造改造发行。

明确关键术语和概念的定义并使其为大家所一致接受，这是建立一种科学的必要条件。断言在管理

学中何日实现这一点虽为时尚 早，但我们的确是在朝着这个方向前进。

需要进一步努力来清理丛林

尽管出现某些希望，但我们仍旧面对管理理论的丛林。虽有些微进步，但为了改进管理工作，以利

于建设一个远为美好的社会，迫切需要找到一些方法来加快这种进步。

最有效的方法，也许就是由管理工作者中的领袖人物出面，采取更积极的行动，来缩小存在于实际

管理工作与管理学院之间的鸿沟。希望他们更多地发表意见，更多地提供帮助，， 保证高等院校关于管理科学理论的科研和教学，能对实际管理人员更有助益。如果我们鼓励人们去总结感性经验，使之上升这原理(或一般规律)，并建立逻辑的体系，那么管理学就能够讲得清楚，实际管理工作就能够得到改进，管理学研究的目标就能够更有意义。

(资料来源：[美]《管理学会评论》[Aoademy of Management Review],1980年5卷2号第175-187页)

管理与环境

经济全球化

(摘编自《参考消息》1997年12月9日～12月18日“经济全化系列报道)

任何人都知道 ，企业是一个相对开放的系统，与环境总是在发生多方面的互动。管理者在做决策

时，不能不考虑政治、经济、技术、社会力量、法律、规章等外界因素。这种企业与环境的密切关系，在经济方面表现得尤为显著。而今天，更没有什么比经济全球更普遍也更强有力地冲击和驱动着企业的了。为此，我们有必要对全球化的本质、作用、机遇与风险以及发展前景做更细致的学习和研究。 一、经济全球化：并不新鲜的字眼儿。

全球化，其利弊暂且不谈，已经成为90年代的高频词和世界语，一个时髦的经济口号。随着贸易、

投资和金融资本国际流动的增加，国民经济无疑正在稳步走向一体化。消费者们所购买的外国货增多，有越来越多的公司跨国经营，储户比以往任何时候都更多地在边远地区投资。

尽管许多人不着边际地漫谈“新的”全球经济，但是当今的国际经济一体化并不是史无前例的。第

一次世界大战前的50年中，曾发生了货物、资本和劳动力在国际间的大量流动。从某种意义上讲，全球化目前的高涨是上述趋势的恢复。

由于第一次世界大战的爆发，上一次全球化的努力突然地夭折了。战后，世界进入了一个严重贸易

保护主义和严格限制资本转移的时期。

有两股力量推动着货物和资金流动的加剧。第一股是技术。随着通信和计算费用的急剧下降，使各

国市场分离的时空等自然障碍也迅速减少。第二股推动力是自由化。关贸总协定和单方面决定的一个结果就是，几乎所有国家都降低了对外贸易壁垒。此外，大多数国家刀都欢迎国际资本。竟然自由化的速度在不同的地方是不同的，但自由 化的趋势却是遍及全世界的。

全球化的趋势是明显的，但其程度可能会被夸大。从理论上讲由于竞争近使成本高的生产者降低价

格，自由贸易会推动价格实现一致。然而，研究结果表明，价格的巨大差异往往存在很长时间。其中部分差异就是由于进口关税壁垒的持续存在。产品市场一体化还相差甚远。金融市场也尚未实现真正的一体化。尽管国际投资重新时髦起来，但是根据一些计量，资本市场本世纪初比现在一体化程度高。对资本市场一体化即储蓄和投资流动所真正依赖的资本市场一体化更严格的考验是：实际利率应当各国相等。而实际上，富国的利率总是有很大的差别。穷国和富国的利率差额甚至更大。根本不存在“世界”利率，因此也没有单一的全球资本市场。在产品和酱市场越来越一体化的同时，劳动力市场却没有如此。数以千万计的人们现在工作于他们本国以外。但与19世纪后半期相比，劳动力流动性并不如当时：那时有6000万人从欧洲移往新世界。

