战略

战略变革的主要动因：外部环境的变化；技术和工作方式方面的变化；管理及工作关系的变化；组织结构和规模的变化和并购后引起的变化。公司领导经过调查研究预测到，随着经济的发展和人们生活形态的变化，客户的需求呈现多样化的状态。为了满足客户的需求进行变革。强调变革是一个会持续一段时间的转化过程不能突然地进行变化，在已有的基础上逐步进行转变，最终实现变革的目的。属于主动的渐变性变革，即协调模式。该公司为了满足客户的需求，增加企业的竞争优势进行战略变革属于产品或服务方面的变化引起的变革。

抵制：员工的工作模式发生变化属于生理变化，工作习惯发生变化属于私人障碍。公司领导要求这次变革要循序渐进，不可操之过急，属于考虑变革的节奏；同时鼓励员工参与变革，积极地提出自己的想法，属于考虑变革的管理方式。

宏观分析4要素：政治与法律环境：国家已经颁布了关于可再生能源领域的政策与法规，为发展可再生能源和新能源奠定了一个基础的政策和法律环境。经济环境：国内人均能源消耗水平与中等发达国家的差距较大，仅靠目前的能源储备无法达到中等发展国家水平，唯一的出路就是开发新能源。社会文化环境：国内农业人口能源消费结构发生巨大变化，农作物秸秆已经成了废物，这就带来两个问题：一是农村人对煤、气、电等能源的需求量迅猛增长；二是秸秆随地乱扔，或者就地烧掉，造成新的环境污染。技术环境：直接从国外引进的技术，无法适应国内至今仍是小农经济为主的农业经营模式。

机会：政府政策支持，非主流品牌店易被淘汰，有利于该主流品牌店发展；客户价格敏感度不高；潜在进入者的进入障碍高。威胁：汽车销售市场萎缩，消费者持币待购；4S店数量多，同质性强，竞争激烈；供应商讨价还价能力强。优势：经营模式更符合中高档车主的消费习惯；汽车技术人员专业化程度较高，售后服务的硬件设施良好；社会口碑和企业形象较好，已经建立起自己的企业品牌和文化。劣势:售后服务“软件”上不够完善，未能做到有效信息反馈；品牌单一，不利于消费者比较。

供应商讨价还价能力:整车方面：汽车厂商在产品供应链上游具有垄断地位，位居前10位的汽车厂家占了全国汽车产销量的近80%。许多供应商通过授权、代理等模式直接控制下游的汽车销售商。在价格方面，供应商对价格处于主导地位，汽车的销售价格主要由供应商确定，销售商销售整车只能通过供应商的销售返利获取微额利润，毛利率约为4%～5%，因此4S店的讨价还价能力较低。零部件方面：汽车厂商与零部件厂商一般搭建战略合作，汽车生产商一般会选择特定零部件生产商生产汽车零部件，厂商统一采购后按照汽车销售商需求进行零部件发售，因此汽车销售商对于零部件的采购讨价还价能力很弱。

购买者讨价还价能力：汽车购买者分为个人消费者和政府、公司集体采购者两类。对于个人消费者，由于其购买量小，购买频率低，对于汽车产品的讨价还价能力很弱，销售商对产品定价占有主导地位。对于政府和公司的集体采购，一般会经过招投标或者协商的形式进行，消费方对产品售价具有较强的讨价还价能力。

潜在进入者的进入威胁：汽车销售业的前期投资比较大，一般而言，建设一家4S店的成本在1500到2500万元，这对于进入者的资金要求较高。另一方面，对于产品采购，

厂商一般要求提前付款，不允许赊销，一般还要向厂家交纳300～500万元的保证金，对于专用设备的采购一般在900万～1200万元，这些都会占用销售商大量现金。在渠道建设方面，销售商需要招募有经验的销售人员及进行渠道渗透，也需要投入大量的广告促销宣传费（每月约为2～5万元）。总体而言，汽车销售4S店启动资金在3000万元左右，对于进入者的资金实力要求很高，进入障碍比较明显。 替代品威胁：从传统产业角度分析，汽车作为一种交通工具，其替代产品主要有摩托车、电动车和自行车。但由于当前各城市加紧城市形象的提升，许多地区已经禁止在市区内驾驶摩托车，因此在市区内摩托车不构成汽车消费的替代品；从消费心理与认知角度分析，目前汽车消费被更多的赋予了社会地位与事业身份象征，因此从这个角度讲，自行车与电动车也不构成汽车消费的替代品。然而随着全球绿色环保运动的兴起以及石油价格的日益高起，越来越多的消费者选择乘坐公共交通和环保出行方式，在许多发达国家，公共交通及环保的交通工具已经开始成为汽车消费的替代产品。随着中国城市化进程加快，城市交通状况、居住环境的恶化，以及石油价格的进一步攀升，公共交通和环保交通工具将有可能成为汽车消费的最主要替代品。 产业内现有企业的竞争：目前国内汽车销售产业的竞争比较激烈，据国家工商总局统计，2008年初，全国办理合法注册的汽车经销商企业近33000家，仅汽车经销网络的从业人员就达500万人，同一城市，同一品牌的汽车会出现2到3家的经销商，各经销商对消费者的争夺十分明显。降价促销、购车赠送礼品、维修或代金券的现象非常普遍。到2008年上半年，全国4S店已经达到7644家，同质化比较严重，竞争比较激烈。

