战略管理重点

1、钱德勒定义，战略是一个企业根本长期目的和目标的确定，以及为实现这一目标所需要采取的行动路线和资源配置。

2、安索夫定义，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程，战略通过逐级分解而贯彻。

3、企业战略的构成要素：①经营范围；②资源配置；③竞争优势；④协同作用。

4、战略管理的过程：①战略环境分析；②确定企业使命与战略目标；③战略制定；④战略评价与选择；⑤战略实施与控制。

5、战略环境分析：①外部环境分析（法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况等） ②外部环境分析（生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等）

6、企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起作用的抽象反应。

7、企业宗旨是指企业现在和将来从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。

8、战略管理过程的特点：①战略管理过程的各环节不可分割；②战略管理任务与管理者密切相关；③战略的制定和实施需要管理者所付出的时间无定数；④战略管理是一个持续不断的反馈过程。

9、战略管理的层次：①企业总体战略｛企业扩张战略[增强型战略，一体化战略（纵向、横向一体化战略），多元化战略（相关、不相关多元化战略），战略联盟]、企业稳定战略（无变化战略，利润战略）、企业紧缩战略（紧缩战略，转向战略，放弃战略）｝；②事业层级战略（总成本领先战略、差异化战略、集中战略.其中差异化战略又包括产品差异化战略，产品性能差异化战略，销售服务差异化战略，品牌差异化战略）；③职能层级战略（研发战略、营销战略、生产战略、人力资源战略）。 10、战略是一个组织长期的发展方向和范围，组织通过战略在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。

第二章

1、物流战略是指为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的具有长远性、全局性的规划与谋略。

2、物流战略的分类：按照物流研究的着眼点分类，主要有行业物流战略、物流企业战略、企业物流战略； 后两者包含在前者之中。 3、物流企业战略与企业物流战略 二者的区别与联系

物流企业战略是指物流企业管理者在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，为求得企业生存与发展而制定的长远谋划，它是物流企业战略思想的集中体现，是确定物流企业规划的基础。企业物流战略是指针对企业内部物流的目标、任务和方向而制定的相对具体的部门规章和措施，是企业为了更好的开展供应物流、生产物流及销售物流等物流活动而制定的更具体、操作性更强的行动指南，它服从于企业战略的要求，是企业战略的重要组成部分。 物流企业战略与企业物流战略的共性在于：①目的性，两者的制定与实施服务于一个明确的目的，那就是引导本企业在变化的竞争环境里如何生存与发展；②长期性；③竞争性；④系统性；⑤风险性，两者考虑的是企业的未来，具有很多不确定性，因而存在风险，两者均要求决策者根据环境的变化及时调整战略以应对风险。 物流企业战略与企业物流战略的最大区别在于：物流企业战略更具指导性和全局性。物流企业战略界定了物流企业的经营方向、远景目标，明确了物流企业的经营方针和行动指南，并

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筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施与对策。而企业物流战略目标必须服从物流企业战略目标，企业物流战略在其制定之初就是从企业的职能层面制定的相对具体的部门政策和措施，是更具体、操作性更强的行动指南。

4、物流战略的基本内容包括：物流系统的使命与战略目标、物流战略导向、物流战略优势、物流战略类型、物流战略态势，以及物流战略措施和物流战略步骤等内容。

5、物流战略优势，是指物流系统能够在战略上形成的有利形势和地位。构成物流战略优势的主要方面有：产业优势、资源优势、地理优势、技术优势、组织优势、管理优势。 物流战略态势，是指物流系统的运营能力、资源状况、管理方略在当前的有效方位及战略逻辑过程的不断演变和推进趋势。

6、物流整合是指物品流通过程中，有效整合商品移动、商品储存等物流作业，或者有效整合流通信息（含订单、货运单据、发票等），提高流通效率，降低流通成本，进而提高顾客服务水准。

7、物流战略管理的内涵：物流战略管理是物流经营者在物流系统管理过程中，通过物流战略设计、战略实施、战略评价与战略控制等环节，调节物流资源与组织结构，最终实现物流系统宗旨和战略目标的一系列动态过程的综合。第三方物流企业物流战略管理的实质就是运用战略进行物流链管理。从物流战略管理的过程来看，一般可划分为三个环节①物流战略形成②物流战略实施③物流战略评价与控制。