这并不是说，全球化只是一个神话。从一些新的和不同的意义上讲，同上个世纪和本世纪之交相比，

世界经济是更加一体化了。

譬如，世界的一些广袤的地区没有加入1914年以前的全球经济，今天，向贸易和投资开放其边界

的国家比以往任何时候都多。

其次，19世纪的全球化是由运输费用的下降所推动的，而现在的驱动力却来自通信费用和暴跌。应

运而生的是在全球范围内组织公司的新方式。

第三，虽然全球资本的流动净额可能比以前小，但量国际金融流动总额却比过去大得多。例如，外

汇市场的日交易额从1973年的150亿美元增加到1995年的12000亿美元。美国投资者买卖外国债券和股票的金额从1980年相当于国内总产值的9%上升到1996年的164%。

科技仍将是全球化的火车头。通过更有效地利用世界上的资源，全球化将会促使平均收入增加。，

全球化的代价和收益的分配将是不均匀的。

同本世纪早些时候相比，自由贸易建立在较为牢固的制度的基础上那时，自由贸易所依据的主要是

双边协定，而不是多边体系。现在，没有谁会轻易退出世界贸易组织。

二、全球化的负面影响与风险不可忽视。

全球化使劳动力市场世界化，破坏发达国家的工会和劳工标准。它促使生产和污染向很少或者根本

没有环境标准的穷国转移，使发达国家的环境规章变得无关紧要。

在那些宣扬全球化的人忽视全球化的危险时，有必要直言一讳地说明它的血腥味。

贸易显然有好处，最好的是在交换商品的国家牌处于差不多同样的工业发展水平并具有先进的经济

结构和法律制度的情况下。这种互利过程明显的例子有欧洲单一市场以及美国同欧洲和日本的贸易。

但是贸易带来的不仅是好处，这是东南亚以及欠发达的第三世界的人要说的。西方占上风的观点往

往拒绝考虑取消贸易管制的负面影响，说那些只是“创造性的破坏”，将来大家都会好的。遗憾的是这看来要到非常遥远的未来。

现在发生的经济变化极其复杂，从社会和政治的角度看，可能造成破坏性很大的国际后果。人类多

种多样的经济社会正在被剧烈地并入由西方经济强国主宰的单一西方经济，这些强国的动机只是使他们的投资得到最大的收益。

全球化的风险是与机遇并存的。以香港和泰国为震中，金融危机震撼着东南亚，并给全世界带来了

巨大。这使 得全球化的风险之一暴露无疑：危机的联锁反应。亚洲的小龙们必须放慢增长速度，以加强它们的经济基础设施。从前人们过于简单地认为，市场是无条件和至高无上的，可以解决现存的各种实际问题。然而，这些重大事件的发生使得我们有机会对全球化的风险，矛盾和变异展开深刻的讨论。

华盛顿政策研究所所长约翰.卡瓦纳指出：“东亚金融市场的危机，使得人们对目前模式的抉择展开

一场讨论”。前美洲开发银行顾问杰罗姆.莱文森评论说，东亚奇迹陷于停滞意味着国民经济开始了一个新德时代，并且强调，“新自由主义已经丧失了生命力”。尽管这种说法有些夸大其词和不够成熟，但它反应了人们(特别是在美国)对市场经济的脆弱性的担忧，而市场经济在手段上的表现就是全球化现象。失业对经济自由化的抵制以及一些典范国家，如日本和亚洲小龙们出现的贫困继续恶化和经济增长无力，是导致对市场的全球化模式信念动摇的环境。一段时间里，人们曾把它当作一种新式宗教的信条。市场的魔力就在于竞争。按照M波特著名的理论，竞争是系统化的，是努力、政策、目标、条件和资源的公同作用，它们要求国家、结构、社会、工会合企业组织的协调与合作。

目前，在世界范围内竞争的都是那些巨型公司，它们控制着大量的利益、权力和各种资源，如金融、

技术、管理着、甚至政治家和文化人，是全球化舞台上的主角。这个现实已经远远超出了亚当斯密、大卫李嘉图等古典政治经济学家为竞争确定的定义：较小的企业或简单的经济主体根本无法对庞大的市场产生影响。穿着自由外衣的新市场主义毫不犹豫地将这些创立经济科学的大师说成是恐龙和不合时代潮流理论的偶像。这些巨型公司控制着市场，扰乱了“自然法则”，给予子公司以补贴，消灭那些不愿加入自己系统的弱小企业，并且超越国界和国家主权，在世界范围投资、设厂、转让技术和进行贸易。建立有关竞争的新理论应当考虑到这些现实。但是，资源、权力和利益的过度集中，特别是金融机构和工具的膨胀已降低了它与实际经济的联系。最近10年来不断发生的金融动荡，不仅仅与证券的虚拟价值有关，而且还同生产基础和对货物及劳务大投资有联系。

