战略管理
公司战略
一、 多元化战略
1、 多元化经营战略：指企业同时生产和提供两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。
2、 多元化经营战略分为相关多样化和不相关多样化
（1） 相关多样化：指企业的各种活动之间存在着技术的、市场的或生产的关联性的一种多样化。
a、 技术相关产品战略：指以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品和劳务不同的新产品或新劳务。
采用技术相关产品战略：
企业所处的行业增长缓慢或停止增长； 增加相关产品可以带动现有产品的销售；
新的相关产品可以按较高的价格出售； 新的相关产品的季节性特征与现有产品的季节性相反或互补； 企业现有产品处于产品寿命周期的衰退期； 企业有很强的管理队伍； 增加新的相关产品会给企业带来某种综合经济效益。
采用技术相关产品的好处：
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可以充分利用生产技术、原材料、生产设备的类似性，获得生产技术上的协同效果，风险比较小，易于取得成功。
技术相关产品战略的缺点：
由于新产品在销售渠道、促销等方面与原产品有所不同，在营销竞争中有时处于不利地位。
b、 市场相关产品战略：指企业充分利用自己在现有市场上的优势和较高的社会声誉，根据用户的需要生产不同的产品。
市场相关产品战略的特点:
产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道、促销方法、企业形象及知名度等方面的优势，在市场营销方面获得协同作战效果。
（2） 不相关多元化：指通过合并、收买其他企业或合股经营等形式来增加与现有产品或劳务不相同的新产品或新劳务生产的一种策略。
使用不相关多样化战略的条件：
企业所处的行业处于衰退期； 企业具有进入新行业的资本和人才； 企业面临很
有吸引力的机会； 企业及所属的行业与要购入的企业或进入的行业之间存在着某
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种互补关系。
不相关多样化战略的优点：
通过向不同的行业渗透和向不同的市场提供服务，可以分散企业经营的风险，增加利润，使企业更加稳定地发展； 有利于企业迅速地利用各种市场机会，逐步向具有更大市场潜力的行业转移，从而提高企业的应变能力； 有利于发挥企业的优势，综合利用各种资源，提高经济效益。
不相关多样化战略的缺点：
组织机构的膨胀加大了管理难度，有时过于强调多样化而导致企业可能在各类市场中都没有取得领先地位，当外界环境发生剧烈变化时，企业会受来自各方面的压力，导致巨大的损失。
3、 采用多样化经营战略的原因
（1） 业务组合风险理论――降低风险；
（2） 逃避业务萎缩理论——逃避业务下降的风险；
（3） 组织规模理论——充分利用各种资源，获取整体优势；
（4） 系统效果理论——为了从报酬系统、资源分配体系的逐渐增加的复杂性中获益；
（5） 集团增长理论——为了账面资产、利润的增长。
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4、 多样化经营的战略利益和战略成本
（1） 多样化经营的战略利益
a、实现范围经济； b、分散经营风险； c、增强竞争力。
（2） 多样化经营的战略成本
a、分散企业资源； b、加大管理难度； c、提高运作费用； d、加剧人才缺口。
二、一体化战略
1、一体化战略：指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的
的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。该战略是一个非常重要的企业成长战略，它有利于深化专业分工协作、提高资源的利用深度和综合利用效率。
2、一体化战略的类型
（1）纵向一体化——生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。
a、前向一体化——指企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。
b、后向一体化——指企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对对原材料的质量控制。
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纵向一体化的实现方式：
a、 通过企业内部壮大而进入新的领域；
b、 与其他经营领域的企业实现契约式联合；
c、 合并其他经营领域的企业。
（2）横向一体化——指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
（3）混合一体化——指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合，包括以下三种形态：