①属于，潜在供应者的进入威胁②属于，供应商的讨价还价能力③购买者的讨价还价能力④属于替代品的替代威胁因素 存在潜在进入者，这会对现有企业带来竞争压力。潜在进入者来自于国内和国外两个方面。由于本企业是资本和技术密集型的产业，因此具有一定的进入障碍，在一定程度上限制了潜在进入者的进入威胁。同时，由于国家有一定限制以对本企业进行必要的保护，因此来自于国外的潜在进入者的进入威胁不大。加上E公司主动与客户建立了结构性关系，使客户对企业的服务形成无法通过其他途径弥补的依赖，也进一步阻止了潜在进入者的威胁。综合看来，潜在进入者的威胁不大。 对于供应者的讨价还价能力分析：由于产品的主要原材料供应商十分集中，采购量在各供应商之间分布较均匀，主要原材料暂无替代品，因此供应者的讨价还价能力较强。 对于购买者的讨价还价能力分析：由于不同企业产品的差异性起来越小，顾客的选择机会较多，因此，购买者的讨价还价能力较强。 对于替代品的替代威胁分析：市场上已经出现了性能更高的同类产品，存在替代品威胁。但由于替代品目前的价格还略高于传统产品，因此短期内威胁不明显。 五力模型局限性：

该分析模型基本上是静态的。该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获得获利能力的假设可能是错误的。该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

4、（1）产品的生命周期理论假设产品都要经过引入阶段、成长阶段、成熟阶段和

衰退阶段，特征如下表： 比较因素 引入期 顾客 需要培训、早期采用者 处于试验阶段，质量没有标准，也没有稳定的设计，设计和发展带来更大的成功 高 成熟期 衰退期 巨大市场、重更广泛、接受、效复购买、品牌有见识、挑剔 仿购买 选择 产品的可靠性、质各部门之间标产品范围缩减 量、技术性和设计准化的产品 质量不稳定 产生差异 成长期 产品 增长掩盖了错误重大 广泛波动 的决策 高价格、高毛利率、利润最高公平的价格下降、毛降低流程和毛利润率 高投资 高价和高利润率 利和利润下降 利、选择合理的低利润 高价和利润 一些竞争者退竞争者 少 参与者增加 价格竞争 出 投资需求 最大 适中 减少 最少或者没有 市场扩张，市场营集中于成本控市场扩张，研发是关战略 销是关键 保持市场份额 制或者减少成键 本 （2）通过计算市场占有率，并结合市场增长率，可得下表： 指标 A B C 市场占有率 17% 3% 40% 市场增长率 7% 1% 2% 根据波士顿矩阵的原理可以判断：华顿公司的A产品属于明星产品，B产品属于瘦狗产品，而C产品属于金牛产品。

第3章

1、<1>企业发展战略主要包括一体化战略（横向一体化、前向一体化和后向一体化）、密集型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）和多元化战略（相关多元化和非相关多元化）大龙公司采取的发展战略包括：

