浅谈加强生产一线工作积分制考核应用

发表时间：2020-04-03T01:11:22.398Z 来源：《建筑学研究前沿》2019年24期 作者： 张恺 赵雪婷 常晓丹 路冰[导读] 坚持一切从实际出发，深入一线工作现场了解真实工作情况，发现存在问题。国网淮南供电公司 安徽淮南 232001

摘要：为全面了解制约公司高质量发展的工作短板，科学谋划公司今后工作，切实开展一线班组工作积分制考核调研工作，通过工作调研，查找工作不足，分析存在原因，掌握工作难点，制定有效整改措施，进一步推动公司高质量发展。 关键词：一线班组 工作积分 不足 整改

一、调研的基本情况：

本次调研坚持问题导向，将一线班组绩效考核管理工作落实情况和应用成效作为主要的调研内容，坚持一切从实际出发，深入一线工作现场了解真实工作情况，发现存在问题。

调研主要以现场调研为主，适当结合面对面对话访谈，查阅班组资料等方式，通过现场调研和访谈调研，调研人员对一线班组绩效考核管理工作有了更清晰的掌握，对工作积分制考核实际应用情况有了更客观的判断和体会，对考核实际执行过程中存在的问题有了更直观的了解和认识。

二、绩效管理实际应用情况：

调研发现，各基层班组能够按照工作积分制考核要求进行考核，落实上级政策，扎实开展绩效考核工作。

公开公正，民主协商制定工作积分制考核标准。依据上级单位一线员工工作积分制绩效考核导则实施要求，并参照上级单位颁布的市供电公司典型班组工作积分标准库目录，公司各工区认真梳理工作项目分类，实现工作业务全覆盖，并通过民主商议，最终形成各工区内部的工作积分制考核内容和考核标准。

因地制宜，班组制定差异化绩效考核策略。各班组通过深入研究政策文件要求，从班组自身特色出发，结合工作性质等特点，制定不同的工作积分制考核办法，多重考核相结合，增强了班组收入分配的正向激励，细化了不同班组员工的工作付出和劳动价值，使得班组员工能够高效率完成工作。

在工作积分制考核情况下，各工区薪酬分配与工作量和工作质量直接钩挂，员工的收入水平和工作量呈正相关；在工作积分制绩效考核情况下，可具体量化员工个人工作量大小和工作质量情况。班组成员工作态度更加严谨、细致，工作的积极性、主动性明显增强，创先争优意识显著提升，有效提高班组工作效率。

赏罚分明，立足工作核心业务，强化班组凝聚力。工区在制定考评细则时，同时增设了扣分和奖励名目，并详细解释了考评内容和评分标准，在具体实施过程中持续跟踪，不断修改完善，涵盖了班组建设、创新创效、文明生产、安全教育、岗位培训等多个方面。 上下贯通，绩效经理人依据工作积分反馈，有效促进个人、班组及至工区完成工作目标。班组根据员工月度工作积分统计表客观评价员工的工作业绩，并且每月对工作积分进行分析和排序，在班组绩效看板公示，在安全活动会上公布，发挥工作积分考核的督导作用。班组长根据员工工作积分发现影响员工完成目标的因素，通过沟通反馈，制定措施，帮助员工提升改进。

班组也将依据工作积分考核结果核算绩效工资，按照班组员工月度得分占班组总分的比例核算兑现月度绩效工资。

一竿到底，组织绩效考核与一线班组员工绩效考核多层级联动，保证考核落实到位，追责到人。人资部依据组织绩效考核结果兑现各单位当月奖金总额。同时，各单位将评价情况与员工个人薪酬或工作积分挂勾，确保考核结果真正落实到位、追责到人。通过追责到人的考核，加强了对一线员工的管控力度，进一步规范了一线员工的业务行为，落实了投诉事前控制机制。 三、存在的问题和不足、拟采取的解决措施

