P1公司
2015—2020年经营策划书
总 经 理：陈帅 采购总监：钟林 财务总监：黎世进。 总权益：70M 生产总监:王莉莉 营绡总监： 李含情
2015年11月
一、企业的市场环境分析
（一）市场的销量预测：根据市场预测可知，主要有P1、P2、P3、P4四种产品，本地市场在四年内对P1产品的需求量较大，但随着时间的推移，需求可能迅速下降,利润空间也开始下滑.P2产品的需求呈上升趋势;P3需求稳定,利润较高。而P4的需求量不甚明确.不管哪种产品，未来可能会要求企业具有ISO认证资格.区域市场的需求量相对本地市场来说，需求量更大，P3需求更稳定。国内市场，P1、P2的需求逐年下降，P3、P4需求逐年上升.P3、P4需求预计呈上升趋势。同时供应商也可能要求得到ISO9000认证。亚洲市场，所有的产品几乎都需求较少。国际市场，P1的需求量非常大,其他产品需求不甚明朗.
(二）市场的单价预测：本地市场，P1的单价逐年下滑，利润空间越来越小。P2和P3随着产品的完善，价格会逐步提高.区域市场价格普遍和本地市场一样。国内市场，与销售量相类似，P1、P2的价格逐年上升,第4年达到顶峰，之后开始下滑。P3、P4单价逐步下滑.亚洲市场,P1在亚洲市场的价格相对于本地市场来说没有竞争力。国际市场,受各种因素影响，价格变动风险大。
（三）市场竞争力分析：1、产品SWOT分析优势（S)：①主打产品技术较高，利润空间较大②实行差异化战略，产品覆盖面较广。劣势（W）：①投资较大，需要资金多②经营和管理经验不足抗③风险的能力较弱。机会（O）：①竞争对手产品多,生产线不够，产量较小，使我们更有机会争取到市场份额②我公司研发速度快，竞争对手不多，这些都为我们提供了良好的市场机会。威胁（T）：①当市场上有强大的竞争者时，由于无法取得足量的订单可能导致生产线的搁置 ② 不按时供应也是威胁之一，还有竞争对手改进技术，扩大规模等对本企业的威胁更大.
二、企业的经营战略
我公司根据对市场环境的分析，结合自身的特点，我公司制定了包括产品战略、市场战略以及广告费投入情况
产品战略：根据市场预测，考虑发展P1P2P3三种产品. P4产品由于其研发周期
过长，市场需求难以预测，机会成本过高，不考虑研发生产。前两年主打P1，第二三四五六年主打P2，P3.
市场战略：
第一年开始四个市场的开拓以及一个ISO9000（2Y，2M）认证。 第二年争夺本地市场的P1产品龙头地位。 第三年争夺区域市场的产品P2龙头地位. 第四年争夺国内市场的P3产品龙头地位。
第五年争夺国际市场的P2产品及P3产品龙头地位。 广告费的投入： 第二年 P1 P2 本地市场（M） 4 3 区域市场(M） 3 2 第三年 P1 P2 P3 本地市场（M) 1 2 1 区域市场（M） 1 6 1 国内市场（M) 2 3 1 (注:先定两年的广告费，后三年的广告费依据前两年抢占的订单进行变动）
三、公司生产计划：
产品计划：第一阶段(第2年)生产P1产品，并研发P2和P3产品；第二阶段(第2-4年）重点推出P2产品和P3产品；第三阶段（第5-6年）重点推出P1产品和P3产品,P2产品根据P1产品的库存以及资金状况再确定是否生产.
