供应链的基本理论
供应链是近几年来备受企业家关注的一个管理概念和内容，正是由于理论界和企业界的热切关注和研究、讨论，使得大家普遍认为它是一个很抽象的、学术性的课题。而实际上，供应链所指内容是我们每天都可能要遇到的，更确切地说它应该归结为一类管理经验，只是在不同的产业及行业中有不同的重点而已。
1.供应链的定义
在经济市场化、市场一体化和竞争全球化的过程中，在不同产业之间、相关企业之间、企业与客户之间的供需关系是客观存在的，它反映了产业关联、企业间合作、企业不同部门的关系，这种关系主要表现为供需关系，而由供需关系连接起来的网络结构则被称为供应链（Supply chain）。在我国国家标准《物流术语》中对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。
其基本含义如下：
供应链中既包括制造商和上游的零件/原材料供应商，也包括下游的批发/分销商、零售商和最终客户本身；
供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间，有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动；
在供应链活动中，反映了不同经营主体间的合作、竞争和利益关系； 体现客户价值链增值是供应链运作的意义所在。
2.供应链存在的意义
今天的很多企业已经将它们最为关注的焦点转移到了“如何去了解企业的一个消费者”、“是什么样的消费者会购买企业的产品”以及“为什么这些消费者要购买这些产品”等问题上。而这些问题的解决实际上就是对“企业的idea如何转变为一种产品或服务来提供给消费者”的过程的思考。事实上，供应链存在的最主要的目的就在于连接 “企业的idea”和“消费者”，（详见图1-1）。
图1-1 连接idea与消费者的供应链
供应链管理的基本理论
在了解了有关供应链的基础知识之后，我们来看看供应链管理的基本理论。
（一）供应链管理的概念
供应链管理也叫价值链管理（Value Added Chain Management）或需求链管理（Demand Chain Management），是美国管理学会于20世纪80年代后期，因全球制造业的发展和社会生产极大复杂化的需要，从生产实践中抽象出来并提炼而成的一种新型的生产组织管理模式。
1.现代供应链管理的基本含义 现代供应链管理是运用信息技术，整合供求上下游的资源，实现从供应商到客户的一体化管理模式，因而从整体上提高了供应链的运作效率和效益。具体地可以将其理解为，在满足服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、销售商、物流服务商到最终用户结成网链（一体化）来组织产品的开发、生产与销售，并把正确数量的正确商品在正确的时间配送到正确地点的管理方法。
2.供应链管理与传统企业管理的区别
供应链管理与传统的企业管理在管理范围、管理目的方面都存在很大的不同，具体表现为：
传统企业管理将管理范围局限于企业内部各部门的管理，以及部门之间的集成管理；而供应链管理则需要分析研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有影响的所有机构，包括供应商、制造商、仓库、运输、零售商以及供应商的供应商和顾客。
传统企业管理的目的在于追求本企业的利润最大化或成本最低；而供应链管理的目的在于追求整个供应链系统的效率和经济性，使系统总成本（包括采购成本、加工成本、库存成本、运输配送成本、销售成本等）达到最小即整体绩效最大化。
（二）供应链管理的内容
图1-1除了反映出了供应链存在的意义之外，还反映出了供应链管理的基本内容，具体包括：
1.产品设计环节的管理
在思考如何通过供应链的构建来连接企业的idea和消费者的时候，企业需要考虑的第一个问题就是如何将一个概念性的idea转变为一个具体的产品；那么，自然首先会涉及到对于产品设计和研发的管理，以期将这个设计转变为一个可以适合非常多的不同消费者来使用的产品。
2.市场环节的管理 有了产品之后，企业接下来需要考虑的就是市场的因素了，即这个产品到底适合什么样的客户以及这个市场的需求到底有多大。换言之，供应链管理的第二部分就在于对整个市场的管理，包括对市场的预测、库存管理、生产计划可能要进行的外包管理等。
在这个部分，最重要的是对供应链的计划，即根据市场容量大小，判断企业希望生产多少，或者希望合作伙伴帮助其生产多少。
3.生产制造环节的管理 供应链管理的第三个部分，就是当企业决定开始生产这个产品的时候，对生产制造环节的管理。这个部分最重要的是品质管理，包括从进料开始到车间的管理、库存管理以及物流管理等等。
4.销售环节的管理
供应链管理在第三个阶段并没有结束，相反地，对很多拥有品牌、以销售为主的企业而言，供应链才刚刚开始。这就是供应链管理的第四部分——销售渠道的管理。在这个过程中，企业关注的内容有：
其渠道的构建以及渠道形态；
产品售后及维修服务；
从事以客户为导向的营销，开展客户关系管理。
（三）供应链管理的两种基本流程模式
基于流程的运作是对客户订单的响应还是对客户订单的期望，供应链管理可以分为“推式”和“拉式”两种基本模式。
1.推式管理模式
推式管理模式是从预测客户订单开始，在执行时需求是未知的，必须先做预测。其基本流程如图1-2所示：
图1-2 推式管理模式示意图
推式管理模式的特点与缺陷如表1-1所示：
表1－1 推式供应链的特点与缺陷
特 点 适应于需求相对稳定的产品； 适合规模生产； 生产效率高。 缺 陷 相对较长的提前期； 响应能力较弱； 容易导致较高的在制品库存。
2.拉式管理模式
拉式管理模式是从响应客户订单开始，在运作时需求是确定并已知的。其基本流程如图1-3所示：
图1-3 拉式管理模式示意图
拉式管理模式的特点与缺陷如表1-2所示：
表1-2 拉式供应链的特点与缺陷
特 点 缺 陷 相对较短的提前期； 对供应链的效率依赖程度高，实施困响应能力强，能够快速反难； 应； 生产效率因频频换线而降低； 较低的库存成本； 不能形成规模经济。 能够减少需求的不确定性。
【自检1-1】
在IT行业中，有两家非常知名的企业—康柏和戴尔，基于各自竞争策略选择的不同，分别采用了“推式”和“拉式”两种供应链管理模式。请根据您对本课程的理解，分析这两家企业各自供应链的特点。
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见参考答案1－1
在上一讲中了解了有关供应链及供应链管理的基础理论之后，下面我们用图示的方法来探讨一下供应链在不同行业中的特点。
纺织行业供应链的探讨
纺织行业的供应链，对供应链管理研究和发展有着非常巨大的贡献。正是因为美国纺织业在1985年开始探讨解决其行业内供应链的问题，才萌生了其后的供应链管理的课题。
1.传统的形式
当时，美国的纺织业供应链的形式如图2-1所示：
图2－1 美国传统纺织业供应链示意图
【图解】
在这个图中，清楚地显示出在当时（现在的情形也基本类似）纺织行业中将原材料生产成为成衣的过程要经过四类企业：
Fiber Suppliers：化纤、棉花、丝绸等原材料供应商，它位于供应链的最上游； Textile Makers：纺织厂，进行纺布、揽布、织布等等工作； Apparel Makers：成衣厂，加工制作各种各样的成衣； Retailers：零售商，即服饰店或者卖场，供应消费者挑选购买。
2.存在的问题
在图2-1中，还显示了一个非常重要的数字——58.5，它代表从原材料供应开始，经过这四类的企业到最后做成衣服卖给客户所要花的时间。需要特别注意的是，这个数字的单位不是“天”，而是“周”，也就是说从原材料到成衣需要一年以上的时间，由此可见当时纺织行业供应链的长度。供应链过长，会带来如下的问题：
库存过多
如此长的供应链中，每个环节都有大量的库存。库存代表资金，但是它缺乏流动性（只有通过转变为最终产品并销售出去才能转化为现金）。有可能制造出很多衣服，但这些衣服可能是完全卖不出去的。
对市场的反应能力差
在纺织行业中，市场永远是波动的，消费者的口味也在不断地发生变化。然而，在这样的供应链中，企业进行预测的提前期必须很长，即必须提前一年的时间来根据消费者的喜好预测所生产的产品和产量。一旦预测错误，后续一系列环节将全部失误，而这个时候想再进行修改已经为时过晚了。
3.解决方案
很明显，纺织行业传统的供应链是非常缺乏效率的。要对这样的供应链进行改造，需要把握住“快速反应”的要点，即尽可能地提高对市场的反应速度。
PC、IC及LCD行业供应链的探讨（上）
接下来，我们来看一看PC、IC（Integrated Circuit集成电路）以及LCD（Liquid Crystal Display液晶显示器）等行业的供应链，它们之间存在着一定的共性。
（一）计算机制造行业供应链
探讨计算机行业的供应链，就不得不提到IBM。
IBM发明了个人电脑，然而现在却已经正式全部退出个人电脑的领域，这就充分说明它已经无法在这个领域与其对手来进行竞争，而根源就在于IBM的供应链中缺乏某些方面的能力。
1.计算机制造行业面临的问题
对于PC制造和组装而言，传统的做法是从关键零部件采购开始，然后组装，最终将完成的个人电脑运送到市场网点再销售给企业的客户。然而，计算机制造行业的特点决定了其产品价格每天都在下滑，经过制作、组装以及运送的过程之后，到达市场时很可能会发现产品的整个价值已经下跌了若干个百分点。这对于行业内的企业而言是一个非常大的损失，也是该行业供应链需要面对的一个关键的问题。
2.解决方案
面对计算机制造行业供应链的问题，宏基电脑的创始人施政龙先生提出了所谓“全球运筹”的解决方案，并成功地率领宏基在20世纪90年代中期成为了世界第五大电脑公司。所谓的“全球运筹”，其核心思想在于生产制造计算机产品的工厂只负责加工关键零部件，而企业的若干个市场据点则负责在客户真正下订单的时候完成最后产品的组装。由于和快餐业中汉堡的制作过程相似，所以这种模式也可以形象地描述为“汉堡制造模式”。
戴尔公司的“全球运筹”体现在完全以直销的模式来进行销售。换言之，戴尔公司实际上并不是一个计算机制造企业，而是一个供应链的管理公司，其日常最重要的工作就是管理其供应链。
（二）IC行业供应链
接下来，我们再来看看另外一个发展非常快速的行业——芯片制造业。
1.行业特征
产成品不是最终产品
与纺织和计算机制造行业不同，芯片制造业不是在做产品，而是在做关键零部件。换言之，它面对的不是最终的消费者，其产成品可以应用到其他很多最终产品的制造当中。
行业利润率高
芯片制造行业的利润率非常高，可以达到50％，也就是说两年就可以把投入的资本赚回来。按照施政龙先生曾经提过的一个理论——微笑曲线，即在一个产业链中位于不同环节的企业其利润率是不同的，连接起来可以形成一条类似人微笑时上扬的嘴角一样的曲线，利润率最高的位于曲线的两端，其中一端就是所谓的关键零部件，芯片就是一个非常重要的关键零部件；而另外一端则是所谓的品牌，像一些欧美或者日本的企业，它们都掌握着很多的品牌，完全不掌握制造过程；曲线的中间才是制造，相对应的利润率是最低的。
属于资本密集型产业
芯片制造业的投资是非常昂贵的，属于资本密集型产业。一般而言，投资直径为12英寸的芯片晶圆制造厂，大概需要50亿人民币，所以说芯片制造业是一个资本密集型产业。
2.供应链的形式和重点
芯片制造业的供应链如图2-2所示，其重点在于： 垂直分工
芯片制造业是最早在整个供应链中进行所谓垂直分工的一个行业，也就是说在这个行业中做一个产品，并不是由一家公司做出来的，而是分成好几家公司，分别去做自己最专长或者擅长的那一部分。
晶圆代工
所谓的晶圆代工就是这个行业供应链中垂直分工的一个部分。晶圆是指芯片的核心部分（其原材料是硒），代工是指不由自己来生产而转包给别人来完成。这种生产合作方式最初是由张宗模先生创造出来的，它打破了以往芯片制造过程中从设计到生产制造一条龙的高投
入的做法，而是将设计好的芯片交给别人去生产。
产能优化
产能优化是芯片制造业供应链的重点。在这个行业中，资金都累积在所有的机器设备上面，所以最大限度地发挥这些机器设备的效能是至关重要的。
图2-2 芯片制造行业供应链
第二讲 供应链介绍（下）
PC、IC及LCD行业供应链的探讨（下）
（三）LCD行业供应链
LCD是液晶显示器的英文缩写，这个行业与芯片制造业有着很多相似的地方。
1.行业特征 与芯片一样，液晶显示器制造业生产的也不是最终产品，而是应用于笔记本电脑、手机、数码相机以及电视等产品的一个非常关键的零部件。由于这些产品有着非常广阔的市场前景，因此对液晶显示器的需求也是非常旺盛的。不仅如此，液晶显示器制造业也是一个资本非常密集的行业。