三、跨国公司：经济全球化的有力论据

没有人怀疑跨国公司的重要性。这些公司是实现全球化的主要渠道之一。根据联合国1995年公布

的数字，跨国公司通过国外分公司销售了七万亿美元的货物，比世界出口总值都多。跨国公司在本国之外的销售额比出口额增长快20-30%。

跨国公司在全球投资方面发挥了重要作用。在1996年底，外国直接投资总额超过了万亿美元。外

国直接投资的增长速度比投资总额增长快两倍。此外，联合国1997年发表的世界投资报告估计，所有专利技术国际使用费的70%涉及母公司及其外国分公司之间的支付，这表明跨国公司在全球传播方面发挥了重要作用。没有几家公司 是真正的全球化公司，即使 人们最熟悉的已家喻户晓的公司也是如此。一般的跨 国公司在本国的生产占出的2/3以上，并把2/3的职员留在国内。虽然两者都 在全世界范围经营，但是通用汽车公司的作风显然是美国的，而大众汽车公司的作风一看就是德国的。然而，不能否认跨国公司是全世界资本、货物和服务等流通的主力。

通讯技术的迅猛发展企业完全可能到这样的信息：在哪里可以找到最低廉的资源并组织生产，又把

哪里作为市场能获得最大的利润回报。使 这一可能实现的途径就是全球化经营。但是不要误解。公司变成跨 国公司采取了许多不同的方式，也是由于许多不同的原因。

对于跨 国公司发展壮大的最通常的解释是规模 经济。在某些工业领域，如果公司变大和产量增多，

那么效益就能提高。除建立全球市场之外，要做到这一点还有什么好办法？

另一种解释是垂直一体化。在某些工业 中，某种资源的供应商和使用者的相互依赖关系使 得这样

的公司难以合作而不相互控制对方，因为总是存在一方企图破坏另一方的风险。这就是许多公司垂直一体化 ，即收购供应商和客户的原因所在。有时候，那些供应商或客户是在国外，于是，被收购的公司变成跨国公司。

第三个原因是跨国公司往往获得成功。无论何种商业，效益低的公司最后倒闭，让位给能赚钱的公

司。随着世界经济更加一体化，可以预料最善于跨国经营的公司就是兴旺发达的公司。

公司作为跨国公司经营还有一个原因：别人都在这样做，许多公司存在着就是为其它公司服务，而

不是为普通消费者服务。如果跨国汽车公司想使用与其它国家装配的汽车上相同的前灯，那么前灯制造公司必须成为跨国公司。这就是咨询公司和会计公司争相建立全球无缝网的原因所在。

然而，建立跨 国公司冻能保证一定获得成功。即使是在制造业中，速度、革新和贴近消费者能比

规模具有更重要的意义。

四、面积全球文化的全球经营

苹果电脑公司1979年开始在日本从事经营，认为日本是个关键的市场。

一开始，苹果公司就找了个纺织企业--东丽株式会社做伙伴，不仅在电脑业务上没有经验，同外部

设备和软件市场也没有联系。而且不久，出现了廉价介质量更高仿制苹果电脑。在第二阶段即1984年到1987年，电脑质量虽然改进了，可是美国的广告被简单地翻译成日语，成为一条种族中心主义的信息。第三阶段，苹果公司虽然舞了自己的位置，但推销体系不够理想。这段时间里，苹果公司慢慢地变成了“一个有美国味儿的日本企业”。第四阶段，苹果公司在日本开发出了高质量的产品，并打算在全世界这利用这种能力。终于，1990年苹果公司的股票在东京上市，这是一块里和碑。

苹果蓊天日本市场立足的困难，说明了跨国公司所面临的困难。企业总部在面对工艺的迅速变化、

新兴市场的机遇和风险、钱球的生产过剩以及汇率的动荡时，往往显得无能。经理部门在跨越国界和跨越文化的问题上表现出的无能，妨碍了在全球的发展。

但是，正如上则案例所示，这种无能不是致命的疾病，是可以治好的。途径有两个：培养全球经理

人；发展全球思维。而实质上前者的核心也正是培养一种全球性思维，以及在不同文化中有效工作的能力。它包括：

竞争力管理。这是一种在全球范围内采集各种信息的能力(其中包括获取资本、技术、供应商、设

备、市场机会、人力资源等信息)，和利用信息增强企业组织竞争优势，提高获利水平的能力。

复杂性管理。复杂性与矛盾冲突是全球性组织与生俱来的，全球管理必须对多种目标进行同步管理。

美国人使用程式化方法，通过建立组织架构和公正的体制和程序，确定互不协调的目标之优先顺序。欧洲人更多地领事依赖社交式程序，锻造全球经理人，日本 人则使用代价昂贵的集中决策实现多目标管理，并会造成总部秘下属企业的不和。