密集型战略。细化后的类型为市场渗透，第（1）项决策。属于现有产品面向现有市场，因此属于市场渗透战略。多元化战略。第（2）项决策，属于相关多元化战略。一体化战略。细化后的类型为后向一体化和横向一体化。其中第（3）项决策。收购的是上游零部件企业，属于后向一体化。第（4）项决策。属于对同行业竞争对手的并购，因此是横向一体化。第（3）项策略属于后向一体化。 该策略的适用条件为：①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；②供应商数量较少而需求方竞争者众多；③企业所在产业的增长潜力较大；④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；⑤供应环节的利润率较高；⑥企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。第（4）项策略属于横向一体化。该策略的适用条件为：①企业所在产业竞争较为激烈；②企业所在产业的规模经济较为显著；③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；④企业所在产业的增长潜力较大；⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。 风险 <2> 企业业务单位战略的类型包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略（集中成本领先战略和集中差异化战略）。成本领先战略，第（5）项决策，采用了成本领先战略。差异化战略，第（7）项决策，属于差异化战略。成本领先战略的风险为：（1）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。（2）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。（3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。差异化战略的风险为：（1）企业形成产品差别化的成本过高。（2）市场需求发生变化。（3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。 <3>多元化战略又可分为相关多元化和非相关多元化。其中，大龙公司„创下了国内农机行业的最大投资规模，属于相关多元化战略。进一步向金融行业扩展属于非相关多元化战略。相关多元化战略的适用条件为企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降非相关多元化战略的适用条件为企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场。 2、<1>主要动机：寻求市场；寻求效率；寻求资源；寻求现成资产。无论城市还是农村，印度对中国企业是一个潜在的消费大市场。在这一巨大的市场占有一席之地，是我国企业开拓南亚市场，实现跨国经营战略的重要步骤。A对外投资的主要动机是寻求市场。 <2>我国A跨国企业经过大量的考察研究，决定向印度投资，采用对外直接投资模式，在印度建立全资子公司。这是采用的对外股权投资模式中的对外直接投资，A企业采用全资子公司模式。优点：一，管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司。二，可以摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突问题，使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。缺陷：一，这种方式可能得耗费大量资金，公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。二，由于成立全资子公司需要占用公司的大量资源，所以公司面临的风险可能会很高。第三，由于没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。

<3> 目标市场选择包括：①无差异市场营销②差异市场营销③集中市场营销。在本案例中，适合采用的是差异市场营销，针对城市市场和农村市场的不同特点，有针对性的分别采用不同的营销战略。

3、<1>产品类型属于瘦狗产品。其特征：市场增长率低，市场份额低。改造后的产品类型属于明星产品。其特征：市场增长率高，市场份额高。

<2>因为甲公司2011年：销售增长率60%＞可持续增长率45%，所以是现金短缺；投资资本回报率25%＞资本成本15%，所以是创造价值；可以判断甲公司的业务在财务战略矩阵的第一象限。

甲公司可能面临的财务挑战：首先，应判明这种高速增长是暂时性的还是长期性的。高速增长是供不应求的反映，会引来许多竞争者。高速增长通常是不可持续的，增长率迟早会下降。①如果高速增长是暂时的，企业应通过借款来筹集所需资金，等到销售增长率下降后企业会有多余现金归还借款。②如果预计这种情况会持续较长时间，不能用短期周转借款来解决，则企业必须采取战略性措施解决资金短缺问题。③长期性高速增长的资金问题有两种解决途径：一是提高可持续增长率，使之向销售增长率靠拢；二是增加权益资本，提供增长所需的资金。

<3>提高税后经营利润率属于提高经营效率的途径之一，它的具体方法包括降低成本和提高价格。具体包括：①降低成本。进行豆浆机生产过程的分析，消除无增值的工序或

考虑增加自动化生产，提高生产效率。②提高价格。改变豆浆机销售价格，在维持利润的同时抑制销售增长，减少资金需要。

4、<1>该公司采用的是产品开发战略。产品开发战略是指在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。2008年8月，公司推出了拥有完全自主知识产权的T牌牛奶。T牌牛奶是公司在适当的时机和适当的市场中推出的“金牌”牛奶，主要针对的是中国的高端消费市场。该公司采用的是产品开发战略。

<2>①充分利用企业对市场的了解；②保持相对于竞争对手的领先地位；③从现有产品组合的不足中寻求新的机会；④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。该公司采用产品开发战略的原因是在常规市场中面临着极大的压力，常规奶市场饱和，市场恶性竞争，价格战不断。同时，高端消费者在牛奶中寻求象征性消费的需求没有得到很好地满足。该公司是充分利用企业对市场的了解，从现有产品的不足中寻求新的机会，保持相对于竞争对手的领先地位。

<3>①在某些产业中，缺乏新产品构思。②不断变小的细分市场使得市场容量降低，从而无法证明投资的合理性。③由于产品涉及复杂的研发过程，因此产品开发失败的概率很高。④企业通常需要进行许多产品构思来生产好产品，这使得新产品开发非常昂贵。⑤即便产品获得成功，但是由于被市场中的竞争者“模仿”并加入其自身的创新和改良，因而新产品的生命周期可能较短。

5、<1> 总体战略是企业最高层次的战略。企业总体战略的主要类型可以分为三类：发展战略、稳定战略和收缩战略。发展战略包括一体化战略、密集型战略和多元化战略。收缩战略包括紧缩与集中战略、转向战略和放弃战略。惠生产业控股公司是惠生果汁的原材料生产商，获得上游企业所有权或加强对其控制权的战略属于一体化战略中的后向一体化战略。