2.供应链的形式
液晶显示器制造业的供应链比较复杂，有很多不同的公司在里面扮演自己的角色，最终将产品生产出来。尽管如此，还是可以从两个部分来剖析这个供应链：
面板的生产——Build-To-Forecast
这个部分主要是生产固定规格的液晶面板，工艺流程与芯片生产是一样的。这个过程中，采用的是Build—To—Forecast（计划生产）的生产模式，即依据市场预测所确定的生产计划来进行批量生产。
组装成为用于不同用途的零件——Assemble-To-Order 而后面一个部分则是在液晶显示器面板上添加不同的芯片，这个过程是以组装业为主的，采用的是Assemble-To-Order（接单生产）的生产模式，即根据客户订单的不同要求来进行生产。
正因为在液晶显示器制造业中混合了以上两种截然不同的生产形态，所以才会导致其供应链结构的相对复杂。
典型的食品行业供应链
与以上各个行业的供应链相比较，食品行业的供应链具有另外一些典型的特点。
1.食品行业供应链的重点
食品行业典型的供应链如图2-3所示，其基本的流程为“原材料采购——工厂加工——仓库存储——出货——批发商——零售终端——消费者”。它也可以分割成为两个部分：
制造加工
相对制造业中的其他行业而言，食品行业的制造加工环节比较简单。 销售
销售环节才是食品行业供应链管理的重点。因为，在这个行业中，互为竞争对手的企业争夺的是终端的零售店，谁可以拥有最多的零售店，谁就可以覆盖整个市场。 原材料运输到工厂商店运输到仓库运输到工厂运输到经销商消费者水经销商商店消费者工厂加工标签栈板纸箱子仓库批发商商店消费者包装材料运输到工厂卖场消费者卖场消费者图2-3 典型食品业供应链示意图
2.食品行业供应链的策略
图2-4是娃哈哈供应链的示意图，从中不难发现其采取的并不是扁平化的形式，而是一个非常庞大的供应链布局：600多家子公司，数以千计的办事处，层级分布的经销商和批发商以及60多万个零售店。其策略很简单，即力图确保其消费者在整个中国大陆任何一个地方产生对其产品的需求的时候，都可以随时购买到这个产品。如此复杂的供应链为了实现覆盖整个市场的目的，不得不在结构上变得非常庞大。因此，很容易碰到“信息的收集非常缓慢，对市场的反应能力弱”的问题，很难针对不同产品在各个区域的销售情况立刻分析出其根本的原因和需要采取的措施。
在上一讲中已经对典型的食品行业供应链进行了分析，下面以该行业中的优秀企业为例子，进一步地展开探讨。
典范——康师傅与统一的供应链
谈到食品行业，就不得不提到两个非常著名的企业——康师傅和统一，其中康师傅的发展历程尤其值得一提。
1.康师傅的“精耕通路”策略 方便面的市场需求是惊人的，并且这个市场还具有非常巨大的发展空间。来自台湾的康师傅原来的主业是清香油的生产和销售，正是由于发现了方便面市场的巨大商机，它才在中国大陆地区进入到了这个市场领域。在2004年，康师傅的营业额达到了200亿元人民币左右，如此好的经营业绩与其采用“精耕通路”的供应链策略是分不开的。康师傅“精耕通路”的做法，就是给其每一个零售点一个所谓的身份证，就好比一个门牌号码，随后安排其销售人员分别负责若干个零售点，并且规定他们对这些零售点每个礼拜都进行拜访等工作，于是形成了类似古代所谓“井田制”的经销模式。康师傅的经销形式如图3-1所示。
图3-1（1）康师傅的经销形式之一
图3-1（2）康师傅的经销形式之二
图3-1（3）康师傅的经销形式之三
2.统一的“分权式”供应链管理
与康师傅的供应链相比，统一的供应链则有明显的区别。前者比较偏向于 “集中式供应链”，即整个供应链的管理、策略、制度的确定以及战略的执行完全采用集中式的方式；而后者恰恰相反，属于 “分权式供应链”，即把全国划分为很多大区，并进一步细分为子公司、分公司等等，然后完全授权给各地方去管理它们自己的供应链。其供应链模式如图3-2
所示。
图3-2 统一的供应链示意图
IT及家电等行业供应链的探讨
食品行业的供应链是庞大而复杂的，而IT及家电行业的供应链则与之完全不同；与食品行业供应链相比，IT及家电行业最大的差异在于对其供应链的长度和速度的诉求。
1.共同的特点——扁平化
IT和家电行业的供应链有个共同的特点，即结构布局上的扁平化；与此同时，为了最大限度地减少产品生命周期内的价格损失，它们的供应链还强调非常快的速度。其供应链也可以分为两大段，如图3-3所示。
图3-3 IT、家电的供应链示意图
图3-4 明基中国的供应链管理示意图
生产制造
IT和家电行业中，生产制造环节最关注的是产品的成本和质量。因此，在整个的流程中，为了确保成本最低和质量水平最高，其制造工厂都非常强调纪律。
销售
而在IT和家电行业的销售环节，企业最关注的则是在广告、促销以及产品等方面的不同的创意，这样它们才能在同业竞争中脱颖而出。
由于在IT和家电行业供应链的两个部分中追求的目标不一样，采取的形式也不同，所以它们的管理及思维逻辑也存在着很大的差异。因此，目前很多企业会把其生产制造和销售拆分出来，组成不同的公司来运营。
2.IT行业的供应链范例——明基中国
明基中国的总部设在苏州，有六个工厂在生产显示器、手机、笔记本电脑、MP3、数码相机以及投影仪等产品。其供应链分为两大段，两段期间特别强调速度，在国内比较大的城市基本上可以保证两个小时就完成客户的订单（详见图3－4）。这其实就是我们所需要宣传的“极速供应链管理”，它能够在无法准确预测市场变化的情况下，确保与市场变化非常接近的反应速度。
3.家电行业供应链管理整体解决方案
图3-5展示的是IT和家电行业供应链一个整体的解决方案，各个部分需要强调的重点如下：
客户
在客户环节，企业应该最关注为客户所提供的一些服务，其中包括一系列的促销手段。因为在IT和家电行业销售产品依靠的是促销员的工作，所以重点应该放在对促销的管理上。
卖场
在对卖场的管理工作中，应该注重对数据的收集，依据这些数据才可以做出比较好的市场预测。
图3－5 IT和家电行业的供应链管理示意图
企业总部和工厂
在企业的总部需要运用ERP系统来对企业的各类资源进行管理。在工厂环节，则需要依据JIT生产管理的原理，尽可能地缩短采购的时间，从而与仓库管理结合在一起，实施有效的物流管理。
从汽车产业看极速供应链
刚才已经提到了所谓的极速供应链，其速度之快在现在的汽车制造业中体现得淋漓尽致。以北京现代为例，目前它所达到的速度是每102秒出产一台汽车。为了达到如此高的一个生产速度，其供应链已经实现了同步化，即供应链上的各个环节步调是一致和协调的，整个环节实现了零库存。
图2-4 “终端为王”的娃哈哈供应链示意图
第三讲 强化供应链管理的效益分析
前几讲我们对供应链进行了一个基本的介绍，接下来我们来探讨一下，为什么企业应该花大力气来改善其供应链，而这个问题的实质就在于对供应链所能够带给企业的效益进行分析。
分析供应链管理效益的出发点
对于各种类型的企业而言，进行供应链管理所能产生的效益主要集中在降低企业的采购成本上。因此，对企业的采购成本以及发生的各种费用进行结构性的比较和分析，应该作为理解实施供应链管理对企业提升效益产生巨大作用的出发点和着眼点。
1.企业成本的分析架构
图4-1所示的是美国对国内各企业的采购成本所进行的一个结构分析，从中可以清楚地看到，在不同行业的企业中采购成本在全部成本支出中所占的比例。
图4－1 美国不同行业企业采购成本结构分析
【图解】
从上图中可以得到以下的分析结果：
① 零售业企业中，采购成本占到全部成本支出的60%到85%。由此可见，整个零售业中采购成本非常高，这与其“买进很多产品，然后再销售给终端消费者”的运营模式是息息相关的。
② 计算机制造业企业中，采购成本占到全部成本支出的60%到80%。
③ 消费电子产品制造业企业中，采购成本占到全部成本支出的50%到70%。这个行业有一个突出的特点，就是其企业已经很少在做制造，大部分都在从事组装业务，而将组装出来的最终产品销售给消费者。
④ 汽车制造业企业中，采购成本占到全部成本支出的60%到80%。值得一提的是，如今的汽车制造业也成了一个组装为主的产业。
⑤ 化工业企业中，采购成本占到全部成本支出的25%到50%。在这个行业的企业中，采购成本与以上四个行业相比较低，主要原因是它的核心内容在内部制造流程，与之相似的还有制药业以及钢铁业。
⑥ 服务业企业中，采购成本占到全部成本支出的10%到40%，相对而言更低，根本原因在于其依靠的是众多的服务人员来为消费者提供服务。
由以上的分析可知，大多数制造企业把50％的成本都用在了采购关键零部件上。正是由于具有这样的特点，制造企业进行供应链管理，最大的效益就在于能降低这部分成本，并因此给企业带来利润的增长。
2.对库存费用进行结构分析的结果 在制造企业中，其采购进来的各种物品以及生产制造和销售过程中的半成品、成品的存储形成了库存。为了对库存进行有效的管理，企业通常都会在仓库以及人员方面支出大量的费用，而这种支出是无法收回的。以下是美、日两国对于库存维持费用所做的分析：
美国的分析结果（详见图4－2）
图4－2 库存维持费用的结构分析(美国)
日本的分析结果(详见图4－3)
图4－3 库存维持费用的比例(日本)
由以上的分析可知，美、日两国的分析结论基本相似，在典型企业占到50%的采购成本中平均有25％是库存的维持费用。而供应链管理的重点就在于最大限度地降低企业的各类库存。
杜邦分析
杜邦分析是对企业财务状况进行分析的一种方法，在这里予以应用可以很清楚地展示出实施供应链管理为企业创造的巨大效益。
1.基本原理
杜邦分析系统主要集中反映了以下财务比率之间的关系：
总资产收益率反映了企业全部资产的创利能力。它的大小又取决于销售利润率和总资产周转率。销售利润率是企业的销售收入对净利润的贡献程度。总资产周转率是企业总资产的周转次数，它反映了企业资产的使用效率。
销售利润率取决于企业实现的销售收入和企业净利润的关系，而企业的净利润是其销售收入扣除了有关成本费用之后的部分。
2.目的和作用
杜邦分析是将反映企业的财务状况和经营成果的财务指标有机地结合在一起，利用各个主要财务比率之间的内在联系，可以对企业综合效益进行分析和评价。
3.著名公司的分析结果
下面对世界范围内一些著名的企业进行了杜邦分析，利用企业内部财务上最常用的资产负债表和损益表中的指标进行综合分析，然后依据供应链管理发挥最大效益的原则，挖掘出供应链管理的侧重点。
Philips (飞利浦)
Philips（飞利浦）公司的杜邦分析如图4-4所示：
图4－4 飞利浦公司的杜邦分析示意图
【图解】
可以将上图分割成两个部分来看待：上半部分来自于企业的损益表，下半部分来自于企业的资产负债表。其中，还有以下一些内容需要注意：
① 该图（包括本讲中其他杜邦分析示意图）中的单位为“十亿美元”； ② 图中的数据是Philips公司三年前的财务数据；
③ 资本周转率＝（销售额 / 净资产）×100％，资本周转率越高，代表企业可以用更少的资本创造更大的销售额；
④ 营业收入＝销售额－总成本，它与“财务收益”一起构成了税前收入； ⑤ 毛利＝税前收入 / 销售额，而最终的净资产收益率＝毛利×资本周转率；
⑥“采购的原料和劳务” 在其总成本中占据了很大的比重，通过供应链管理降低这部
分的成本（假设降低了2％，之后下方带“*”的数据是因此而导致的其他相关数据的变化结果），可以使Philips公司的净资产收益率提高约12.1％，可见该公司供应链管理的重点应该在于采购成本方面，其取得的效益是惊人的。
Nokia (诺基亚)
Nokia（诺基亚） 公司的杜邦分析如图4－5所示：
2004年分析Net salesEUR 29,267.0061.96%COGSEUR 18,133.00毛利率38.04%38.04%Gross MarginEUR 11,134.0015.12%Net ProfitEUR 4,426.0016.09%Net Profit before TaxEUR 4,709.00Net Profit after taxUS$3,207Net SalesEUR 29,267.00净利率10.96%15.75/14.15 = 111.3%Net Profit Margin提高11.3%10.96%10.17%22.92%Operating expensesTotal ExpensesEUR 2,975.00EUR 6,708.00R&DEUR 3,733.00Financial ExpenesesTaxesEUR 122.00EUR 1,502.00Other IncomeEUR 405.00Account ReceivableEUR 4,382.00InventoryEUR 1,305.00CashEUR 1,090.00Other Current AssetsEUR 12,731.00OpEx10.17%Total Current AssetsNet SalesEUR 19,508.00EUR 29,267.00Inventory Trunover22.43Return on Assets14.15%Asset Turnover17,770/18,133 = 98%1.29降低2%Total AssetsFixed AssetsEUR 3,161.00EUR 22,669.00库存周转率22.43图4－5 Nokia的杜邦分析示意图