第三章

1、宏观环境因素分析 PESTN 政治、经济、社会、技术、自然因素。

2、波特五力模型：①潜在进入者的威胁.潜在进入者的威胁大小主要取决于行业进入壁垒和现有企业反击的强烈程度等因素，前者的高低主要取决于制度壁垒以及行业内企业的规模经济壁垒、资金壁垒、转换成本壁垒、技术壁垒、人才壁垒、产品差异化壁垒等方面；②替代品的威胁；③供应商的议价能力；④购买者的议价能力；⑤行业内现有企业的竞争。

3、企业能力是指企业为完成一定任务或活动而对一组资源进行组织运用所表现或发挥出来的能量，它是一组互补的知识、技能或组织制度的复合体，是人对人力及其他资源（人与人、人与其他资源）进行相互协调的复杂模式。

4、物流企业的有形资源主要包括物流企业的设施与设备、资金实力、人员数量、物流业务运作网络等；

无形资源主要包括物流技术特别是信息技术、品牌、专利、企业声誉、企业文化和形象、人员素质、客户资源、社会关系网络等。

5、核心竞争力是企业长期形成的，蕴含在企业内质中的、独特的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并能使企业长时间内在竞争环境中取得主动地核心能力。 企业核心竞争力是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是产品竞争力、营销竞争力、研发竞争力和管理竞争力等的统领。

6、核心竞争力的特点：①客户价值性；②差异性；③可拓展性；④难以模仿性；⑤持久性。

第四章

1、战略愿景是指企业战略家对企业的前景和发展方向的描述。物流企业战略愿景的含义基本相同。愿景是一个组织的领导用于统一组织成员的思想和行动的有力武器。企业愿景由核心理念和未来展望两部分组成，其中，核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业的精神，是企业的凝聚力，是激励员工不断进取的永恒力量；未来展望则代表企业追求和努力的目标，它随着企业经营环境的改变而改变。

2、企业使命是管理者为企业确定的长期发展的总方向、总目标、总特征和总指导思想。

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3、物流战略目标一般有三个，降低运作成本，减少资本投入，改进服务质量。

4、物流战略目标体系包括四个方面的内容：客户服务目标、选址战略、库存战略、运输战略。

5、物流战略目标体现在哪些方面？如何实现？

第五章

1、物流扩张战略的基本类型：增强型战略；多元化战略；一体化战略（物流纵向一体化战略、物流横向一体化战略、供应链一体化战略）；战略联盟。

2、增强型战略，是指企业充分利用现有服务的潜力，通过强化现有服务竞争地位来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。 3、增强型战略主要包括三种类型：市场渗透战略（现有服务和现有市场）、市场开发战略（现有服务和新市场）、业务开发战略（新服务和现有市场）。

4、市场渗透战略可以通过以下途径来实现：扩大市场份额、开发小众市场、保持市场份额。 5、市场开发战略可以通过以下途径来实现：开辟其他区域市场、细分市场。

6、业务开发战略战略可以通过以下途径来实现：领先型开发战略、追随型开发战略、代替型开发战略、混合型开发战略。

7、多元化战略可以分为相关多元化发展战略和非相关多元化战略。

相关多元化发展战略是指进入与公司现在的业务在价值链上具有竞争性的、有价值的“战略匹配关系”的新业务。

非相关多元化发展战略就是在企业中增加新的业务或服务，并且它们与原有业务或服务既非同种也不存在“上下游”关系，两者之间没有明显的战略适应性。 多元化战略的利益分析：①使资源得到充分的利用以实现协同效应；②有效地规避企业经营风险；③增强市场力量；④平衡与协调现金的流入与流出；⑤有利于培养高层管理人才。 多元化战略的风险分析：①分散企业资源；②管理冲突；③新业务领域的进入壁垒。 8、一体化战略可以分为纵向一体化战略、横向一体化战略。

纵向一体化战略的利益分析：①信息共享，加强企业运作的高效性、准确性；②提高行业的进入壁垒；③提高产品附加值，降低运营成本；④提高服务水平，增强市场竞争力。

纵向一体化战略的风险分析：①提高行业的退出壁垒；②加大管理难度；③价值链各阶段运作能力难以平衡。

横向一体化战略的利益分析：①集中核心业务，进行专业化经营；②与国际接轨，加强市场地位；③剥离非核心业务，精简机构。

横向一体化战略的风险分析：①资源分配不均；②扩散商业信息；③组织机构臃肿。

9、物流战略联盟是两个或两个以上的物流企业为了实现一定的目标，通过某种方式组成的资源共享、风险和成本共担、优势互补的松散型网络式的联合体。

10、物流战略联盟的形式：股权协作式联盟和契约式联盟。其中，股权协作式战略联盟又可分为建立合资企业和股权参与两种。

11、物流战略联盟的利益分析：①可以减少企业经营成本，降低经营风险；②有利于避免某些领域内的过度竞争，迅速开拓新的物流市场；③有利于物流企业之间的资源互补，形成物流价值链联盟整体优势，提升企业的核心竞争力。

