农商行战略转型需方向明确

农商行战略转型需方向明确

作者：原飞

来源：《中国农村金融》2014年第05期

近年来银行的转型之路，集中体现为综合化、特色化、集约化、国际化和信息化的发展趋势。农商行战略转型中，需要在治理结构、组织机构、激励机制、人员队伍、信息技术等方面进行配套改革

银行战略的制定与实施是一项全局性、系统性的工程，牵一发而动全身。银行战略落实是关键，要强调全员参与，必须将战略目标进行量化分解。战略执行重在变革，变革需要改变原有利益格局，难点在内部，需要在治理结构、组织机构、激励机制、人员队伍和信息技术等方面进行配套改革。

农商行战略转型的问题与难点

部分农商行自改制以来，明确了法人主体地位，致力于加强各项基础建设，启动了流程银行建设，各项业务保持了平稳发展势头。但迄今为止，还没有制定明确的战略转型方略。表现在：第一，战略定位模糊。部分农商行战略定位与本地其他大中型银行有趋同现象，“抓大放小”、“垒大户”现象还比较普遍。第二，缺乏差异化转型战略，转型发展的内生动力不足，同质化竞争问题比较突出。精细化经营管理理念尚未根本建立，经营发展方式依然粗放，简单以规模、份额、速度论英雄和大干快上的模式还没有改变，经营行为短期化问题还比较严重。第三，缺乏战略落实的信息科技、组织架构、风险管理、激励机制、人员队伍等有效保障。部分农商行信息科技核心业务系统落后，难以满足日益发展的经营与风险管理需要，严重制约了农商行的健康发展。第四，缺乏反映自身特色的企业文化和人才。部分农商行在企业文化建设上比较滞后，没有培育和构建具有自身特色的鲜明的企业文化，在人才培养、引进等方面显然投入不足。第五，过于依赖外部审计。银行自身对内外部环境和自身优劣势缺乏全方位和系统性的诊断分析，自身风险偏好不明确，战略规划能力薄弱。 对部分农商行战略转型的几点建议

要建立激励约束相容的法人治理结构。要清晰界定董事会、监事会和高级管理层的职责边界，防止出现“经营型董事会”和“会议型董事会”。董事会必须把战略转型摆在首要位置。农商行应认真研判面临的经济金融形势，直面突出问题，认真查找与同业存在的差距，要深刻意识到，战略转型是摆在农商行面前的迫切问题，不转型只能是死路一条。这个问题必须作为董事会的一项重要议题来研究解决。要发挥董事会的中枢作用，把银行的愿景、使命融入到战略目标之中。高管层要全方位执行董事会的决策和意图，将方案变成细则，把思路变成行动，把理念变成流程，把文化变成行为。

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要确立差异化的战略目标，坚持自身特色和专业化发展。农商行在确立银行战略目标时，要全面分析自身优劣势，妥善处理好继承与创新、当前与长远、做大做强与做精做优的关系，适时借鉴但不能过于依赖第三方意见，明确自身风险偏好，提出自身的差异化发展目标和市场定位。在战略目标的选择上，尽量保持可衡量性、具有挑战性和可预期性。必须坚持走专业化的方针策略，因地制宜，向下延伸网点和服务，细分市场和客户群体，重点做优、做精区域内金融服务，打造本地最受尊敬的银行。比如，可借鉴先进农商行的做法，把握零售银行业务市场快速发展的机遇，在向城市业务发展的过程中可将社区银行和零售业务作为发展方向。 主要基于以下几点考虑：一是部分沿海发达城市的经济发展正呈现“去农化”倾向，农商行的主要客户群体即涉农和小微企业发展中的人口红利和制度红利将逐步消耗完毕。将社区银行和零售业务作为首选，可发挥农商行规模小、机构设置简单、灵活高效的天然优势。二是城镇化的推进拉动居民消费的快速增长，选择社区服务，主攻零售业务，可发挥农商行的地缘优势、人脉资源和网点多等优势，凭借法人自身实力与各家大银行的分行展开竞争。三是零售业务资金占用小，风险较为分散，同时，零售类资产资本金耗用数量较低，能够提升农商行净资产收益水平。四是在整体经济增长速度放缓的背景下，农商行公司业务整体受到较大影响，而零售业务相对比较稳定，有利于优化资金结构，找准新的利润增长点。 必须加快信息科技、组织架构、公司治理、流程设置、激励机制的建 HIGH-LEVEL FORUM高端论坛

设，提高战略规划落实的支撑力。良好的IT建设是实施战略规划的重要前提。农商行必须加快管理信息系统的改造升级，增强系统支持保障能力。立即着手建设和优化现有信息科技组织的架构和系统设置，坚持自主研发和可持续发展，加快完成自主构建信息系统，满足稳健经营和监管要求。同时，要定期评估和优化组织架构、流程设置、绩效考核、风险管理、财务管理等支持体系与业务战略规划的匹配度，确保战略规划有效落地。既要加强垂直化、集约化的条线管理，又要增进各条线之间的横向协同配合，提高整体运营管理水平和资源利用效率。 加快网点标准化建设与产品研发创新。必须结合自身现状提高统筹规划和管理网点的能力，加快网点的标准化建设；提高产品的自主研发能力，推出个性化产品，通过高品质、高契合度、高附加值的差异化金融服务，为客户创造良好的服务体验，打造叫得响的特色品牌。加快网上银行、手机银行、呼叫中心等电子渠道建设，尽快向客户提供全面的自动化、网络化的服务。

尽快构建自身企业文化，加快人才培养步伐。战略转型的成功需要原动力，这个动力就来自于企业文化。农商行要将企业文化建设放在重要位置来抓，形成干部员工一致认同的精神追求、价值取向和行为准则。建立人才引进和梯度培养计划，以文化力激活创新力，形成共同愿景，激发员工参与战略转型的动力与执行力。