【图解】
在上图中，相关的财务专有名词解释如下：
Gross margin—毛利润，COGS—销售成本，net sales—扣除销售折扣和退货后的净额，net profit—净利润，net profit before tax—税前净利润，operation expenses—营销费用，total expenses—总费用，financial expenses财务费用，account receivable—应收账款，inventory turnover—存货周转率，return on assets—净资产回报率。
Coca Cola (可口可乐)
与以上家电、IT、手机、计算机、资讯方面的优秀企业不同，可口可乐是食品行业中的翘楚。Coca Cola公司的杜邦分析如图4－6所示，从中我们可以发现以下的特点：
① 采购成本相对较低，大概只占36.3%，而毛利高达63.68%；
② 净利润率和净资产回报率都非常惊人，分别达到20.32％和16.23％；
③ 实施供应链管理降低采购成本2％只能提升净资产回报率3.57％，说明其供应链管理的重点不在采购方面，而是在销售渠道的管理上（其营销成本占比达到了35.79％）。
Net salesUS$19,56463.68%Gross MarginUS$12,45927.90%US$7,10535.79%Operating expensesUS$7,001Other ExpenesesUS$06,96316.81/16.23 = 103.57%（百萬美元）提高3.57%Net ProfitUS$5,458Financial ExpenesesUS$0Other IncomeUS$41Inventory Trunover15.12100.00%Return on Assets16.23%Net Profit before TaxUS$5,499TaxesUS$1,523Net Profit after taxUS$3,976Net SalesUS$19,56436.32%COGS35.79%Total ExpensesUS$7,001Net Profit Margin20.32%Account ReceivableUS$2,097InventoryUS$1,294CashUS$2,345Other Current AssetsUS$1,616Total Current AssetsUS$7,352Fixed AssetsUS$5,911Long-term InvestmentUS$7,685Other AssetsUS$3,553Net SalesUS$19,564Total AssetsUS$24,501Asset Turnover0.8016.81%6963/7105 = 98%降低2%
图4－6 可口可乐杜邦分析示意图
Wal-Mart (沃尔玛)
Wal-Mart公司的杜邦分析如图4－7所示。Wal-Mart作为全球最大的零售企业，也是全球最大的企业，其进行供应链管理所能获得的效益更加显著。Wal-Mart的成本基本上都集中在了采购成本中，而其毛利较低，完全依靠经济批量的采购来达到9.76％的净资产回报率；如果其供应链管理能够降低2％的采购成本，其净资产回报率甚至可以提升47.73％。这也就是Wal-Mart对供应链管理异常重视的根本原因。很多新的供应链管理方法和技术都是由Wal-Mart提出的，包括供应商管理库存、电子标签等。 Net salesUS$246,52522.18%Gross MarginUS$54,6875.53%US$191,838188,00114.41/9.76 = 147.73%（百萬美元）提高47.73%Net ProfitUS$13,644Financial ExpenesesUS$1,118Other IncomeUS$0Inventory Trunover9.90100.00%Return on Assets9.76%5.08%Net Profit before TaxUS$12,526TaxesUS$4,487Net Profit after taxUS$8,039Net SalesUS$246,525Net Profit Margin3.26%77.82%COGS16.65%Operating expensesUS$41,043Other ExpenesesUS$016.65%Total ExpensesUS$41,043Account ReceivableUS$0InventoryUS$24,891CashUS$0Other Current AssetsUS$0Total Current AssetsUS$30,483Fixed AssetsUS$51,904Long-term InvestmentUS$0Other AssetsUS$0Net SalesUS$246,525Total AssetsUS$82,38714.41%Asset Turnover2.99188,001/191,838 = 98%降低2%
图4－7 Wal-Mart 杜邦分析示意图
第四讲 供应链管理中困扰企业的三大问题
通过上一讲的分析，我们可以看到尽管企业在实施供应链管理时所付出的费用会相当高，但是它所带来的回报率也相当可观,因此，越来越多的企业正在重视供应链管理的应用。那么接下来，我们来看看在企业供应链管理的实际工作中所存在的主要问题。
问题之一：产销不协调
供应链管理中困扰企业的第一个问题就是 “产销不协调”，这是在企业中最常碰到的，如图5－1所示：
图5-1 产销不协调的问题示意图
1.制造企业的双层流程
从以上的示意图中我们可以看到，制造型企业中有以下两个层次的流程： 主生产流程
这个流程是大多数制造企业所共同采用的，企业正是按照这种流程来安排其每天的各种活动：“市场预测”——“生产计划”——“采购计划”——“工单排程”。它主要涉及到企业的三个部门：
① 销售部门，提出其对市场的预测；
② 生产计划部门，制定整个工厂每一天的计划安排；
③ 采购部门，采购足够的原材料以确保生产过程不会中断。 异常管理
在主生产流程层底下，制造企业通常还有另外一个流程——异常管理。所谓异常管理，就是对不正常的状况的处理过程，由于企业主生产流程很难顺利地持续进行，总会有问题发生（如预测不准、计划时常改变而导致的生产波动、供应商配合不到位等）,因此，它反而是企业精力投入最多的方面。
2.“产销不协调”的表现
正是由于以上问题的出现，才导致了“产销不协调”的现象。这个问题在企业中通常的表现是：销售人员会埋怨生产制造人员总是无法生产所需要的产品，而生产制造人员则抱怨销售人员所提供的市场预测总是不准。
问题之二：无价值活动太多
供应链管理中困扰企业的第二个问题就是 “无价值活动太多”，它反映的是两个企业之间合作的问题；而第一个问题则只局限在一个企业内部。
（一）企业间合作的传统模式
供应链中相互关联的企业其实有很多，为了简化问题，这里以两个角色的企业为例子：一个是生产制造企业，另一个是其供应商。
1.基本流程
这两类企业的合作基本流程如图5－2所示：
图5-2 上下游企业合作的基本流程示意图
【图解】
在这个图中，我们可以看到：
① 两个企业每天都在进行各自的主生产流程；
② 在生产制造企业MRP转化为所需物料的采购订单之后，传统的流程需要就这个订单与供应商进行协商和交流，而供应商则要在权衡自己的生产能力的基础上给予回复，然后它才进入自己的生产过程；
③ 双方各自按照自有的周期在运转；
④ 图中带方框的环节和内容实际上就是“无价值的活动”，完全可以省略掉：假设生产制造商没有采购订单，供应商就不用收订单，也不用对其进行回复；后者可以一直进行生产，其产成品可以直接放到前者的仓库；而前者没有必要告诉后者需求的信息，后者需要做到的是当需求产生时，所需的产成品必须放在前者的仓库里。这样的改进可以使双方都得到一个非常简单的活动过程。
2.物料需求计划——MRP
在以上的流程中值得一提的是MRP，即物料需求计划。MRP是在企业生产和库存领域沿用已久的一种理论和技术，如果说物料清单是企业物料管理和规划的源头，那么MRP就是物料管理的核心和主要内容。详细的内容在后续的章节还将进一步展开。
MRP观念
MRP作为一种观念，是由经济批量（EOQ）发展而来，在此基础上引入相关需求、独立需求和时间分段的概念，将传统的、分散的、静态的库存管理变为各项目间具有紧密联系的、动态的库存管理系统。它追求的境界是，在生产过程的各个阶段，提供需求时间和需要的物料数量。
MRP技术方法
MRP作为一种技术式方法，包括MRP（Materials Requirements Planning）和MRPⅡ（Manufacturing Resources Planning）。MRPII是MRP的扩展，它将市场信息、财务信息、工程数据与生产和库存信息有效地集成，以便更好地发挥其信息系统的功能。
MRP的基本思想
MRP的基本思想是，根据反应预测需求、顾客订单信息的主生产计划（MPS）以及产品结构（物料清单）信息、库存记录信息，按照各过程的预定提前期（lead time）由交货期向前倒排，从而得到详细的订货指令、发送的时间排程表，用于生产车间的生产和采购控制。
（二）解决方案——供应商管理库存（VMI）
不难发现，以上消除无价值活动的做法实际上与Wal-Mart所倡导的供应商管理库存（Vender Managed Inventory，VMI）是完全一致的。消除无价值活动、合作的双方共同提升供应链的效率、降低供应链环节中的库存正是VMI的真正意义。如图5-3：
图5-3 剔除无价值活动后的新流程——VMI的新流程示意图
1.基本原理
VMI作为一种国际前沿的供应链库存管理模式对整个供应链的形成和发展都产生了影响，它是零库存管理的精髓所在。
VMI可以帮助供应商等上游企业，通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客户的库存调节做出快速反应，降低供需双方的库存成本。
VMI的核心思想在于供应链下游环节的成员放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据前者提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替前者下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。
供应链中的任何活动都是需要一定的时间的，而时间则代表了库存。将没有价值的活动拿掉、实施VMI，实际上还体现了极速供应链管理的思想，即用速度、时间来降低库存。
2.操作模式
对于制造商来说，VMI允许制造商以互联网为工具远距离管理他们的库存，完成补货循环，将补货时间推迟到生产线所需要的最迟时刻。对于分销商和零售商来说，VMI可以让其拥有少量的库存，甚至逼近零库存。
供应商通过获取分销商和零售商的销售资料和库存量，再根据市场需求预测、补货方法和安全库存模式，可以有计划、快速地反映市场变化和消费者需求。VMI系统主要可分成两个模块，一个是需求计划模块，可以产生准确的需求预测；另外一个是配送计划模块，可以根据客户实际订单、运送方式，产生出顾客满意度高及成本低的配送方法。
【案例】 〔戴尔的VMI〕
戴尔完全实施VMI。戴尔要求其供应商大概保持两周的库存，这与戴尔自身的销售周期等因素有关。与此同时，戴尔还非常关心对自身供应链的研究。例如，戴尔曾经做过一个研究，探
讨对库存同为两周的两个外包厂商如何取货的问题，即应该平均地在它们两个之中取货，还是把一个厂商的存货取光，再取另外一个厂商的存货。研究结果表明，这两种不同的方式对厂商供应链中的库存影响是不一样的，第一种方式可以大幅降低厂商的库存，使得供应商的供应链比较平稳，并最终在戴尔自己身上体现出效益的增长。
问题之三：长鞭效应