12、 物流战略联盟的风险分析：①失去核心竞争优势；②被收购与兼并；③盟友间不可避免的矛盾；④文化差异导致联盟失败。

13、稳定型战略的类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、慎重战略。 14、紧缩性战略的类型：抽资转向战略、调整战略、放弃战略、清算战略。 15、对于扩张型、稳定型、紧缩型发展战略，物流企业应如何选择？

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扩张型战略又称发展型战略，从企业发展的角度看，任何成功的企业都应当经历长短不一的扩张型战略实施期，因为从本质上说，只有扩张性战略才能不断的扩大企业规模，是企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。

稳定型战略是在物流企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。按照稳定性战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事的物流服务和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的服务规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度变化。

紧缩型战略是企业偏离起点，从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退的一种经营战略。与稳定性战略和增长型战略相比，紧缩性战略是一种消极的发展战略。一般来说，企业实施紧缩性战略只是短期的，其根本目的是使企业躲过风暴后转向其他的战略选择。有时，只有采取收缩或撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁，迅速的实现自身资源的最优配置。可以说，紧缩性战略是一种以退为进的战略。

第六章

1、总成本领先战略也称低成本战略，是企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

2、总成本领先战略的优势：①形成进入壁垒；②降低替代品的威胁；③增强讨价还价的能力；④保持领先地位。 3、如何实现成本领先？（总成本领先战略实现的途径）：①实现规模经济；②降低物流成本；③采用物流信息技术；④紧缩间接费用和其他行政性费用的支出；⑤保持适度的研究开发、广告、服务和分销费用。

4、物流企业差异化战略是物流企业为了使其产品、服务、企业形象等与其他物流企业有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。

5、差异化战略的优势：①形成进入壁垒；②降低顾客对价格的敏感程度；③增强讨价还价的能力；④降低替代品的威胁。

6、实施差异化战略的风险：①机械的差异化风险；②高代价的差异化风险；③被模仿的差异化风险；④差异化的竞争风险。 7、两种竞争战略在物流中的应用：

基于时间的物流战略包括准时制战略、延迟战略、快速反应战略、运输集中战略。 基于成本的物流战略包括精益物流战略、横向协作物流战略。 基于服务的物流战略有敏捷物流战略。

其他物流战略包括第三方物流战略、供应链物流战略、绿色物流与逆向物流。

8、集中战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者群体提供特殊的产品或服务。

9、基于一般市场的战略----“战略钟” （详见课本P146）

10、根据企业在目标市场上所起的领导、挑战、跟随或拾遗补缺的作用，可以将企业分为以下四种类型：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者、市场利基者。

11、市场领导者为了维护自己的优势，保持自己的领导地位，通常可采取三种策略：①扩大市场需求；②保护现有的市场占有率；③提高市场占有率。

保护现有的市场占有率，具体来说，有六种防御策略可供市场领导者选择：阵地防御、侧翼防御、先发防御、反攻防御、运动防御、收缩防御。

12、市场领导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领导地位的一个重要途径。 首先，作为市场领导者的物流企业由于具备较完善的企业资源和雄厚的资金实力，企业常采

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取兼并和收购的方式来提高市场占有率；其次，增加对市场的控制能力；再次，采取品牌策略。

市场挑战者如果要向市场领导者和其他竞争者发起挑战，首先要明确战略目标和挑战对象，然后要选择进攻策略。 13、一般来说，挑战者可以选择以下三种公司作为攻击对象：市场领导者、与己规模相当者、区域性小型企业。

14、挑战者可以选择以下五种进攻战略：正面进攻、侧翼进攻、围堵进攻、迂回进攻、游击进攻。

15、市场跟随者战略可分为以下三类：紧密跟随、有距离的跟随、有选择的跟随。

16、几乎每个行业都有些小企业，它们专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大的收益。这种有利的市场位置就成为“利基”。所谓市场利基者，就是占据这种位置的企业。