适应性管理。在国际环境下，变化无常的政治、经济因素及不确定的竞争和顾客模式，要求不断的

组织变革。为此，必须学会管理能适应不断变化的全球性组织的企业文化，正如世界一流的管理行为和经营领导艺术权威约翰.柯德(John Kotter)所说：“关键的问题是：我们的企业文化是在不断变化中起到锚的作用，还是促使我们适应这个快速变化的经营环境？如何才能使前者变成者？”

慧文化团队管理。得力高效的慧文化团队是未来全球竞争力的关键，也是员工激励和管理的关键。

IBM非常自豪的是，它的管理最高层由五种不同国籍的人组成。以下九种团队对有效的全球管理至关重要：多中心总部团队、总部一部分团队、战略联盟团队、技术转让团队、跨职能团队、全球职能团队、合资团队、跨部门协调、整合团队，短期项目团队。

不确定性管理。不断变化是影响全球事务的主要因素。经理人在混乱中建立秩序的传统角色，现在

已变成了持续不断地应付变化和无序，在无序中抓住良机，同时从有序的运作中剔除掉过时的东西。

学习的管理。个人与组织的学习必须相结合。确保学习渗透整个企业组织最好办法就是，减少管理，

建立团队，并设计一个有效的全球人力资源开发系统，选拔，引导和培养员工在全球工作。

现在的世界似乎已经紧密地联系在一起了。西方的、东方的、城市的和农村的文明正在走向终点。

我们在走向一种全球的文明。如果经理们能够使世界上各种各样的伙伴理解他们的全球思维，能够激励和鼓舞所有国家的工作人员和投资者，能够使全世界的人以其自己的方式为产品和劳务的质量作出贡献，那么他们就为全球文明做好了准备。

五、全球化的继续发展

只要世界经济的自由化体制继续存在，全球化的潮流就将长期控制世界经济，变化将会比上一个时

期更加剧烈，更加令人眼花缭乱。全球化趋势已成为进一步发展正在加强经济联系的地区外国家，尤其是正在急剧增长大的亚洲国家经济的推动力。发达国家经济将被这股新兴力量所追赶。就像最近以泰国为中心得东盟国家货币不稳定所表明德那样，新兴国家的资本和金融市场的基础设施还没有得到充分发展。全球化进程越加快，进一步发展和健全资本和金融市场就越成为当务之急。

从长远来看，全球化将会使世界经济受益非浅，它将提高市场机制的效率，并将扩大市场机制。但

另一方面，在全球化发展进程中，也将会产生许多问题和课题。实现“新的全球时代”无论对发达国家还是对发展中国家，都决不是一件轻而易举的事。

能干的管理人员应具有的技能 R.L.孔茨

编者按：本文作者在二十年前指出，管理人员真正关心的应该是一个人能做人能做什么事，而不是

他是一个什么样的人，他又指出了三种基本技能，即技术技能、人事技能和思想技能；每一个成功的管理人员，根据他所处的管理地位，必须不同程度地具有这三种技能。

美国工业的最迫切的问题之一，就是选择和训练一批善于管理的人应具备途径条件这一问题，在行

政从而或教育家之间的意见之分歧，实在惊人。美国某些一流公司和大学的管理人员开发计划，在目标方面也反映出了很大的不同。

产生这种分歧的根本原因是 ：工业在寻找一些特性或属性，根据这些就能客观地识别“理想的管

理者”，他具备的才能使他对任何企业中的任何问题，都 能应会裕如。

还胡， 要求管理人员一成不变，已变得如此强烈，以致许多公司由于局限在某些特定的特性或者

才能而处于危险的境地，而看不到他们所真正关心的：一个人能取得什么成就。

本文的目的就是要在选择和开发行政管理人员方面，提出可能是一种更为有用和途径。这一途径的

基础不是看善于管理的人是一些途径人(他们的天赋特性和特征)，而是看他们能够做些什么(在有效地执行他们的工作时所表现的几种技能)。这里所说的技能指的是一种可以养成的能力，不一定是天赋的；它会在工作中显示出来不仅是潜在的。因此，判断有无技能的主要标准必须是看一个人能否在不同的条件不做出有效的行动。