供应链管理中困扰企业的第三个问题就是长鞭效应。
（一）长鞭效应的基本原理
所谓的长鞭效应的问题，是制造企业通常都会遇到的一种加速器效应，它的产生严重地扭曲了市场反馈过来的信息，通常会导致企业的总库存增加、生产无序和失衡、业务流程阻塞、资源浪费、市场混乱和风险增大等一系列的危机。
1.长鞭效应的概念
长鞭效应是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上，很像一根甩起的长鞭，因此被形象地称为长鞭效应，详见图5－4。
图5-4 “长鞭效应”问题示意图
【图解】
从这组图中可以看到，直接面对终端客户的零售商相当于鞭子的根部，而最上游的供应商相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大的经济损失。
2.长鞭效应产生的原因
产生长鞭效应的原因其实有很多，其中最主要的是供应链中各个环节所共同关心的两个因素：
需求的波动
面对需求的随机波动，供应链上各成员会采用不同的需求预测模型作各自的预测，并且所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握程度是比较低的，因而他们都会在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，从而产生了需求的虚增。
采购周期（提前期）的变化
需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企
业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了长鞭效应。
（二）长鞭效应的案例分析
A公司是全世界最大的通信企业，它也曾经受到了长鞭效应的严重影响，蒙受了极大的损失。
1.表现和原因
2001年，A公司宣布说它损失了高达12亿美金的库存，详见图5－5所示。那个时候，A公司的客户在给A公司下订单的同时，也给它的竞争对手下了同样的订单，最后视完成速度来判定最终选择谁的产品。在这种环境下，A公司本身也以同样的模式与其代工厂商进行交易。如此循环，最终导致越底层的供应商所获得的采购信息就被放大得越厉害，供应链之中的大量信息不透明，完全是以保护各自利益为出发点，最终导致了A公司高额的库存。
图5-5 A公司库存问题的分析示意图
【图解】
上图看起来很复杂，实际上最重要的就是那个金字塔。它代表着A公司的供应链，A公司就位于金字塔的最顶端：它自身基本上是不从事生产，生产完全由代工厂商来负责；而这些代工厂商本身从事的也是组装业务，所以它们底下还有若干层的供应商，于是就形成了如同金字塔一般的供应链格局。
2.解决方案
为了应对所面临的危机，A公司对其供应链实施了大刀阔斧的改革。由于其供应链的长度基于其生产模式的缘故不能压缩，所以A公司采取了建设信息化系统的方式来解决长鞭效应所导致的信息失真问题：A公司应用电子商务技术建设了一个网站，并将其与各级供应商发生的任何交易信息都放在这个网站上，从而有效地实现了从“金字塔式供应链”到“同心圆式供应链”的转变，详见图5－6：
图5-6 A公司库存问题的解决方案示意图
【图解】
上图实际上反映出了协同采购的思想，强调信息和数据在供应链中的充分交换。同类的举措也在美国的汽车行业中被采纳，通用、福特以及戴姆勒·克莱斯勒三大汽车制造商为了解决跟A公司同样的问题，共同出资成立了一家公司，由其全面负责有关这三个汽车生产商的采购业务、信息交换、订单处理以及库存控制等。
3.方案实施的成效
A公司的解决方案目前还在进行当中，实际上它分为以下三个阶段： 信息交换
即确保供应链中的所有成员互相交换各自的信息，这个阶段已经完成。 供应链计划
即把A公司整个的供应链库存以及生产计划放在eHub上面进行。 同步设计
即规划其未来的产品设计也可以在这上面来进行，并且不是A公司自己独立来设计，而是与其整个供应商来共同开展设计。
在第一阶段完成的时候，所带来的效益详见图5－7：
图5-7 A公司库存问题解决方案第一队段的效益分析示意图
【图解】
上图中，“订单周期”是指接受客户的订单到出货之间的时间，这个时间越短越有竞争力；“量产时间”是指一个产品从设计一直到推向市场、实施销售所需要的时间。
第五讲 传统供应链管理手法
前几讲的内容对供应链管理的效益进行了分析，接下来的内容将进入到供应链管理的方法领域，围绕供应链管理具体思想和方法的演进过程来展开。
20世纪70年代的管理方法
只要有产品从生产到最终消费者的过程存在，就一定会有供应链的管理内容,因此，供应链管理已经存在了很长的时间。追溯到20世纪70年代，全世界流行的管理方式主要有三种：美国库存管制协会所倡导的MRP（物料需求计划），兴盛与日本丰田汽车公司的丰田式的管理模式（JIT）以及欧洲的OPT（优化生产计划）。
（一）JIT
JIT（Just In Time）可称为丰田生产方式，又可称为准时生产制，它是一种兼备单件生产和大量生产方式两者优点又能克服两者缺点的高质量、低成本并富有柔性的生产方式。
1.JIT的提出 实际上，JIT的理念可以追溯到20世纪初的美国，Henry Ford在对生产汽车的装配流水线进行简化时就运用了JIT的特殊理念；而直到20世纪70年代全球范围内生产要素价格的飞涨，导致高投入不能得到高产出、以增加投入为主要发展手段的传统的大量生产方式已难以为继，JIT技术才被丰田汽车推上历史舞台，其思想方法及其相应的概念才得到准确的界定。因此，可以说“JIT是在美国开花，在日本结果”。
2.JIT的核心与基本理念
JIT管理方式的核心是：消除一切无效劳动和浪费，在市场竞争中永无止境地追求尽善尽美。正因为如此，JIT十分重视和强调：
客户的个性化要求； 全面质量管理； 设备的预防性维护； 对物流的控制；
人的作用，主张授权员工参与管理和解决实际问题。
JIT的方法体现了JIT的基本理念，即主要是企业为了提高生产效率，只在下一道工序有需求时才开始按需用量生产，采取平准化计划，按日产批量采购和投产，把库存降到最低限度；在库存记录上采取反冲的方法，以减少记录库存的事务处理工作量。
3.JIT的支柱和具体构成
JIT的两个支柱是及时化和目标管理，具体可分为以下四个部分： 平准化生产（Smoothing Production） 所谓平准化生产，就是在生产线上同时加工由多个品种组成的生产批量，以及时应对市场需求的变化。
看板方式
看板管理方式是把看板作为生产指令、取货指令、运输指令等，用以控制生产量和调节生产计划的一种方法。其中，看板是一种带有信号性或指令性的传递卡片，应用于生产过程的各个环节，是控制和掌握零部件在各生产环节之间的生产时间、数量、进程的一种凭证依据。
目标管理方法
目标管理是指生产现场的所有工作人员，具有及时发现生产过程中出现的问题、查明原因并加以改善的责任和能力。具体的方法是在生产线每个供需上安装具有红黄绿三种颜色的指示灯，每种颜色代表不同的含义。
消除浪费的具体措施
针对以下的浪费提出具体措施： ① 生产数量过多所造成的浪费； ② 闲置等所造成的浪费； ③ 库存所造成的浪费； ④ 搬运所造成的浪费；
⑤ 生产制造流程所造成的浪费； ⑥ 人力资源浪费；
⑦ 不良品种所造成的浪费。
（二）OPT
OPT（Optimized Production Technology），即优化生产技术，是一种用于安排企业生产人力和物流调度的计划方法，是由以色列物理学家Dr.E.Goldratt于20世纪70年代末所首创的。
1.OPT的适用范围和基本原理
对于小批量生产的企业，由于产品品种多，产品结构复杂，计划控制的对象——零部件过于繁多，在这样的情况下，按照区分主次、集中精力优先解决好主要矛盾的指导思想，进行零部件的生产计划与控制是比较可行的。OPT就是适应上述情形的一种生产计划与控制技术，其基本原理是：
面对要生产的产品，找出影响生产进度的最薄弱环节；
集中主要精力保证最薄弱环节满负荷工作，不至于影响生产进度； 目的在于缩短生产周期，降低在制品库存。
2.实现OPT的主要方法 类似“木桶理论”，在企业的生产过程中，限制整个生产系统生产效率的最薄弱的环节可以称为企业的关键资源，在关键资源上的加工工序称为关键工序，含有关键工序的零部件称为关键零部件。实现OPT的主要方法有：
保证关键资源的满负荷工作
这是因为关键资源是限制整个生产系统生产效率的最薄弱环节，它工作的每一分钟都直接贡献于企业的产出量。
由关键资源决定非关键资源的利用率
由于生产系统总的物流量或产出量取决于系统中关键资源的通过能力，因此关键资源的负荷及生产率决定了非关键资源的利用率和生产效率。
对关键资源的前导工序和后继工序采取不同的计划方法
为了使工件不在关键工序前过多的积压和后继工序能迅速成套，OPT系统对关键工序的前导工序采用拉动型方式编制计划，对关键工序的后继工序采用推动型方式编制计划，这样可以增加计划的可实施性。
MRP与MRPⅡ
有关MRP的内容在前面的课程中已经有所涉及，下面对MRP以及其拓展形式MRPⅡ做进一步的探讨。
（一）MRP的具体内容
我们在前面已经了解了有关MRP的观念、技术方法和基本思想，下面来看看它的基本结构及核心内容。
1.MRP的基本结构
MRP是依据市场需求预测和顾客订单制定产品生产计划，然后基于产品生产进度计划，组成产品和材料结构表和库存状况，通过计算机计算出所需材料的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。其系统模式如图6-1所示，其基本结构包括以下三个部分：
图6－1 MRP式系统示意图
MRP的输入信息
MRP的输入信息具体包括：
① 主生产计划（Master Production Schedule，简称为MPS），它驱动整个MRP系统，描述了最终产品需要何时生产、何时装配以及何时交货。
② 产品结构信息，它说明了生产或装配一件最终产品所需要的材料、零部件的数量，还表明了各种零部件之间的数量关系，以及它们各自的重要程度。
③ 库存状态信息，它保存了所有产品、零部件、在制品以及原材料的当前库存量、计划入库量、提前期、订货（生产）批量以及安全库存量等信息。
MRP的实行过程
MRP的实行过程包括以下五个步骤： ① 计算总需求量； ② 计算净需求量；
③ 确定材料订货（加工）批量和指令发出的时间； ④ 制定材料需求计划； ⑤ 发出指令。 MRP的输出信息
MRP系统可以为企业各部门的管理者提供以下的信息：订货数量和时间、是否需要改变所需产品的数量和时间、是否需要取消产品的需求以及MRP系统自身的状态等。
2.物料清单（BOM）的含义 物料清单（Bill Of Materials），是企业物料管理中的一个重要文件，它不仅列出了制造最终产品所需的原材料、零件和组件，还列出了产品生产的顺序。BOM的具体要求如下：
物料清单上的每一种物料有唯一的编码，即物料号；
物料清单中的零件、部件的层次关系要反映生产的工艺装配过程， 包括材料的消耗定额（标准用量、工艺用量、非工艺用量）、不同的工艺状态；
物料清单应包括包装材料、标签、说明书等项，一些专门工具也应该包括在物料清单里；
物料清单有单层物料清单和多层物料清单之分，其关系按照产品与组件、组件与零件、零件和毛坯或原材料之间的工艺加工过程决定，分为父项和子项。
（二）MRPⅡ
1.MRP与MRPⅡ的关系 MRPⅡ（Manufacturing Resource Planning），即制造资源计划，是一个扩展的MRP版本，它将财务、会计、应收账款以及其他业务流程同基本MRP系统的生产计划和库存控制职能集成起来。如果说MRP主要管理的是企业的各种物料，那么MRPⅡ还涵盖了对企业生产能力的考查，其基本的构架如图6－2所示：
图6－2 MRP II 基本架构示意图
2.MRPⅡ的内涵
MRPⅡ系统是以产品生产为核心，借助计算机的运用，将企业的生产、财务、销售、采购、技术等部门的管理信息综合起来，对生产全过程进行计划与控制，形成闭环生产信息管理系统，达到企业资源的最佳配置。它在生产管理的深度、广度以及功能上都有质的飞跃，给企业带来明显的经济效益。
MRPⅡ系统的基本特点是： 计划的一贯性与可行性； 管理的系统性； 数据的共享性； 动态的应变性； 模拟的预见性；
物流和资金流的统一性。
3.MRPⅡ系统的分类
MRPⅡ依据内涵和范围的不同，又可以划分为以下两个种类： 多阶MRPⅡ系统
多阶MRPⅡ系统如图6－3所示：
图6－3 多阶MRP II系统
【图解】 在上图中，“策略计划”、“战略计划”以及“执行与控制”将MRPⅡ划分为三个层次，第一个层次的内容是属于长期的；中间层次的内容是属于战略的（因此也可以说MRP是一个战略性的工具）；最后的车间管理则属于执行层面的。