a、产品扩张型——与生产和经营相关产品的企业联合；
b、市场扩张型——一个企业为了扩大竞争地盘而与其他地区生产同类产品的企业进行联合；
c、毫无关联型——生产和经营彼此之间毫无联系的产品或服务的若干企业间的联合。
3、纵向一体化的战略利益与成本
（1）纵向一体化的战略利益
a、实现范围经济，降低经营成本；
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b、稳定供求经济，规避价格波动；
c、提高差异能力，树立经营特色。
（2）纵向一体化的战略成本
a、弱化激励效应； b、加大管理难度； c、加剧财务紧张；
d、降低经营灵活性 e、难以平衡生产能力
4、横向一体化的战略利益与成本
（1）横向一体化的战略利益
a、获取规模经济； b、减少竞争对手； c、扩张生产能力
（2）横向一体化的战略成本
a、管理协调问题； b、政府法规限制
三、并购战略
1 、企业并购：指一个企业通过购买另外一个企业全部或部分资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。
2、行业角度企业并购的类型：横向并购、纵向并购、混合并购。
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3、企业并购的动因分析
（1）推动企业的快速发展
a、并购企业可以缩短企业扩张时间；
b、并购可以降低市场进入壁垒；
c、并购可以促进企业的跨国发展。
（2）实现协同效应
a、生产协同； b、经营协同； c、财务协同； d、人才、技术协同
（3）加强对市场的控制能力；
（4）获取价值被低估的公司
（5）避税
4、企业并购的整合及其有效性
（1）战略整合；（2）业务整合； (3)制度整合；（4）组织人事整合；四、联盟战略
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文化整合 (5)
1、联盟战略：指企业从自身的实际出发，与其他的企业进行各种各样形式的联盟，求得生存与发展的战略。其特征：边界模糊、关系松散、机动灵活、运作高效
2、联盟战略的形式：合资、研究与开发协议、定牌生产、特许经营、相互持股。
3、联盟战略的优势
（1）成为全球市场的领导者； （2）保护自己对市场的占有；
（3）应付迅速整合的技术和市场； （4）满足客户不断变化的需求；
（5）缩短产品进入期； （6）规范世界标准
4、建立有效战略联盟的原则
（1）确定合适的联盟伙伴； （2）明确联盟伙伴之间的关系；
（3）联盟各方要保持必要的弹性； （4）坚持竞争中合作；
（5）在战略联盟中向联盟伙伴学习
五、扩张型战略
1、市场扩张战略
市场扩张战略是由现有产品和相关市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾
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客或新的低于市场从而扩大产品销售量的战略。实行这种战略有以下三种办法：市场开发、在新市场寻找潜在的用户、企业可以考虑增加新的销售渠道。
2、市场渗透战略：是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。企业战略研究人员应该系统地考虑市场、产品及营销组合的策略以促进市场渗透。
3、扩大产品销售量的方法
（1）扩大产品使用者得的数量； （2）提高产品使用者的使用频率；
（3）改进产品特性
4、产品开发策略
（1）产品发展战略：是由企业原有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而生产的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。
（2）产品革新战略：这是企业在原有目标市场上推出新一代产品战略，企业的重点虽然是原有的目标市场，但通过新技术的运用，产品性能有了显著提高，原来的产品或许会再生产几年，但企业已运用最新技术生产新一代产品。
（3）产品发明战略：这种战略要求企业发明的企业从未生产过的新产品，并进入到别的企业已经成熟的市场，它具有创新开拓精神，体现了创新开拓型战略的高风险、高收益的特征。
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六、紧缩型战略
1、紧缩型战略：指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。采用的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。
2、紧缩型战略的类型
（1）转变战略：企业经营由危机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益。包括三个阶段：收缩阶段、巩固阶段、重建阶段。