这一途径提出，有效的管理是以三种基本的、可发展的技能为基础的。 这本种技能使得不必要去

识别特定的特性，也可能为看待和理解行政管理过程提供一种有用的方式。

对三种技能的探讨

在这里假定，一个行政人员(1)指导其他从人员的活动，并且(2)承担通过指导其他人员的活动而达

到某种目标的责任。在这个定义的范围内，成功的管理似乎是以三种基本技能为其基础的，我们称它们为技术技能、人事技能和思想技能。如果说这三种技能没有相互联系，那是不现实的；但是把每种技能分别加以检查，并单独地发展它，这可能真正有好处。

1、技术技能 这里所说的技术技能指的是：对某一特殊活动--特别是包含方法、过程、程序或技

术的技能--的理解和熟练。当一个外科医生、一个音乐家、一个会计或一个工程师下在执行他自己的特定业务时，我们可以比较容易看到他的技术能力。技术能力包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧。

在本文所论述的三种技能中，技术技能也许是人们最熟悉的，因为它最具体，而且在我们这个专业

化的时代，它是绝大多数都对发展这种专业技术技能极为关心。

2、人事技能 这里所说的人事技能是：一个人能够 以小组成员的身分有效 地工作的行政能力，

并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力。技术技能主要是涉及到与“物”(过程或有形的物体)工作，而人事技能主要是涉及到与人工作。这种技能表现在一个人对上级、同级和下级的看法方面(并承认他们的理解)，也表现在他以后的行为方面。

具有高度人事技能的人经常注意到，他自己关于别人和小组的态度、所做的揣测以及自己的信念。

他能够看出这些感情的用途和限度。通过接受客观存在的、与自己的不同观点、理解和信念，他善于理解别人的言行的真意。他同样善于灵活南与别人交往，并在他们的接触中表现出途什么是他的行为真意。

这样的一个人致力于创造一种赞许和安全的气氛，使 下级感到可以自由地发表意见，而不怕受到

指责或嘲笑；他鼓励他们参与计划和实施那些直接影响他们的工作。他对组织中别人的需要和动力是十分敏感的，所以能够判断其可能采取的各种行动会引起什么反应，并产生什么结果。由于具有这种敏感性，他能够、也愿意考虑别人的感觉，然后采取行动。

与别人共事的真正技能必须成为一种自然的、持续不断的活动，因为它不仅包含在做出决策时具有

敏感性，在个人的日常行为上也具有敏感性，人事技能不能“时有时无”，技巧不能乱用，人格上的特性也不能象在衣那样穿上去、脱下来。由于行政人员所说的和所做的(或是没说的或没做的)都 会影响 他的同事，他的真正意愿早晚会显露出来。这样，为了使 之有效，这种技能必须是自然而然地发展起来的，并且是不自觉地、也是言行一致地表现在一个人的每一行动中。它必须成为他整个人的一个组成部分。

3、思想技能 这里所说的思想技能包含：把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织 中的

彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部，并扩而设想个别企业与工业、 社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。在任何情况下都能看出其间的关系领会其重要的组成部分，行政人员就能为提高整个组织的全面福利而采取行动。

因此，任何一次决策的成功有赖于决策人和实施者的思想技能。例如，当销售政策有重大改变时，

考虑对生产、控制、财政、科研和涉及的人所发生的影响，是关键性的。

上述的思想技能主是新泽西贝尔电话公司前董事长C.I.巴纳德所说的一句话的含义。他说“管理过

程的重要方面在于将企业作为一个整体而加以体会，也要体会到与企业有关的整个情况。

相对的重要性

我们可以看到，从一个非常现实的意义来讲，思想技能主是具体考虑组织的技术方面和人事方面。

此外，技能这一概念，作为将知识转化为行动的一种能力，能够使人区别这三种技能，即完成技术活动的技能(技术技能)、理解和推动个人和小组的技能(人事技能)以及将组织的一切活动和兴趣加以协调并使之成为一个整体，面向一个共同目标的技能(思想技能)。