加入产能的MRPⅡ系统
加入产能的MRPⅡ系统如图6－4所示：
图6－4 加入产能的MRP II系统示意图
【图解】
所谓的“加入产能的MRPII”，就是在多阶的MRPII系统中加入了产能的观念。产能是指一个企业生产的能力。在上图中，左边的内容就是与生产能力有关的。由此可见，基于环境和客户需求的不断变化，供应链管理的内容越来越精细，所需要考虑的环节和内容会越来越多。
整合型制造管理
在以上供应链思想和系统的基础上，整合型制造管理应运而生。
（一）基本构架
整合型制造管理的基本构架如图6－5所示，它包含从产品的销售预测、产品设计、物料和产品流程、生产制造直到产品完成出货的整个企业流程，已经具备了ERP的雏形、体现了ERPD的思想。
图6－5 整合式制造管理流程示意图
（二）供应链管理系统的范例
以下是传统意义上的两个供应链管理的系统，通过对这两个系统的分析，可以总结出传统供应链管理的共性特征。
1.国家半导体的IMPReSS系统
国家半导体是美国一个非常强大的企业，在20世纪90年代初，它与美国加州伯克莱大学共同研究创造了IMPReSS系统，应该算作是近代最早的一个供应链的系统。其系统架构详见图6－6：
图6－6 20世纪90年代国家半导体公司IMPReSS系统架构示意图
【图解】
从图中不难看出，这个供应链管理系统的核心是 “计划引擎”，即强调企业到底要做什
么产品，在什么时间要做多少等计划内容。从这个核心出发，这个系统可以连到接单系统，而接单系统又会连接到订单预测系统，然后再连接到车间现场系统，随后就是其以BOM为主要内容的产品结构系统以及原物料系统，最后来面对的是企业的客户。
2.TOM
另外一个非常著名的供应链系统就是TOM系统，在20世纪90年代中期，该系统是非常先进和流行的，其架构如图6－7所示：
图6－7 TOM系统示意图
【图解】
TOM（Total Order Management）中的Total含义为“全程”，整个系统类似于将供应链全程管理的思想呈现在订单管理的部分，再辅以其他部分的内容。这里面总共划分出了四个模块：
① 资源管理：即根据企业的瓶颈资源（包括生产制造以及外包的部分）、订单的预测以及一些商业的规则，权衡到底企业可以承诺给客户多少的产品数量；
② 订单管理：处理如何满足客户订单的问题； ③ 制造管理：确保生产制造的顺利进行；
④ 可用量管理：它可以在客户订单还没有下达之前告诉企业应该生产哪些产品，以及在接到客户订单之后计算出满足订单所需要的时间。
第六讲 现代供应链管理手法
SCOR
SCOR模型是一个非常重要的现代供应链管理手法，需要首先提出来予以讨论。
1.SCOR诞生的背景
SCOR模型是由美国一个推广供应链的非盈利性协会所首创的。在这个协会中的很多成员是一些大型的优秀企业，例如IBM、Inter等，它们共同出资尝试找到一个供应链参考模型，以便于大家一起应用，SCOR模型就是这个协会研究的成果。SCOR即
Supply Chain Operation Reference的缩写。
2.SCOR模型
SCOR模型是一个供应链操作、运作的参考模型，它可以指示企业按照既定的阶段来完成其供应链的构建。它的基本原理可以按照以下四个部分来展开，其构成如图7－1所示：
图7－1 SCOR模型的构成示意图
【图解】
在上图中，可以很清楚地看出SCOR模型的各个组成部分之间的联系，下半部分的三个内容属于执行层面的模块，而“计划”则位于它们上面一个层次而贯穿于它们之中。模型当中具体的建议并不是构建供应链所必须要做的事情，而仅仅是一个参考，每个企业可以借鉴这些建议,探索适合自身的供应链管理活动。
Plan（计划）
第一个部分是“计划”，即对整个供应链实施规划。 Source（来源） 第二个部分是“来源”，也就是指供应链中采购的部分（包括采购的来源以及外包的来源），是供应链中非常重要的一个管理环节。
Make（制造）
第三个部分就是“制造”，指的是供应链中指导生产的环节。 Deliver（运送）
第四个部分就是“运送”，即在供应链中如何将产成品运送给客户。
3.SCOR的层次架构
SCOR模型实际上有三层架构，具体内容如下： 流程层面
这个层面实际上就是指SCOR模型所包括的四个组成部分，即所谓的“采购流程”、“生产和制造流程”、“交货流程”以及在它们之上的“计划流程”。
组合层面
这个层面需要对第一个流程层面的四个板块进行组合搭配， 虽然以上四个流程是放诸四海而皆准的，但是对于不同的行业以及企业在供应链中所处的位置不同，供应链管理的要求也是有差异的，这就需要根据企业的判断和定位来自主的组合。
内容层面
这个层面就是在流程组合完毕之后，对其中各种流程元素的具体细化。
4.AMR对SCOR的延伸
SCOR模型实际上是为企业相互探讨和沟通供应链管理提供了一个相对容易的平台，当然，这种模型并不是唯一的，AMR（美国制造研究协会）就在SCOR模型的基础上，延伸出了一个新的模型，详见图7－2：
图7－2 AMR SCM 业务模型示意图
【图解】
在这个供应链业务模型中，总共划分出了四个层次：
① 第一层—计划，这与SCOR模型中的“计划”的内涵是一致的； ② 第二层—排程与接单，它对应的是SCOR模型中的“来源”、“生产与制造”以及“运送”等内容；
③ 第三层—交易，这是在SCOR模型基础上新添加的一个内容；
④ 第四层—响应，即对供应链实施评估、监控、预警以及模拟和控制。 在此基础上，该模型还引进了电子商务等新技术（各个供应链成员间的交易网站等）以及第三方物流等环节，从而形成了一个更加广泛的供应链模型。
全程供应链管理
1.基本思想
一般的供应链管理都是在产品进入生产和销售阶段，当有客户订单产生时，由订单驱动产品装配作业和零部件物料需求，从而拉动整个供应链运转。然而，供应商和生产企业的关系并不是在产品生产之时才确定的，而是在新产品开发的早期——产品策划和概念设计阶段就开始进行供应商选择和参与协同设计，由此开始逐步分解新产品的设计任务，并逐步细化供应商的分工和零部件供应方式，新产品开发完成之时，就是供应链形成之日。
同时，当产品销售到客户手中后，制造企业还需向客户提供三包服务和零配件供应，而向客户和维修市场供应的零配件，有许多来自零部件供应商，如何采购和配送零配件，才能满足维修市场和客户的需求，是售后服务过程中供应链管理关注的问题。因此，供
应链管理的内涵和概念就开始向产品生产前和售后服务延伸，即形成面向产品生命周期的全程供应链管理体系，其主要特征为：
管理功能覆盖整个产品生命周期的各阶段供需业务的处理，信息种类繁多； 随产品生命周期的演进，其内容和形式都是在动态变化的；
要同时管理来自各阶段的顾客需求、客户订单、制造企业与供应商在产品、零部件、原辅材料上的供需平衡问题，需要集成各种应用工具，如CAX/ PDM/ FRP/ CRM等，它们是全程供应链管理集成平台的基础；
实施全程供应链管理的结果是使产品从产品策划、开发、生产、营销、维护等各阶段都能得到所需的零部件、原辅材料供应。
图7－3 全程供应链管理示意图
2.层次构架
全程供应链管理的层次构架如图7－3所示。
3.经典案例
为了更好地理解全程供应链管理的思想和操作模式，我们来看看台湾集成电路以及友达这两个优秀企业的案例。
台湾集成电路的供应链管理
台湾集成电路是全世界最大的从事晶圆代工的企业，它只从事芯片产品的设计而并没有生产制造的环节。其供应链如图7－4所示：
图7－4 台湾集成电路的供应链管理示意图
【图解】
该公司的供应链体系中包括四类公司，分别负责制造、测试、封装切割以及产品的测试，其供应链管理的内容就是分别规划和管理好这四个供应链。一般而言，其供应链管理可以分为以下两个层次：
① 第一个层次关注的重点在于“全程优化”，即依据以客户为导向的需求预测，来分配其所属工厂的产能，在量产的基础上来进行批量生产；与此同时，它还进行产出的管理，预测产品完成的未来时间点，计算对客户的可承诺量，以此来满足客户的订单。
② 在上一个层次之下，第二个层次就是进行车间优化，这个层次中包括了其各个工厂自己的供应链管理系统，对台湾集成电路本身而言，实际上是供应链管理的执行环节。
友达的供应链管理
友达现在是全世界第三大液晶面板的生产厂商，其供应链如图7－5所示：
图7－5 友达供应链管理主流程示意图
【图解】
从上图中不难发现，与台湾集成电路的供应链相比较，友达的供应链更加复杂。这是由于友达所从事的液晶制造业不仅包含化工流程，还包含最后的组装流程。
其供应链涵盖了以下几个范围
① 销售，这个部分主要是负责接受订单和进行市场的预测。
② 生管，这是指其生产管制部门，它首先会做出生产计划，规划未来要做什么样的产品；接下来做生产制造的排程，将计划的生产内容细化到一天的每个时点。
③ 制造，这个部分中最重要的就是对生产进行控制。 ④ 采购，这是为了要满足生产对各种物料的需求。 ⑤ 库房，负责对产成品的仓储。
极速供应链管理的目的和基本形式
如果企业的反应速度无法跟上市场变化的速度，那么就只能通过提高库存来适应和满足市场的新的需求；但是这样将导致很高的库存，并且不利于企业竞争能力的提升。基于这样的原因，我们倡导极速供应链的目的就在于缩短企业对市场的响应周期。极速供应链的基本形式如图8－1所示：
图8-1 极速供应链基本示意图
极速供应链管理的开展方法
那么极速供应链管理如何开展呢？这就涉及到极速供应链管理的方法。
1.决策模型
极速供应链管理中包含决策模型，这是企业从事供应链管理的经验总结，它包括以下三个要点： See 所谓“See”，就是指企业从事极速供应链管理，首先要衡量自己能不能看到已有的供应链环境中所发生的情况，不仅要看到自己，也要看到所有与自己有关联的其他企业。 Think 所谓“Think”，就是指企业从事极速供应链管理的时候，要善于思考，考虑到底要生产什么产品，产品要如何去生产，如何采购物料来满足生产的需要等问题，并在突发状况出现的时候尽快拿出解决办法。 Respond
所谓“Respond”，就是强调在思考完之后，要形成可执行的计划去响应环境的变化。
2.OODA决策圈
与以上的模型非常相似的是所谓的“OODA决策圈”，它是美国西点军校学员所必读的一个内容。其基本结构如图8－2所示：
图8-2 OODA决策圈示意图
【图解】
OODA决策圈的含义可以通过这四个缩写的单词来反映： ① Observe，即观察的意思；
② Orient，即定位，意思是说在观察到供应链中大量的数据之后，企业要就其中反映出来的问题深入地挖掘，直到可以开展处理措施为止；
③ Decide，即决策，当供应链中的问题已经足够具体之后，就应该决定采取怎样的措施来予以解决和改善；
④ Act，即执行，就是指要将措施贯彻到位，取得预期的成效。
解决方案
掌握了极速供应链的决策思维之后，下面我们来看看具体的解决方案。
1.方案框架
企业打造极速供应链管理的基本框架如图8－3所示：
图8-3 极速供应链管理的全程解决方案框架示意图
2.极速供应链管理的效果
按照以上所提出的建设方案来构建极速供应链管理体系，企业首先会非常关注到底能够将供应链的速度提升到一个什么样的程度，我们可以通过图8－4所示的体系来分析这个问题：
图8-4 极速供应链示意图
【图解】
从上图中可以看出，对于极速供应链所能带来的速度提升，我们从以下几个方面来分析： ① 供应链中主要有三种东西在流动：物流、现金流和信息流。对于物流而言，通常可以用库存周转这个指标来衡量它的速度。公式“1＋X＋1”是我们从事供应链管理的一个目标，第一个“1”表示1天的时间，即购入原材料只在仓库存放一天就立刻投入生产（对于有些企业而言，连一天的时间都不要）；第二个“1”也表示1天的时间，但指的是企业的产成品在仓库放一天的时间，然后立刻销售出去；中间的X则代表不同行业和企业中生产完全没有停滞的前提下，生产出产成品所需要的时间。那么，这个公式就代表了企业供应链中物流环节最快的速度，在实施极速供应链管理的前后，企业可以依据这个公式来进行比较。
② 对于现金流而言，通常可以用现金周转这个指标来衡量它的速度。图中设置其最快时间为1天，而实际上有些企业的周转时间可能达到负值。
③ 对于信息流而言，通常可以用信息周转这个指标来衡量它的速度。
第七讲 供应链的设计
在以上课程相对偏向理论内容的介绍之后，以下的部分我们将从实务的角度,来了解企业应该如何来进行供应链管理，一起分享成功企业的经验。
BenQ的基本情况
1.集团发展历程
BenQ成长到目前的规模，是最近二十多年不懈努力的结果，其主要发展历程如图9－1所示：
图9-1 BenO集团的发展历程示意图