企业初期有三条手工线和一条半自动线。手工线的优缺点显而易见:低成本,建造周期短，可随时转产；它的缺点是生产效率和回报率都很低.尤其是后期是以生产P2和P3产品为主,其加工费相比其他流水线高很多，如果不换掉手工线，会造成入不敷出的财政状况，而且以手工线的生产效率远远无法满足市场需求，也限制了我们的订单业务。所以,在第一年的第二个季度卖掉一条手工线，买入一条柔性生产线。买入柔性生产线是因为其无转产周期,到后期的话可以根据订单的具体情况调整其负责生产的产品种类。在第一年的第三个季度租用上中厂房,同时买入三条全自动生产线(计划两条生产P1，一条生产P2)，因为考虑到后期P1的市场需求量还是很可观的，而且全自动的生产周期比较短,可以更有效地保障产品的供应量。根据以上生产线的安排和产品计划得出下表:
（注：以下表格是根据生产线在中途没有变动的情况下推断出来的，而库存量是没有考虑提交订单时售出的产品数量,之所以计算出库存量是为了计算企业的生产力,以便为争取订单的时候作参考。在实际操作中不排除因为订单的情况和企业的资金状况而选择改变生产线和变更生产的产品种类.）
年度 季度 成品入库 生产线 生产线投资 1 1 2 2P1 卖一手工 买一柔性 2 3 4 5 6 2 3 4 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 5P1+2P2 2P1+1P2 3P1+1P2+1P3 4P1+1P2+1P3 3P1+1P2+1P3 2P1+1P2+1P3 5P1+1P2+1P3 2P1+1P2+1P3 3P1+1P2+1P3 4P1+1P2+1P3 3P1+1P2+1P3 2P1+1P2+1P3 5P1+1P2+1P3 2P1+1P2+1P3 3P1+1P2+1P3 4P1+1P2+1P3 3P1+1P2+1P3 2P1+1P2+1P3 5P1+1P2+1P3 11M 14M 4M 11M 14M 4M 31P1+13P2+10P3 35P1+14P2+11P3 36P1+15P2+12P3 38P1+16P2+13P3 41P1+17P2+14P3 43P1+18P2+15P3 44P1+19P2+16P3 48P1+20P2+17P3 11M 14M 4M 30P1+12P2+9P3 28P1+11P2+8P3 25P1+10P2+7P3 23P1+9P2+6P3 11M 14M 4M 22P1+8P2+5P3 18P1+7P2+4P3 17P1+6P2+3P3 15P1+5P2+2P3 3 4 1 2P1 1P1 买三全自动 续投 续投 —6M —15M —6M -15M —7M -15M 11M 2M 4M 6P1（2P1用于产2P2） 9P1+2P2 10P1+3P2 12P1+4P2+1P3 11M 4M 4M 8P1 7P1 +1M -6M 3P1 5P1 维护费 租金 折旧 库存
四、公司采购计划：
根据生产部对于公司未来6年的产量预测和产品P1，P2，P3的生产构成（P1=1M1，P2=1P1+1M2,P3=1M2+2M3）进行采购。其中，考虑到M1，M2,M3的采购提前期（1Q,1Q，2Q），发现计划每年每季度的原料用量是不够的，因此还要有预定相应原料的时间计划。同时，为了更好地与资金衔接，计算出了每年每季度购买原料的成本。 前提：1、不考虑资金短缺。
2、不考虑中途生产线变更.