（2）放弃战略：是企业家卖掉其下属的某个战略经营单位（子公司或事业部）、某个生产部门或某条生产线，以求获得资金来解救自身的财务困难。采取此战略应考虑一下问题:
a、技术或经济结构上的问题；b、总体战略上的问题；c、管理上的问题
（3）依附战略：当企业处于困境又想维持自身的生存时，有一种办法就是去寻找一个“救世主”，通常是它的最大用户，争取成为用户的依附者，借此生存下去，就是依附战略。
（4）破产或清算战略：该战略就是企业按照《破产法》的规定，通过拍卖资产、停止全部经营业务来结束自己的生命。
七、国际化经营战略
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1、国际化经营的内涵：指企业在超越本国国界之外的地域范围内开展的市场经济活动。
经营组织大致可以分为以下几种情况:
（1）纯属国内性的企业公司； （2）进出口公司； （3）在国外设立办事处的贸易公司； （4）在外国开办工厂的公司； （5）与外国公司合资经营
2、国际化经营的特征
（1）经营空间的广泛； （2）经营环境复杂； （3）竞争激烈；
（4）信息管理难度大； （5）计划和组织要周密
3、国际化经营的动因分析
（1）增加企业的销售额和利润，扩大市场和开发增加机会；
（2）取得竞争优势； （3）取得自然资源
4、国际化经营进入的战略选择
出口营销战略
（1） 产品进入国际市场的基本战略模式
a、 直接扩展； b、促销成本； c、产品适应；
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d、 双重适应； e、产品创新
（2） 出口产品分销战略
a、 出口分销模式的选择：间接出口、直接出口、在外国市场建立销售机构
b、 出口分销渠道的构成：出口中间商、进口中间商、国外中间商
c、 出口产品国际贸易方式：包销、代理、寄售、展卖、易货贸易
国际技术转让战略：是处于不同国家的技术持有者同技术需求者在特定利益动机驱使下共同进行的交易活动。
（1） 国际转让战略的类型
a、延长技术生命周期战略； b、扩大技术效用战略； c、寻找出路战略
（2）国际技术转让方式
a、许可贸易；b、咨询服务；c、交钥匙合同；d、合作生产和合作研究；e、补偿贸易
国外生产（跨国经营）战略：指通过资本输出把生产转移到其他国领土上，就地生产，就地销售或向第三国出口。
（1） 在国外生产的优点：
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a、 降低生产成本； b、生产与销售紧密结合，信息反馈迅速，提高竞争力
b、 容易进入和占领国外市场； d、易收到当地政府的欢迎和合作；
e、企业对国际经营有很大的控制权，还可以直接学习国际经营的经验
（2）国外生产战略实施的方式
a、组装业务； b、许可贸易； c、国外合营； d、国外独资经营
经营战略
一、 成本领先战略
成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。
在70年代，随着经验曲线概念的普及，这种战略已经逐渐成为企业共同采用的战略。实现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和控制间接费用以及降低研究开发、服务、销售、广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作，即不能忽视质量、服务及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争对手有关的低成本的任务。
二、 差异化战略
所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的
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特点而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为独特的产品质量服务以及企业形象。实现差异化的途径多种多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、用户服务等。
以上我们讨论了成本领先战略和产品差异化战略，那么，这两者之间存在什么关系?在这两种战略中如何做出选择呢?许多成功的企业有一个共同的特点，就是在确定企业竞争战略时都是根据企业内外环境条件，在产品差异化、成本领先战略中选择一个，从而确定具体目标、采用相应措施而成功。当然，也有一个企业同时采取两种竞争战略而成功的，但一般来既，不能同时采用这两种战略，因为这两种战略有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的企业经营结构，反应了不同的市场观念⋯。