托生于宏基
宏基是由施振荣先生创办的、在全球个人电脑领域非常知名的企业。从宏基成立的第一天起，就一直在经营“Acer”这个品牌；而在1984年为了完成与其策略有些冲突的OEM电脑生产订单，宏基在其旗下成立了另外一家公司，这就是明基电脑（也就是明基电通的前身）。
自身定位——生产制造
讲明基的发展过程，就必须提到李焜耀董事长。他于1984年正式到明基任职，随即将明基与宏基的定位做了一个比较清楚的区分，即宏基经营“Acer”这个品牌，而明基则以“生产制造”作为自己的发展策略。于是，明基从当初主要生产PC外设（键盘、鼠标等）开始，一直发展到如今在苏州建立生产制造基地，其液晶显示器月产量70万～80万台，手机年产1700万～1800万只（与西门子合作之前）的规模。
从宏基独立出来，成为独立品牌
基于对“做品牌”还是“做制造”的选择，施振荣先生在2001年决定将明基和宏基拆分开来成为两家公司。于是，明基于2001年12月5日向全球宣布将以独立品牌“BenQ”（犹如蝴蝶飞翔，寓意享受快乐科技）作为明基电通全球行销的标记。
2.集团产业布局
发展到现在，明基集团的产业布局如图9－2所示：
图9-2 BenO集团产业布局
【图解】
从上图可以看出，明基集团完全是追随施振荣先生所提出的“微笑曲线”，在整个产业链中进行了合理的布局：有的公司做关键零部件，而有的在做品牌，还有的在从事生产制造，然后通过信息化管理贯穿起来。
3.销售与运营状况
明基集团目前的销售与运营状况如图9-3和图9-4所示
图9-3 BenO的全球销售与运营示意图
【图解】
从上图可以清楚地看到，明基集团实施的全球销售共分为四大区：美洲、欧洲、东南亚以及中国大陆，每个区域都有各自的销售总经理在负责。
图9-4 BenO的营收成长趋势示意图
【图解】
从上图可以发现，明基集团成长最快的阶段是在2001到2002年，那个时候正是明基正式开始经营品牌的时候；而到目前，明基的品牌收入占全部收入的百分比已经达到40％以上。
BenQ的供应链管理
1.基本模式
目前，明基进行的是全程供应链管理，供应链管理的内容涵盖了供应商、生产制造的工厂、运营分公司、卖场和经销商直到最终消费者的各个环节，其基本模式如图9－5所示。这个供应链是相对比较复杂的，其中包含了销售环节对品牌的经营，也包括了在生产制造环节对生产运营的管理。
图9-5 BenO的全程供应链示意图
2.供应链布局
从另外一个角度来看待明基的供应链，就可以得到如图9－6所示的布局图：
图9-6 BenO在中国的供应链布局示意图
【图解】
从上图中可以看出，明基在供应链的各个环节所采取的策略是不一样的：
① 在供应商部分，它采用的是JIT记忆生产的方式来力图实现零库存，目前已经达到了以一天的库存为主的状况；
② 在生产制造环节，它强调通过纪律来确保产品质量，实施的是5S和6西格玛的质量管理；
③ 在产成品送到营销总部之后，它强调的是渠道的速度，重点在于库存的管理。
3.供应链管理实施的效果
在实施了以上的供应链管理之后，明基已经实现：
80% 的订单由经销商通过网络完成，订单的处理时间在10分钟左右；
存货周转天数为10天，从接到客户订单到客户收货时间为48小时，今年的目标是重点城市2小时出货；
维修响应时间为10分钟，维修周期为 3天；
90% 的单据电子化申请与签核；
与第三方配销中心的数据交换全部通过电子交换方式进行； 经销商可以方便地追踪订单从产生到收货的全过程的状态； 及时了解和分析各区域、产品、客户群等的销售和获利状况。
总结出的供应链管理系统建设框架
从以上明基的供应链管理实践中可以总结出如图9－7所示的供应链管理系统建设框架，与我们之前提到的SCOR模型其实非常相似。
图9-7 极速供应链管理的系统建设示意图
【图解】
在上图中，下半部分的采购供应链管理、制造供应链管理以及分销供应链管理是沿着物流的流向来分布的，其核心是企业内部的制造供应链管理，由它向两端扩展引出了其他两个部分的内容；供应链绩效管理贯穿于其他三个管理之中，其数据正是来源于这三个管理环节的日常运营。
供应链的信息化策略的基本思路
企业供应链信息化的建设实际上是建立在其自身整体信息化进程的基础之上的，企业实施信息化的基本思路应该是“整体规划，分布实施”，详细步骤如图10－1所示：
图10－1 企业信息化的基本思路示意图
【图解】
图中所示的五个步骤是一个相互联系的整体，从下到上是相互支撑的关系。其中英文所标识的内容是运用到的管理工具，将在后续课程中详细介绍。
第八讲 极速供应链管理的全程规划
上一讲我们谈到了BenQ供应链的基本管理手段及设计技巧，下面将就供应链信息化的基本思路、整体规划和其中的管理理念、系统工具以及优秀企业的实际操作做深入的探讨。
从上一部分的BenQ的案例可以发现，在极速供应链管理体系的构建过程中，信息化手段的运用其实发挥了非常重大的作用。当一个企业的规模不断扩张的时候，其供应链也会越来越庞大，在这种前提下进行供应链的管理，信息化必然成为重中之重。
极速供应链管理的全程规划
所谓极速供应链管理的全程规划，就是在全程供应链管理的总体思路中进一步地强调通过提升供应链的速度来降低库存的策略，其中由于海量数据的交换和处理需要，大量的信息化手段就成为了其核心支撑技术。
1.基本思路
极速供应链全程规划的基本思路如图10－2所示：
图10－2 极速供应链管理的全程规划示意图
【图解】 实际上，上图与之前提到的全程供应链管理的框架结构是完全一致的，不过是对各个模块的大致分类作了区分：供应端的管理重点、企业内部的管理重点、需求端的管理重点以及贯穿其中的数据仓储/商业智能。
2.整个系统的核心——ERP 在以上的体系中，ERP（Enterprise Resource Planning 企业资源计划）是最重要的核心，脱离了这个管理系统，整个体系就无法实现有机的联系从而正常地运转。
ERP与MRPⅡ的关系
ERP是在MRPII基础上进一步发展的企业管理系统，二者之间的区别在于： ① 在资源管理范围方面的差别
MRPⅡ主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统则在其基础上扩展了管理范围，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对其中所有环节进行有效管理，这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、项目管理等。
② 在管理功能方面的差别
ERP除了具有MRPⅡ系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。
③ 在事务处理控制方面的差别
MRPⅡ是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程的，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP（Online Analytical Processing）、售后服务及质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供对质量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。
此外，在MRPII中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划功能和价值控制功能集成到整个供应链上，如在生产计划系统中，除了保留原有的主生产计划、物料需求计
划和能力计划外还扩展了销售执行计划SOP和利润计划。
④ 在计算机信息处理技术方面的差别
随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统得以实现对整个供应链的信息进行集成管理。ERP系统采用客户/服务器（C/S）体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E-business、E-commerce）、电子数据交换EDI，此外，还能实现在不同平台上的互操作。
ERP的基本原理
ERP是把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，并对供应链上的所有环节进行有效管理的管理信息系统。进行整合的主要环节有订单、采购、库存、计划、生产制造、质量管理、服务与维护、财务管理以及人事管理等。
ERP技术的管理思想
ERP的核心管理思想是：将企业各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中能充分发挥自己的潜力，从而取得最好的经济效益。由于ERP支持了混合型生产方式，所以它既体现了“精益生产”的思想，又体现了“同步工程敏捷制造”的思想。
ERP的本质
从上可知，ERP实际上是在做企业两个层次的集成：
① 流程的集成：这里的流程包括企业的作业流程、业务流程等方方面面； ② 数据的集成：即把所有基础的数据都集中到同一个体系当中来。
另外，ERP还在企业内部设定了一个所谓的规范和标准，从而令企业各方面的工作可以在一个统一的要求下来有效地进行。
3.生产执行系统——MES（Manufacturing Execution System） 在供应链管理中，MES是从事车间管理的一个非常重要的系统。 MES的作用
ERP系统作为极速供应链管理体系的核心，需要实时的生产信息辅助进行经营决策和订单管理，但来自生产现场的状态信息和生产数据却不能直接反映产品进度和质量变化等信息。因此，在ERP和过程控制之间需要进行信息的转换，这就为MES提供了发挥作用的空间和舞台。
MES使用全面、实时、精确的数据，优化从订单到产品完成的整个生产活动，可以对工厂的全部生产活动进行指导、反应和报告；从而，通过对变化情况的快速反应，减少无用行为，提高企业供应链运行和管理的有效性。
MES的特点
MES的特点和功能主要有：
① 它处于计划层和控制层之间的执行层，主要负责生产管理和调度执行；
② 它执行由ERP制定的计划，根据实时生产信息进行生产调度，并将有关信息实时地提供给ERP系统；
③ 它能将生产目标及生产规范自动转化为过程设定值；
④ 它将从DCS采集来的生产数据与质量指标进行对比和分析，可以提供闭环的质量控制。
4.电子采购——eProcurement
电子采购是电子商务中最容易被生产制造企业接受的一个领域，其实质就是以电子化方式进行与采购相关的规划和作业。
电子采购的优势
与传统采购模式相比，电子采购有着非常明显的优势： ① 传统采购的缺点
传统采购的过程繁琐复杂，由于购销双方的信息不对称，使双方都需要支付大量的费用进行市场调查；
② 电子采购的优点
而电子采购则可以按需求商品的各方面属性提出采购要求，使符合条件的供货商通过互联网交流信息，消除诸多中间不增值的环节，导致采购成本的大幅度降低，同时缩短采购的
周期，提高采购的效率和效益。
电子采购的模式
对于制造企业而言，采用电子采购的主要模式有以下三种： ① 网上招标采购
即在互联网上利用电子商务基础平台提供的安全通道进行的招标信息的传递和处理； ② 网上联合采购
即基于电子化手段的联合采购，它结合了电子市场采购模式和联合采购模式两者的优点，所以它既有网络招标的快捷、高效、方便、透明，又有着联合采购的价格折扣和成本下降的优点。
③ 电子市场采购
电子市场可以加速企业电子商务模式的转变，高效率地实现网上买家和卖家迅速匹配，减少交易成本，简化贸易关系管理。
5.战略采购管理——eSourcing
战略采购的基本理念是:在企业资源有限的情况下，企业必须对自身的供应商进行有效的关系处理，对于企业生产过程中关键性采购件的供应商，企业必须致力于与其建立长期的战略合作关系。
6.企业入口网站——ePortal
提供企业入口的最主要目的在于将信息作有意义的整合，而企业入口网站的重点就在于和工作内容有关的企业信息。企业入口网站可以依据特定的工作或员工角色设定，诸如人力资源、财务、行销、企划及经营。理想的状况是，企业入口网站应该将结构化的数据(如储存于企业系统及数据库的数据)与非结构化的数据(如电子邮件及电子文件)整合在一起，以便使用者通过企业入口网站快速简便地找到想要的数据。
7.渠道管理——eChannel 所谓的渠道管理，就是对产品从供应链中的生产领域流向消费领域所经过的批发商、零售商、代理商以及储运企业等的管理。渠道管理有一个非常重要的功能，即数据的采集。
Seven-Eleven的信息化建设