3、除了一开始给的3M1,每个季度末原料库存数量保持为0。
六年采购如表所示:
第一年 M1 M2 M3 合计成本（M） 第二年 M1 M2 M3 第三年 M1 M2 M3
第四年 M1 M2 M3
第五年 M1 M2 M3 第六年 M1 M2 M3 合计成本(M） 第一季度 4,定3 1，定1 2，定2 7 第二季度 3，定2 1，定1 2，定0 6 第三季度 2，定0 1,定0 2，定0 5 第四季度 0 0 0 0 第一季度 2，定5 1，定1 2，定2 第二季度 5,定2 1，定1 2,定2 8 第三季度 2,定3 1,定1 2,定2 5 第四季度 3，定4 1，定1 2，定2 6 第一季度 2，定3 1，定1 2,定2 第二季度 3，定4 1，定1 2,定2 6 第三季度 4，定3 1，定1 2，定2 7 第四季度 3，定2 1，定1 2，定2 6 第一季度 4，定3 1，定1 2，定2 第二季度 3,定2 1，定1 2,定2 6 第三季度 2，定5 1，定1 2,定2 5 第四季度 5，定2 1,定1 2，定2 8 第一季度 0，定5 2，定2 0 第二季度 5，定2 2，定1 0，定2 7 第三季度 2，定3 1，定1 0，定2 3 第四季度 3，定4 1，定1 2，定2 6 第一季度 2，定0 0 0 2 第二季度 0，定1 0 0 1 第三季度 1，定1 0 0 1 第三季度 1，定0 0,定2 0 1 合计成本（M） 2 合计成本（M） 7 合计成本（M） 5 合计成本（M） 5
五、资金运筹和使用规划：
第一阶段（第1年)：生产P1产品,并研发P2和P3产品。第二阶段（第2-4年）:重点推出P2产品和P3产品。第三阶段（第5—6年)：重点推出P1产品和P3产品,P2产品根据P1产品的库存以及资金状况再确定是否生产。
在企业前两年我们最重要的事情是投资生产线，为此我们决定在第一年投资3条全自动,变卖1条手工线，投资1条柔性线。因此前期的资金需求非常大，需要在第一年末借取足够的长期贷款,根据生产线投资状况，决定借取60M的长贷.第二年由于生产还未步入正轨，因此也需要大量的资金，决定40M的长贷款和约一次的短贷款。第三年开始盈利,借取20M长贷和两次以上的短贷款，第4年继续40M的长贷款和约两次以上的短贷款，由于明年要还长贷款因此短贷款次数可能有所增加。第5年由于要归还第一年60M的长贷因此用收入和上年的部分长贷和短贷来偿还.第6年若盈利较好可以不贷款。以下是除了广告费，贷款利息的各年预算. 年度 1 季材投资生生产度 料产线，转手工费 产 费 1 2 3 4 2 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 1 11 8 9 10 9 8 11 8 9 10 9 7 8 9 8 9 8 9 8 6 6，5，5，5=21 6，5，5，5=21 7,5,5,5=22 6 1 2 1 7 4 5 6 5 4 7 4 5 6 5 3 4 4 5 4 5 4 5 产行设品政备研管维发 理 护 3 1 3 1 3 1 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 11 11 9 9 9 租金 市总计 年总场 计 ISO 6 4 2 1 4 12 28 40 25 21 13 34 17 15 13 35 13 15 17 29 17 13 14 27 14 14 14 19 94 93 65 59 60 48 4 4 4 4 4 4 3 4 5 6
年度 1 2 季度 1 2 3 4 1 2 3 4 1手 P1卖手工线，投资柔性 P1 P1 P1 P1 P1 P1 P2 2手 P1 P1 P1 P1 生产线 3手 4半 P1 P1 P1 P1 P1 P1 P1 P1 P1 P1 5 6 7 库存 投资投资投资 全自全自全自4P1 动 动 动 P2 P2 P2 P2 P2 P2 P2 P3 P3 P3 P3 P3 P3 P3 P3 P3 P3 P3 P3 P3 P3 4P1+P2+2P3 P1+P2+2P3 2P1+P2+2P3 3P1+P2+2P3 P1+P2+2P3 P2+2P3 P1+2P2+2P3 2P2+2P3 2P2+2P3 2P2+2P3 2P2+2P3 3 1 2 3 4 P2 P2 P3 P3 P2 P1 P2 P3 P3 P2 P1 P1 P2 P3 P3 P2转撤掉 撤掉 P1 P2转P3 P3 产 产 1 P1 P3 P3 P1+2P3 5 2 P1 根据资金来确P1 P3 P3 2P1+2P3 定 3 P1 P1 P3 P3 3P1+2P3 方案1:投资新P1 4 P1 P1 P3 P3 2P1+2P3 生产线产P1， 6 1 P1 P1 P3 P3 3P1+2P3 线5不动。 2 P1 P1 P1 P3 P3 2P1+2P3 方案2：不生 3 P1 P1 P3 P3 3P1+2P3 产P2,线5转P1 4 P1 P1 P3 P3 2P1+2P3 产。 据情况而定. 此为最佳节省成本效率最高的生产预算,在第4年末根据资金盈余状况来决定是否要投资新生产线。
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