在同一市场的演变中，常会出现这两种竞争战略循环变换的现象。一般来讲，为了竞争及生存的需要，企业往往以产品差异化战略打头，使整个市场的需求动向发生变化，随后其他企业纷纷效仿，使差异化产品逐渐丧失了差异化优势，最后变为标准产品，此时企业只有采用成本领先战略，努力降低成本，使产品产量达到规模经济，提高市场占有率来获得利润。这时市场电发展成熟，企业之间竞争趋于激烈。企业要维持竞争优势，就必须通过新产品开发等途径寻求产品差异化，以开始新一轮战略循环。
三、 集中战略
集中战略是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上，来建立企业的竞争优势及其市场地位。由于资源有限，一一个企业很难在某产品市场展开全面的竞争，因而需要选准一定的重点，以期产生巨大有效的市场力量。
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此外，一个企业所具备的竞争优势，也只能在产品市场的一定范围内发挥作用。
集中战略所依据的前提是，厂商或由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品差异，或在为该目标的服务中降低了成本，或两者兼而有之。尽管集中战略往往采取成本领先和差异化这两种变化形式，但三者之间仍存在区别。后二者的目的都在于达到其全行范围内的目标，但整个集中战略却是围绕着一个特定目标服务而建立起来的。
职能战略
一、 市场营销战略、； 二、财务战略； 三、研究与开发战略；
四、人力资源战略； 五、生产作业战略
战略分析技术
1、五种竞争力量模型
图表
2、环境扫描技术
所谓环境扫描技术就是系统的、全面的、仔细的研究和解释社会、政治、经济、生态及技术事件的变化，从而准确确定将要成为战略驱动因素的趋势和环境；监测和研究当前的种种事件，设计行动方案，并利用专家知识，集中一致的确定各种首例事件、观点和经营策略及其意义“。
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环境扫描技术有助于管理者延长规划的时间跨度，将未来机会或威胁的模糊信号转换成清晰的战略问题，寻找战略问题的答案，并从战略的角度思考周围环境中的未来变化趋势。
但是，环境扫描技术具有高度的定性和主观性；较大程度的依赖于管理者的经验和知识，不能客观的、定量的研究企业的环境变化特征及其程度。
3、战略群体定位技术
战略群体定位技术，就是将能区别各个厂商的典型变量罗列在一张变量图上，把大致落在相同战略空间的厂商用圈划归为一个战略群，从而确定企业竞争地位的方法。
战略群体定位技术能在市场竞争异常激烈的情形下，深入准确的确定企业最主要的竞争对手，架起了行业整体分析和行业中企业地位个体分析之间的桥梁。
但是，战略群体定位技术终究是其他战略分析技术的一种补充，如果竞争厂商较少，战略群体定位技术就不再恰当，如果适合于用作图形坐标轴的竞争变量不止两个，那么就必须绘制多幅图，显得复杂且不易综合。另外，战略定位技术是静态的反映技术，没有动态特征。
4、swot分析法
所谓swot分析法，就是估量企业的资源强势(strong)和资源劣势(weak)以及外部机会(Opportunity)和威胁(Threat)，从而可以从整体上概要说明一家企业的业务位置是健康还是不健康的方法。SwoT分析法的理论基础是战略制定的目标必须是寻求和产生企业战略
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同企业的外部环境、内部条件之间的良好匹配。因此，sw0T分析法就是清晰的了解企业资源能力的缺陷、企业所面临的市场机会以及涉及企业未来利益的外部威胁，对企业战略的制定有着重要的意义。
但是，Swot分析法是战略管理方法的一种局部分析技术，并不能全面、系统地对企业战略进行管理。
5、价值链分析法
价值链分析法就是分析企业的价值链即设计、牛产、营销、发货以及产品或服务的支持中的各项独立活动、功能和业务流程，从而提示和反映企业业务及内部运作、企业战略、战略执行的途径及其各项活动的基本经济特性的演变以及企业与竞争对手相比的相对成本地位。价值链分析法是战略成本分析的基本方法，是分析企业的价格和成本是否具有竞争性，从而准确确定成本优势或劣势的源泉，对正确判定企业有着重要意义。
但是，价值链分析法作为确定企业成本竞争力的工具，是必要的却并不是充分足够的。而且，价值链分析也是静态分析法，从而不能动态的了解企业竞争市场地位的变迂。
6、行业吸引力矩阵评估技术
行业吸引力矩阵评估技术是将行业吸引力测度标准作为纵轴，企业的竞争力量作为横轴，表示企业的各种经营业务的战略地位的方法。
行业吸引力矩阵分析方法有助于了解哪些业务在他们所处的行业中力量最大，哪些是足够小的、无力的竞争者以及之所以强大或弱小的原因等。但是，行业吸引力矩阵评估技
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术主要适用于多元化经营的企业，使用对象上具有局限性。
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