第八章

1、运输战略是整个物流运输战略的核心。要注意运输承运人选择、运输方式选择、运输线路选择、物流运输组织的协调。

2、在进行运输战略抉择时，企业首先考略的问题是外包运输还是自营运输。 3、在运输方式的选择上，可以从货物品种、运输成本、运输距离等几个具体项目来考察。 包括汽车、铁路、内海、航空、管道运输等。

4、运输线路选择可以归纳为以下几个基本类型：①单个起点，单个终点；②多个起点，多个终点；③起讫点重合。

5、物流运输组织的协调：①内部协调；②外部协调。

6、新型运输战略：①管理改革型；②产业渗透型；③政府促动型；④技术革命型。

7、物流仓储战略的规划：仓库的物权决策、集中仓储或分散仓储、仓库的规模及选址、布局、存货数量和种类。

8、仓库的类型：私有仓库、公共仓库、合同仓库。

9、几种库存策略，重点掌握供应商管理库存（VMI）和联合库存管理（JMI）。 （详见课本P200-202）

10、客户服务的作用：①提高销售收入；②提高客户满意度；③留住客户。 11、物流客户服务战略选择：①成本最低战略；②增值为本战略（以客户为中心的增值服务、以促销为中心的增值服务、以制造为中心的增值服务、以时间为中心的增值服务）；③利润最高战略；④竞争力最强战略。

12、效益背反的应对策略：①用物流系统化的观点规划物流；②对运输和储存的优化顺序进行规划；③利用物流信息支持系统解决效益背反；④整合物流。

第九章

1、波士顿矩阵、行业吸引力-竞争能力矩阵（GE矩阵） 详见课本P226-230

2、物流战略联盟伙伴的选择应从以下几个方面考虑：①战略目标相似程度；②兼容性；③可靠性。

3、对物流战略联盟伙伴实力进行评价，主要有以下形象因素：①响应能力；②服务质量；③成本分析；④运输能力；⑤技术水平。

4、物流战略的选择方法，常用的有SWOT分析模型、战略选择矩阵、战略聚类模型。 后两者重点，详见课本P244-245

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第十章

1、物流战略实施的障碍：①战略意识不足；②不能系统地认识物流战略；③战略制定者与执行者之间缺乏沟通与共识；④组织及管理系统与战略不协调；⑤企业制定的相关激励制度不合理；⑥战略实施过程中信息反馈不利；⑦企业内部存在变革阻力。

2、物流战略实施的主要任务：①建立一个有竞争力的组织以成功地实施战略；②建立预算，将足够的资源投入到对战略成功至关重要的活动中；③建立支持战略的政策和程序；④对企业重要的活动进行最佳运作，实现物流资源有效配置并不断提高其运作水平；⑤建立信息交流和运营系统；⑥营造一种支持战略的工作环境和企业文化；⑦发挥带动战略实施所需的内部领导作用，不断提高实施战略的水平。

3、物流战略实施的要素——7S模型：硬件要素（战略、结构、管理制度），软件要素（风格、共同的价值观、人员、技能）

4、物流战略实施的基本模式：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。 5、不同战略变革方式的选择

渐进式变革通常只对一两个组织构成要素进行调整，而激进式变革则对组织的每一个要素同时进行变动，对组织的使命、任务、文化以及正式的组织结构进行重新调整。渐进式变革的进度容易控制，其前景也更容易控制，一般不会遇到太大的阻力，比较容易实施。但它的缺点在于当事者只见过程不见结果，为变革而变革；渐进变革只限于局部的改革，只能影响整个进程的一小部分。 与之相对的是激进式变革，它是一种进行全方位的变革的方法，即组织结构的变革要与新的人员培训活动、新的组织文化和重新设计的工作流程相适应。激进式变革在改善企业短期效益上效果显著，并且有助于显示企业变革的决心，从而有利于变革的推行。其副作用在于，大幅度精简机构和裁员会严重挫伤员工的积极性和士气，短期成本的降低可能会不利于企业的长期利益。

第十一章

1、物流战略控制主要是指在物流企业经营战略的实施过程中，检查企业为实现目标所进行的各项活动的推进情况，评价企业战略实施后的绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，找出战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的内外部环境、企业目标协调一致，最终保证企业战略目标得以实现。 2、物流战略控制的方式：①前馈控制；②反馈控制；③过程控制。

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