把有效的行政管理分为三种基本技能，是有用处的，主要是为 分析的目的。在实践中，这些技能

是如此紧密地互相关联，以致难以确定在哪里停止使用一种技能而开始使用另一种技能。然而，这些技能的互相关联并不意味着我们不能分别看待它们，或通过改变它们的重点而得到好处。在打高尔夫球这一运动中，手、腕、臀部、肩、臂和头的动作都是互相关联的；但是，在改进棒动作时，分别地改正这些成分中的一个，常是有好处的。再者，在不同的打球条件下，这此成分的相对重要性也会起变化。同样，尽管这三种技能在每个管理层中都 是重要的，但在不同的责任层中，管理人员的技术技、人事技能和思想技能的相对重要性也有所不同。

1、下级管理 现代工业的许多巨大进步都应归功于技术技能。它对于有效率的生产是不可缺少的。

此外，在低层的行政管理中，它的重要性最大。由于管理人员离开实际体力操作越来越远，技术技能主变得不那么重要了，假定他有干练的下级帮助他解决他的问题的话。在上层，技术技能几乎是不存在的；如

果行政人员有高度的人事技能和思想技能，他仍然可以有效地完成他的工作。

2、各级管理 人事技能，主是和他人共事的能力，对于各级的有效管理都是必要的。一项研究已

经说明，人事技能在领班一级极为重要；研究指出，领班作为一个行政管理者，其主要职能就是取得生产小组成员的合作。另一项研究也加强了这种看法，并把这一观点扩展到中层管理人员；研究又说，管理人员关心的主要事项应该是为组织中的联系开方便之门。还有另一项研究，主要同上层管理人员有关，它着重指出，上层管理人员要有自知之明，也经有对人与人之间的关系的敏感性。这些观点都 指出，从事技能在每一级都极为重要，但要注意其着重点不同。

人事技能在下级中似乎最重要，在那里，管理人员同下级直接接触的次数最多。当我们顺着行政管

理阶梯越爬越高时，这些个人接触的次数和频率主会减少，对人事技能的需要也就会按比例地减少，尽管这是大致的情况而不是绝对的。同时，如果需要决定政策 或进行大规模的行动，思想技能主变得更加重要。于是，应付人的人事技能便从属于把小组的利益和行动一体化的思想技能了。而且对于较低的或中层的管理人员来说，处理组内事务的技能是不可缺少的；依次而上的较高的管理职位中，处理组与组之间关系的技能就变得更加重要了。

3、上层管理 如前所述，在较为负责的行政事职位上，思想技能的影响最大，也最容易为人看到，

因而就变得更加是成败攸关的了。实际上，最近的研究得出了一个结论，在行政部门的上级人员中，思想技能成了所有能力中最重要的一个。勃里治波特铜制品公司的总经理H.W.斯泰因克罗斯说过：“在这个职位(总经理)上，我得到的一个最重要的教训就是：把各个部门协调起来使之成为一个有效率的队伍。这是非常重要的；第二，要看出各部门对企业的相对重要性的着重点是随时移动的。”

因此，在下级的行政负责职位上，需要的主要技能显然是技术技能和人事技能。在较高的职位中，

技术技能变得相对不重要了。同时对思想技能的需要却迅速地增加国。在一个组织的最上层，思想技能成为所有成功的行政管理中最重要的技能了。一个行政负责人可能缺少技术技能或人事技能，但如果他有在这方面具有强大能力的下级他仍然可以成为一个有效率的行政人员。但是，如果他的思想技能不强，就可能危及到整个组织的成功。

发展这些技能

不少人多年来一向主张，领导能力是某些得天独厚的个人生来就有的。例如我们说“天生的领导”、

“天生的行政人员”、“天生的售货员”等等。某些人自然而然地或生来就在某些方面具有的较大的资质或能力，这无疑是事实。但是，心理学各生理学对这方面的研究也指出：第一，具有强大的资质和能力的人，可以通过实践和训练来幸增进他们的工作能力和全面的效率。

行政管理技能的概念指出，我们能够改进我们行政管理的效率，并为将来开发更好的行政管理人员。

这一技能的概念包含有边干边学的意思。不同的人用不同的方式方法进行学习，但技能是通过实践培养出来的，也是通过把学习和个人的经验和背景结合起来而培养成的。如果做得好，在这些基本行政管理技能方面从事的训练，应该养成的行政能力，比无计划的训练方式更有把握而且更快。那么，进行这种训练的方式方法是什么呢？