Seven－Eleven是日本非常著名的零售业企业，在它的销售终端中每天所收集的数据、信息的数量仅次于美国太空总署而位居世界第二，这完全有赖于其卓越的信息化建设。目前，它正在依据其当前的商业模式而进行第五代信息化进程——第五代革命。在这个过程中，它花费大约五百亿日元来通过卫星实现在旗下所有便利商店之间的数据交换，这些数据的内容不仅包括每天的销售信息，还包括广告、气象图等，以进一步支持其终端的销售。
BenQ的信息化建设
经过20多年的发展，明基已经形成了自己的供应链特性，并在其中依靠很多信息化的系统来支持，下面就最具代表性的几个方面展开分析。
1.路口网站建设——My BenQ Portal 作用
明基的路口网站不是对外的，而是对内的，其主要的功能在于方便明基内部员工的日常工作。随着其功能的不断完善，正逐渐开始扮演“诠释和传达企业文化的媒介”这样一个非常重要的角色。
内容
为了达到传递企业文化的目的，明基在其Portal上安排了大量的内容，主要包括： ① 有关明基和其旗下的各个子公司的新闻、公司主要领导人在重要场合的言论，让员工清楚公司目前的动向以及其动机和原因；
② 为构建学习型组织而开设了学习讨论区，在摘引业界有关先进思想、理论或者实践的文章的同时，也收集、发表公司内部员工的观点、文章；
③ “可爱狮子”的吉祥物图标，象征着明基内部团队的朝气蓬勃以及通力协作的良好氛围；
④ 员工个性化的空间。
2.协同办公系统 在日常工作中，会经常遇到填写报表以及签订内部协定的情况。协同办公就是将以往用纸张做为载体的工作方式改换成为完全电子化的方式。这个系统的作用除了可以提供极大的便利之外，还有利于在费用、成本等方面进行非常细致的控管。明基协同办公系统如图10－3所示：
图10－3 BENQ协同办公（Workflow）示意图
3.KM系统
KM的定义
美国生产和质量委员会（APQC）对知识管理定义如下：知识管理是组织有意识采取的一种战略，它保证能够在最需要的时间、将最需要的知识传送给最需要的人，这样可以帮助人们共享信息，并进而将其通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。企业知识管理是以信息为基础的活动，通过组织性学习创造隐性和显性知识，并负责如何在适当的时间、适当的地方拥有适当的知识。
BenQ的KM系统
在明基KM系统中，明基的员工可以将他们在从事项目或者业务的时候积累下来的经验陈列出来，这些经验是非常宝贵的。
4.供应链绩效管理系统
企业供应链管理系统建立起来之后，需要对其运行所取得的效益进行评判和衡量，这个时候就需要供应链绩效管理系统来发挥作用了。目前，进行供应链绩效管理所常用到的技术就是“商业智能”，它能够将收集到的诸多信息进行分类、排序、筛选以及组合，从而智能化地分析出企业需要的结果。
商业智能的定义
学术界对商业智能有不同的定义： ① Data Warehouse Institute认为“商业智能是将数据转换成知识并将知识应用到商业行为上的一个过程”。
② Garner Group则认为“商业智能是将数据转换成信息的过程，然后通过发现将信息转化为知识”。
商业智能的构成和工作原理
商业智能一般由数据仓库、数据分析、数据挖掘、在线分析、数据备份和恢复等部分组成。商业智能的工作原理主要是两大部分：
① 首先是对源数据的抽取、转化、集合，将分布在财务、物流、生产等各个部分的数据集中存储；
② 然后依据管理模型对存储以后的数据进行多维多点的分析，以找到各数据之间的关联，提出管理的决策依据。
供应链管理中的商业智能
商业智能技术及其应用系统能够对供应链中产生的商业业务数据进行有效管理、分析，从而对供应链的信息流、物流和资金流进行计划、组织、协调与控制，给决策者提供决策的依据。
第九讲 制造供应链的系统建设
在之前的课程中，我们已经提到有关极速供应链管理的框架，它包括“采购供应链管理”、“制造供应链管理”、“销售供应链管理”以及“供应链绩效管理”等四个部分，下面就分别对它们的具体内容以及措施展开详细的分析和讨论。
制造供应链问题分析
制造供应链管理是企业极速供应链管理体系中位于中间部分的环节，也是从传统供应链管理开始，制造企业始终关注的一个内容。
在探索极速供应链的系统建设过程中，我们也是采取从问题出发的逻辑思维方式，然后针对存在的诸多问题来寻求相应有效的解决方案。
1.制造过程问题分析
制造企业生产制造过程中目前普遍存在的问题主要集中在“生产管理”、“品质管理”以及“分析报表”等三个方面，如表11－1所示：
表11－1 企业生产制造过程的问题分析列表
【表析】
在上表中，以下一些内容是需要特别进行解释和说明的：
①所谓在制品，就是在生产过程中产生的、并未最终完成的中间产品；而所谓混单，就是指复合式的生产线，其中有多种不同的产品在一起混合生产；
②生产管理中的前三个问题的根本原因都可以归结为“生产过程中的信息收集不及时、不充分”；
③生产周期太长与之前提到的供应链过长的问题是一样的，会导致库存过高、资金积压以及对市场变化反应迟钝等一系列问题；
④在特殊的行业中（例如钢铁制造），是希望库存越高越好的，但这种现象是不正常的； ⑤对于生产生命周期很短的产品的企业而言，其工程变更会比较多，并且为了尽可能快地抢占市场份额，企业往往选择牺牲质量方面的高要求；
⑥收集品质信息时应该进行及时、迅速的分析，并寻求最快的改善； ⑦为了实现追溯管理，就必须从产品生产的第一道工序开始详细记录有关零部件的各种信息，直到产成品完成并交付客户；
⑧SPC（Statistic Progress Control），即统计流程控管，它是品管的一种分析方法。
2.管理的黑箱
尽管目前我国已经成为了世界的制造中心，但是从以上的分析可以看出，我国制造企业的制造供应链体系还存在诸多的问题和弊端，就如同一个“黑箱”（如图11－1所示），还存在很大的改善空间。
图11－1 制造管理的黑箱示意图
MES系统架构
为了解决以上制造供应链中存在的问题，企业可以从以下几方面来采取改善措施。
1.核心管理技术——MES
前文中我们已经提到ERP系统是企业的生产制造环节的一个核心管理系统；除此之外，另外一种生产管理技术——MES（生产执行系统）也是至关重要的。在前面我们对MES的基本原理和内容已经做了相应的介绍，下面我们来看看MES的实施构架，如图11－2所示：
图11－2 MES 系统实施架构示意图
【图解】
MES系统最早是在集成电路制造行业中作为其供应链信息化的第一步骤予以应用的，从而实现了其生产的自动化；之后，这个系统开始在其他不同的行业中广泛推广，帮助企业打开制造管理的“黑箱”。从上图中可以看到：
①数据采集是MES系统的重要基础，没有数据采集的话，后续的分析就根本无法进行； ②这个体系中的生产管理主要负责与企业的ERP相衔接，根据所提供的生产工单安排所需的零部件，展开生产的各个步骤；在这个过程中，它包括了所谓“容错”的功能，可以
事先对错误的零部件发出警报，从而提高产品的合格率；
③重工管理根据行业的不同是有所区别的，对于生命周期很短的制造业（例如手机），其重工理就比较复杂；而对于产品设计很成熟的行业，重工就会相对较少；
④所谓的SMT就是印刷线路板打洞的工序，SMT上料防呆与上料管理的本质是一样的。
全程制造管理
将全程管理的思想运用到制造供应链中，我们就可以得到所谓全程制造管理的方式，其主要内容如图11－3所示：
图11－3 全程制造管理示意图
在这个过程中，以下两个内容是需要特别关注的： 基于条码技术的实时车间控制
在全程制造管理体系中，开始生产的第一个步骤就是“贴条码”，条码就是一个产品或零部件的身份证，它包括了产品的全面信息；而也正是依靠条码，才可以将各个零部件之间的关系串连起来，从而方便生产、品质信息的收集以及在生产过程中实施监控。以明基为例，其生产线上的各个环节都安置有扫描条码用的扫描枪（详见图11－4所示），从而方便地实现了信息的采集：
① PCBA 段和组装站，记录作业站流转、上料与不良信息； ② 检查站，详细记录测试信息，并透过SPC工具进行分析； ③ 修理站，收集不良数据，及时分析预警； ④ 包装站，收集成品序号和附件序号信息；
⑤ OQA 抽检，收集抽检数据记录和抽检NG记录。
图11－4 基于条码技术的实时车间控制流程示意图
数据分析
前面的内容中已经提到，收集信息的目的是为了及时地进行数据分析，从而最终实现生产制造过程的持续改善和标准化，以下是两个主要分析工具的处理过程：
① 不良分析 ② SPC分析
第十讲 采购供应链的系统建设
下面介绍极速供应链管理体系的第二个构成部分——采购供应链管理。
采购供应链问题分析
1．采购过程问题分析
目前制造企业在采购环节中也普遍存在一系列的问题和不足，如表10－1所示：
表10－1 企业采购过程的问题分析列表
问题 具体的表现 没有办法将最新的变动状况快速地通知到供应商； 信息分散，同时供应商反馈回的资料也无法快速传递到计划不利于 部门，以进行分析和调整生产计划和物料需求计划； 快速反应 导致整个供应链的反应速度迟缓，升高成本，降低运营效率及企业竞争力。 目前对潜在供应商的管理、材料目录管理采用人工作业方式； 工作效率低，记录不完善，没有形成相应的资料库； 当紧急状况或异常状况发生时，没有办法获取相关的资料，以辅助决策和采取相应的措施。 缺少潜在供应商管理 手工管理供应商认证和询报价 人工管理随意性较大，作业效率低，且各种过程的资料和表单都难以保存； 采用人工管理往往会发生流程模糊、资料不全等现象，不利于对作业过程的监控和工作品质的保证，并难以进行追溯。 人工考评目前对供应商的考评基本上都是采用人工打分的供应商效率低、方式，不但效率低，且考评方法不够科学、精确，大部主观因素过多、分是以定性为主，定量评估不足，主观因素过多； 异常状况较难目前对供应商的考评为一年一次。当供应商出现异发现 常状况时，不能及时地了解最新状况并进行处理。 计划、物控、采购、供应商之间信息共享不足
续表
问题 采购手工作业效率低，采购运营成本高 具体的表现 主要通过传真、电话、E-mail的方式同供应商进行订单的确认，工作量巨大，采购人员都疲于进行低价值的下单、跟单、催料等作业，难于进行采购分析、采购控制等高价值作业。 基本上信息流都是单向流动； 因此造成了计划、物控在得不到信息的状况下无法进行生产计划的调整和对物料采购的控制。 信息分散，分散在各个采购员手中，每个采购员的采购进度和不利于整体分状况都不一致，难以进行统一的物料预期到料分析； 析及库存控制 信息不对称、不共享造成供应链断裂 整体协调不足，缺乏统筹，缺少高级计划决策支援系统 造成生产达成率低，存货周转慢； 大部分是因为物料信息不对称和不共享，导致生产计划部门无法及时根据物料状况进行生产调整。 目前整体信息传递速度慢、信息分散、信息共享困难等原因造成了整体协调不足； 没有一个能够收集各种信息和考虑多种因素的高级计划决策支持系统帮助进行整体统筹，以计划为核心，从而实现各个部门高效配合，提高内部整体运作效率，快速协调供应商，达到对市场进行快速的反应。
【表析】
在上表中，以下两个内容是需要特别进行解释和说明的：
① 信息分散是指采购供应链中的大量信息都集中于其中的各个独立的环节上，一旦有问题发生只能去找相关的部门或人员来解决，因此直接影响反应速度；
② 与供应商关系密切的询报价活动，主要发生在两个时候：一个是生产新产品，需要新的零部件的时候；另一个是定期进行的询报价，以便与市场基本价格保持一致。
2.对采购供应链的影响
以上的诸多问题对采购供应链的影响是非常严重的，会导致供应链反应速度降低、库存提高以及成本大幅增加，形成所谓断裂的供应链状态，详见图10－1和图10－2的比较。
图12－1 正常的采购供应链主流程示意图
图12－2 断裂的采购供应链状态示意图
解决方案
1.总体思路
为了解决以上所存在的问题，企业可以按照以下的思路来进行采购供应链的提升和改善。 采购供应链管理的需求分析
首先，我们来看看为满足极速供应链的要求，采购供应链管理部分的实际需求。采购供应链的管理需求是要开展供应商关系管理（Supplier Relationship Management，SRM），具体可以拆分为三个部分，其占比如图12－3所示：
图12－3 采购供应链的管理需求占比示意图
【图解】
从上图中，我们可以看到采购供应链管理需要在以下三个部分展开： ①cProcurement，即前文有所提及的协同采购；
②eSourcing，即采购寻源，也就是所谓的供应商开发管理； ③eRating，即供应商评估。 预期产生的效益
按照以上的内容来展开采购供应链管理的话，可以产生的效益如表12－2所示：