1.目前部分班组绩效经理人参照月度工作计划安排测算出工作积分总分，然后平均分配到班员头上，弱化考核效果，起不到激励的作用。

原因分析：绩效经理人没有正确认识绩效考核的作用，应付，当老好人；另外就是主观上认为在绩效考核系统中实施月度工作积分制考核，工作量较为繁琐，不愿投入过多精力。

拟采取的措施：一是目前工区班组长人员变动较多，很多年轻的班组长走上了工作岗位，导致对工作积分制考核的意义不是特别了解。因此，人资部需要加大宣传，针对工区绩效员、绩效经理人（班组长）进行培训，切实提升工作积分制考核实际应用能力和水平。二是分析所有工区月度绩效考核结果，遇到绩效考核差距较小的工区，首先对该工区各班组抽样分析，存在绩效考核轮流坐庄的班组，反馈给工区主要负责人，按照绩效经理人制度对班组长进行绩效面谈。

2.部分班组反映绩效系统中工作积分标准覆盖不够全面，包括分值设计，与实际情况有差别。工作积分调节系数涉及内容较少，不能满足要求。系统操作较慢，经常半天进不去界面，影响工作效率等。

原因分析：工作积分标准库由国网公司统一下发，所发布的内容是典型班组的工作积分标准内容及积分标准分值，较难涵盖所有班组细化的工作内容，不能完全按照班组实际情况来。另外部分班组员工针对绩效系统使用不够熟悉，导致操作较为缓慢。

拟采取的措施：一是加强操作流程宣贯工作，指导工区绩效员按照不同班组的要求，进入绩效系统中增设积分标准选项和积分标准分值。二是关于部分班组提出的绩效系统操作界面不顾友好，界面打开较慢，需要优化等问题，人资部能够直接解决的给予操作方面的指导工作，无法直接解决的，人资部通过收集关于绩效系统操作方面的问题，将需要上报的问题进行汇总，届时分类上报至全员绩效项目组。 3.部分班组绩效经理人没有分配奖金的权利，而是在工区层面进行分配，奖金的能动作用较弱；部分班组只拿出部分奖金用于工作积分兑现，还有个别班组拿出一部分钱作为保底，其余再进行分配，无法拉开绩效薪金的差距。

原因分析：公司从制度层面上虽然赋予了各班组奖金分配的自主权（即允许各班组进行二次分配），但由于广大员工根深蒂固地接受了工区层面的奖金分配方式，部分班组较难突破，大部分班组仍旧是参照工区层面的分配方式。另外个别班组考虑到班组内部稳定问题，担忧班组成员之间绩效奖金差距拉的过大，影响日常的安全生产工作。

拟采取的措施：一是宣贯工作积分制考核的理念，让班组成员理解考核的真正目的是为了提高个人的能力和企业的业绩，从而实现企业的战略目标；二是班组考核程序公开、公正、透明，考核标准明确，为上下级共同认可，建立绩效看板，营造绩效文化氛围。

4.目前，公司各工区、各班组，老龄化现象非常严重，很多生产班组的班组长都已临近退休年龄，年轻员工还未能完全胜任当前的所有工作，技术还没有完全历练出来，出现年龄结构“断层”现象。另外，年长的员工对于班组创先争优方面表现不够积极，对于新知识、新技能熟悉程度不高。

原因分析：一是公司是一个“老局”，早期招工较为集中，目前处于退休高峰期，后来政策收紧，新进人员也比较少；二是班组老员工晋升渠道，包括涨薪、职称评定进入“天花板”时期，影响工作积极性；三是绩效经理人未充分发挥绩效沟通的作用，班组长与班员之间信息不对称。

拟采取的措施：一是人资部最近几年一直在梳理分析各工区人员结构及年龄等情况，在上报需求计划时，会着重考虑班组缺员的岗位，并且目前内部市场的运作，让人员流动更加顺畅，忙闲合理分配；二是目前上级单位人资部已经在商讨薪档积分的修正问题，包括薪档积分已经封顶等情况，另外关于职称评定，不用再考虑学历较低等问题，高级技师只要满足工科学历要求即可转评高级工程师；三是提升绩效经理人履职能力，根据班组工作计划、员工的工作能力与日常表现，合理安排当日工作任务。