1、技术技能 多年来，工业和教育机构一样，对发展技术技能问题都给予了极大的注意，也取得

了不少的进展。最有效的办法似乎是：先就个人的专业在原理、结构和过程上打下坚固的基础，配合以在上级观察和帮助下从事实践并取得经验。鉴于在训练人们的技术技能上已做的大量工作，本文似乎没有必要再提更多的建议了。

2、人事技能 然而，对人事技能的理解就少得多了，仅仅在最近才在发展这种技能上取得了系统

的进展。目前，名大学和专业人员正在沿着许多不同的途径，去培养人事技能。这此途径是以心理学、社会学和人类学为基础的。

为较大的学习小组举一些特例问题并配合即席的角色扮演是很有效的办法。这种训练可以是正式

的，也可以是不拘形式的，但需要一位有技能的和有组织的活动顺序。它提供了很好的、近乎实际的情况，正如持续的课堂讲授所提供的一样；它也为在具体实践中发表不常有的重要见解提供了机会。这种训练过程的一个重要部分，就是让受训者自己检查自己的思想和估价，自我检查可以使他养成对己对人的更为有用的态度。有了态度上的改变，就有希望取得对付人事问题的灵活技能了。

在教室中也可以测验人事技能，测验的办法是：在合理的限度内详述包含行政管理活动的实际情况，

做出一系列的分析，加上若干角色扮演得机会，要求受训者执行他所建议的行动细节。这样，我们就可以评价一个人对整个情况的理解，以及他解决问题的能力。

3、思想技能 思想技能和人事技能一样，没有受到官方的理解。人们已经试过有助于培养这种技能

的若干办法，并取得了不同德成就。最好的成果，常常是通过上级“辅导”下级取得的。这并不是一种新方法。它的含义是：行政人员的主要职责之一就是帮助下级发扬他们行政管理的潜能。一个上级“辅导”下级的方法之一就是指定给下级特定的责任，然后每当下级前来求教时，上级只提一些探询性的问题或意见，而不是给他答案。

这显然是行政管理训练的一种理想得、完全正常德步骤，通用于技术技能和人事技能的发展，也适

用于思想技能的发展。然而，它成功与否，必须看那个上级是否有能力并是否乐于帮助下级而定。

培养思想技能的另一个好方法是改换工作，这就是说，把有出息的年轻人从一个部门换到企业的不

同职能的部门中去，但职位的等级不变。这种办法使得有的人能够有机会替换别人的职位。

其他可以的办法包括：特别委派，尤其对于牵涉到部门之间的问题的那种工作；管理委员会，例如

麦考密克的多维管理计划，其中初级行政人员在政策问题上充当上层管理人员的顾问。

在课堂中，也已经以合理的效率对思想技能作出了评价，方法是对特殊的、错综复杂的情况作出一

系列详细的描述。然后要求被测试者提出行动方案，去对付 每一情况中起作用的基本力量；这 种方案考虑到，采取的行动与企业的各种职能并各个部门，以及与企业的整个环境，有什么边带关系。

结论

本文的目的是为了指出，有效的行政管理取决于三种基本的个人技能，即技术技能、人事技能和思

想技能。行政管理人员需要：(1)足够我技术技能，以便完成他所负责的特定职位的机械工作；(2)足够的与人共事的人事技能，以便作一个有效率的小组成员，并在他所领导的小组内建立同心协力工作的气氛；(3)足够的思想技能，以便认识到包含在他的工作中各种因素之间的相互关系；这种技能会使他采取行动，为整个企业取得最大的好处。

这三种技能的相对重要性，随着各级行政管理的责任而有所不同。在较低的职位中需要的技能主要

是技术技能和人事技能。在较高的职位中，管理人员和效率在部分取决于人事技能和思想技能。在最高职位，思想技能就成为成功的行政管理中重要的技能了。

三种技能的途径着重地指出，好的行政管理人员不一定是天生的，是可以培养出来的。它超过了在

一种成就中鉴定特定特性的需要，并且提供了一种更有用的方式去看待行政管理的作用。由于帮助我们鉴别各种职位职责上最需要的技能，它在选择、训练和提升行政管理人员方面证明是有用处的。