表12－2 SRM的预期受益列表
项 目 供应商管理 物料需求分析 缺料 项 目 PO 处理 PO 确认 PO 周期 采购费用 出货管理 预警 库存周转天数 预期效益 系统化、集中管理 人工＞系统化 非常少 续表
预期效益 少于24 小时 少于24 小时 缩短30%以上 缩减80%以上 系统化监控 系统化 缩短30%以上
2.协同采购
协同采购的主体框架以及内容如图12－4所示，我们就其中的四个板块做进一步的说明：
图12－4 协同采购整体框架示意图
DPS管理
所谓的DPS管理，就是每日的生产排程，因为只有知道要生产什么东西，才可以明确需要采购的物品。
订单管理
在订单管理的模块，需要强调的是一种思维定式的转变。目前对于很多制造企业而言，其供应商只有收到采购订单之后才会出货，但为了加快采购的速度，这种模式是必须要打破的。应该形成新的方式为供应商按照制造商的排程来生产和出货，订单并不是出货的必要凭证，只是在结账的时候才需要用到。这其中就体现了JIT生产方式的核心思想。
送货排程管理
所谓的送货排程管理，就是在对订单有了全新的认识和理解之后，供应商完全按照制造商根据生产计划所制定的物料需求来安排供货的时间和数量。
出货管理 在出货管理中，需要突出强调的是出货单中的物料序列号，只有将各个物料的序列号与生产环节相衔接，才有可能实现真正的出货查询和追踪。
3. 供应商开发——采购寻源 从采购供应链的角度来看，好坏不同的供应商带给企业的效益是差别很大的。供应商开发和询报价管理的目的就是要从多个评估的角度来为企业选择最稳定和可靠的供应商伙伴，其管理框架如图12－5所示。
4.供应商评估
在采购供应链管理的最后一个环节，就是供应商评估。对供应商进行评估，主要是考核其绩效的高低，其管理框架如图12－6所示。
【图解】…
对应下图需要补充的是，在供应商的绩效管理中主要有以下四个考核方面： ① 价格，即供应商的成本；
② 供应商交货的质量，这反映了其交货的能力； ③ 供应商的服务；
④ 供应商所提供的产品的质量。 沿着这四个主要的方向，企业可以继续逐层的扩展和设计更加具体的考核指标，从而保证对供应商绩效的客观评价。
图12－5 供货商开发、询报价流程示意图
图12－6 供应商绩效管理流程示意图
第十一讲 销售供应链的系统建设
下面介绍极速供应链管理体系的第三个构成部分——销售供应链管理。
销售供应链问题分析
首先，我们还是先来看看制造企业在销售环节管理方面的现状。
1．销售渠道所面临的问题
目前，制造企业在销售环节也普遍存在一系列的问题和不足，如表13－1所示：
表13－1 企业销售环节的问题分析表
问题所存在的环节 费用 具体表现 终端众多，各终端费用不一，缺乏系统性和计划性管理，缺乏统一合同管理和预算管理，缺乏历史资料管理。 工厂出货不代表实际销量，渠道塞货过多； 终端销量才是真正的销量，缺乏统计手段。 导购员缺乏认同感，缺乏系统的培训管理、绩效管理、人事管理。 产品质量问题无法及时回馈并改善； 维修配件计划不善； 维修成本高居不下。 展台费用昂贵，更换成本高，生命周期短，统一形象管理灵活性差；灯箱管理成为趋势。 导购员掌握了对手第一手的销售信息和促销信息，却难于反馈回来作分析。 网点多未必是好事，哪些赚钱哪些亏钱难于分析； TOP 10销售量分析难，知识分享难； 网点成本分析缺乏并且新网点难于控制。 销售数据 导购员管理 售后管理 展台管理 对手信息收集 终端分析
2.销售供应链管理的需求
对应于以上的管理缺陷，销售供应链管理有以下的需求： 庞大的管理体系再也难于用手工管理； 大量有价值的数据需要收集回来分析； 对市场的反馈速度必须加强。
销售供应链系统架构
为了解决目前企业销售供应链所面临的问题并响应其管理需求，企业应该系统地构建自己的DCM管理体系。
1．DCM的系统架构
为了将售后服务所收集到的产品问题信息及时地反馈到企业的生产制造系统中去，以杜绝同类的问题再次重复发生，所构建的DCM系统应该与企业内部的ERP管理系统相衔接，具体的架构如图13－1所示：
图13－1 DCM 系统架构示意图
2．eOrder ——电子销售与库存管理
接下来，我们就按照DCM框架结构中的主要构成来逐个进行详细说明。首先是电子销售与库存管理系统，其核心是电子订单，详见图13－2：
图13－2 电子销售与库存管理流程示意图
【图解】…
这个系统主要是方便企业的分公司、办事处以及各级经销商在庞大的销售网络中下订单，
一般是通过网络的方式来进行的，可以大幅度地降低人工作业成本，提高效率。
3.eChannel —— 渠道管理
体系中的第二个方面就是渠道管理，其主要内容如图13－3所示：
图13－3 eChannel ——渠道管理的主要工作示意图
【图解】…
在这个系统中最主要的是有关经销商的部分。
4. ePromotion——促销管理
接下来是促销管理系统，它主要是安排促销活动的流程，具体构架如图13－4所示：
图13－4 ePromotion ——促销管理的主要工作示意图
【图解】…
在促销管理的系统中最主要的是有关费用与效益的分析，需要分析出促销活动对利润促进的作用。
5.ePromoter ——导购员管理
与促销管理密切相关的就是有关导购员的管理，具体构架见图13－5：
图13－5 ePromoter——导购员管理的主要工作示意图
6.eService —— 维修管理系统
最后是维修管理（也就是售后服务管理）系统，具体构架见图13－6：
图13-6 eService——维修管理系统
第十二讲 供应链绩效管理
最后，我们将以供应链的绩效管理作为整个课程的结束。
商业智能简介
在前面的内容中，我们已经提到过商业智能（Business Intelligence，BI）是供应链绩效管理中主要应用到的技术。BI主要的功能在于从通过企业构建的信息化体系所获得的海量数据中，提取可以支持企业做出决策的重要信息，它在很多领域都有广泛的应用。
1．全球BI市场分析
BI发展到现在已经是非常成熟的技术了，由于其全面和高效的功能，其市场需求越来越旺盛。据美国的IDC预测，从现在到2006年，BI将以 20.3％ 年复合增长率发展，届时将达到108亿美元。在这个市场里，终端用户查询、报表和多维分析（OLAP）工具将是一个应用的热点，占整个BI市场的 81.6％，其营业额高达73亿美元。如图14－1所示：
图14－1 全球BI市场分析示意图
【图解】
End-User Query，Reporting ＆ Analysis，即终端用户查询、报表和多维分析工具，它可以按照客户的需求，临时去产生很多的报表，不需要通过任何编程的方式；
Data Mining，即数据挖掘，从海量数据中分析出有价值的信息； Packaged Datamart / Data Warehouse，即数据仓库。
2.OLAP市场状态
从事BI的研制和开发的企业有很多，根据WWW.OLAP.COM网站的排名，微软目前位
于第一位。
3.微软商业智能系统——Analyzer的基础架构
下面通过微软的商业智能系统——Analyzer来看一下BI的执行程序。
首先是企业事务性的信息系统，它负责将企业日常工作中各个环节的海量数据采集起来，输送到Analyzer的系统中来，并且同时确定好希望分析数据的角度（在这里称之为“纬度”）；
接下来，纬度以及分析的度量值（即事务性信息系统所收集的各类数据）被存储到数据仓库之中，在数据仓库中按照确定的分析纬度进行数据转换；
最后，将分析得到的结果以报表的形式输出出来。
供应链绩效管理体系建立
了解了供应链绩效管理所运用的主要技术之后，我们再来详细讨论一下供应链绩效管理中最主要的评估环节所需要构建的体系。
1.基于SCOR的供应链绩效评估指标体系
在前边的内容中，我们已经知道了SCOR是一个构建企业供应链体系的参考模型；在这个模型中涉及到一系列与供应链密切相关的关键指标，而这些指标就在很大程度上反映了供应链的绩效水平。
评估指标的设定标准 构建供应链绩效评估体系，首先就应该设定评估指标的标准，依据这些标准才能卓有成效地确定出富有针对性的指标。以下是一个美国学者提出的指标设定标准：
① 正确性（Validity），即指标需要非常正确地评估所要控制的供应链活动或事件； ② 坚实性（Robustness），即指标需要在不同时间对不同的使用者、组织者有相同的定义，具有可重复性；
③ 有用性（Usefulness），即指标需要能够使得决策者可以很容易地了解并采取相应措施；
④ 整合性（Integration），即指标应涵盖整个流程并能跨功能和部门； ⑤ 经济性（Economy），即评估指标带来的效益应大于所花的成本； ⑥ 详细性（Level of Detail），即指标需要能够提供足够的力度。 主要的指标分类
在供应链绩效评估指标体系中主要有以下三大类的指标： ① 使用率（Utilization）
可以用来评估投入的使用情形和取得的效益，通常以实际投入对某一基准投入的百分比或比率来表示。企业中主要有以下三种投入：
花费（指标实例：配销成本占整体销售的百分比，采购价格的变动，运输成本对预算的差异等）；
资产（指标实例：资产的使用率，具体为设备使用率）；
库存，企业中的库存主要可以分为“静态”与“流动”两种型态，所谓“静态”，就是指某一时间点的库存快照，它缺乏正确性、有用性和坚实性；而所谓“流动”，就是指库存在某一段时间内流过系统的速度。对应后者而言，有两种常用指标：库存周转率（ITR）和供应天数（DOS），其中ITR = 总出库量/总库存量，DOS = 平均库存/平均需求。
② 生产力（Productivity） 可以用来评估产出的效益，通常以实际产出对实际投入的百分比或比率来表示，订单处理量/人工小时、订单变更量/人工小时、急单处理量/总成本以及ROI都属于该类。企业中的这类指标有以下三种主要型态：
单一因素生产力指标（Single Factor Productivity），其特点是简单、数据易收集； 全方位因素生产力指标（Total Factor Productivity），其特点是复杂、不易实施； 财务生产力指标（Financial Productivity）。 ③ 效益率（Effectiveness）
可以用来评估产出的质量，通常以实际产出对某一基准产出的百分比或比率来表示。这类指标有两个重点，一个是标准的设定，这可以通过客户调查、竞争标杆来确定；另外一个是标准的差异。实务上主要的指标有：
订单完成率 （order fill rates），计算公式：订单完成量/订单总需求； 单品完成率 （line item fill rates），计算公式：总订单单品完成量/总出货量； 订单周期 （order cycle time），即从接单到出货的时间或从订单询问到出货的时间； 运输时间 （Delivery Time），即从出货到收货的时间； 达交率 （On-time），计算公式：订单及时出货的总量/总订单量或客户及时收货的订单量/总订单量；
完美交货 （Perfect Deliveries）；
产品的可获得性 （product availability）。 第一层的指标
再回过头来看看依据SCOR模型所引导出的供应链绩效考评指标体系的第一层指标，如表14－1所示：
表14－1 SCOR第一层的指标列表
绩效指标 供应链交付可靠性 绩效指标的定义 将正确的产品，在正确的时间、正确的地点、以正确的包装、质量交付给正确的客户 供应链提供产品给客户的速度 为维持竞争优势，供应链对市场的响应速度 第一层指标 交付绩效 订单满足率 完美订单的交付 订单交付周期 供应链响应时间 生产弹性 销货成本 供应链管理总成供应链成本 供应链的运作成本 本 增值生产力 质保/退货流程成本 供应链资产管理效率 为满足市场需求，供应链管理资产的效率 现金流周期 存货天数 资产周转 供应链响应 供应链弹性
2.供应链绩效评估体系
有了以上的基础，我们可以很容易地构建起供应链绩效评估体系的基本结构。 基本模型
供应链绩效评估体系的基本模型如图14－2所示：
图14－2 绩效评估体系的基本模型示意图
分类
由于评估体系内的指标包括有三大类，因此按照这三大类指标，对供应链绩效评估体系可以进行大致的分类，如图14－3所示：
图14－3 绩效评估的分类法示意图
3.Analyzer系统范例
在微软的Analyzer商业智能系统中，也有供应链绩效管理的模块，具体如下： 供应链成本、费用比例分析 供应链存货周转天数分析 销售预测分析
供应链质量分析——控制图 供应链资产管理分析 供应链现金流、经营分析
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