德利食品有限公司主要涉足酒、茶、咖啡等饮料，而惠生果汁主营果汁、蔬菜汁、混合果汁等，二者在产品方面具有一定的相关性，所以惠生果汁收购德利食品属于相关多元化战略。

<2> 明星业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。明星业务适宜采用的战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，“提高”市场占有率，加强竞争地位。惠生果汁应该向100%果汁系列及冰糖葫芦汁投入大量资金，优先供给它们所需的资源，提高市场占有率，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

<3> 外部发展（并购）是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并,收购指一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的股权。合并指同等企业之间的重新组合，新成立的企业常常使用新的名称。 并购的动机：避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险；获得协同效应；克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。

第四章

1、<1>战略业务单位组织结构。该集团根据业务进行了划分，旗下设立了。优点：一是降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部。二是由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况。三是这种结构使得具有

类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调。四是由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。缺点：一是由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远。二是战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。

<2>平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值。特点包括：①为企业战略管理提供强有力的支持。②提高企业整体管理效率。③注重团队合作，防止企业管理机能失调。④提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。⑤使企业信息负担降到最少。

销售增长率属于财务角度指标；顾客满意度、市场份额、新客户开发率属于顾客角度指标；主要员工保留率、新产品占销比例属于创新与学习角度指标；处理单个订单的时间属于内部流程角度指标。

2、<1>指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。纵向分工中基本有两种形式：高长型组织结构和扁平型组织结构。 一是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。

二是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。

甲公司员工人数达到2000多人，只有三个层次，即经理层、部门、一线员工，因此属于二。

<2>职能制结构。优点：①通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济效益、②有利于培养职能专家，③任务为常规和重复性任务，从而提高工作效率，④有利于董事会监控各个部门。

缺点：①由于对战略重要性的流程进行了过度细分，协调不同职能时可能出现问题；②难以确定各项产品产生的盈亏；③导致职能间发生冲突、各自为政；④集权化的决策制定机制会放慢反应速度。

<3>从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与创新角度四方面衡量企业，它平衡了短期与长期业绩、内部与外部业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者之间的关系。

从财务角度，建议补充销售毛利率反映企业产品本身的盈利能力；补充投资回报率有利于投资者评估和比较投资回报；补充存货周转率和应收账款周转天数来反映企业运营效率。

从顾客角度，建议补充客户投诉次数，从而反应已售产品的质量问题，并为客户提供意见反馈渠道。

从创新和学习角度，建议补充新产品占销售额的比重等指标。

从内部流程角度，建议补充人均产量或人均销售额指标，以便对生产、销售部门进行业绩考核。

<4>增量预算，指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。零基预算，指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。 该公司要求每个部门在考虑未来实际支出需要的基础上重新编制本部门预算，因此属于零基预算。

优点：①能识别和去除过时行动，每个部门在考虑未来实际支出需要的基础上编制预算，按需支出；②能促进更有效的资源分配，按需编制的预算对资源的配置更为有效；③需要全体员工共同参与，保证了预算的全面性；④能够应对环境的变化；⑤鼓励管理层寻找替代方法。

缺点：①它是一个复杂的耗费时间的过程；②它可能强调短期利益而忽视长期目标；③管理团队可能缺乏必要的技能，容易导致甲公司无法按时按质完成预算。

<5>出口、股权投资、非股权安排。对外股权投资包括对外证券投资和对外直接投资两种。非股权形式包括合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系。

甲公司出口目的地国家的关税水平较高，直接影响了产品在当地的竞争力和盈利水平。同时，对于光伏产品直接投资采取了严格审查的政策。东道国对外国直接投资的审查程序虽然不排除外国投资的可能性，但审查过程和审查机构提出的必要条件常常增加了外国直接投资的成本。综合以上因素，公司可以更多地采用非股权方式，例如许可证交易的方式进入国外市场。

<6>甲公司海外市场扩张速度明显加快，业务范围已经覆盖美国、日本、欧洲等地，因此应改组为区域事业部制。优点如下：一是在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策。二是与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用。比如，可以削减差旅和交通费用。三是有利于海外经营企业应对各种环境变化。

3、<1>产品事业部制结构。优点：①生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合。②各个事业部可以集中精力在其自身的区域。③易于出售或关闭经营不善的事业部。缺点：①各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦。②各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。③若产品事业部数量较大，则难以协调。④若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念。 <2>倒数第三段， LX集团属于全球化战略。

<3>作为我国的民营企业，面对的绝大多数是中国的宏观环境。

政治与法律环境：中国IT市场的快速稳定增长在很大程度上得益于中国政府良好的政策环境的促进。党的“十六大”中“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”发展战略的制定，对于促进中国IT市场的发展均起到了巨大的推动作用。

经济环境：近期国内物价上涨， 08年金融危机之后，许多国家元气大伤，目前都在恢复当中。

社会文化环境：现在居民的需求层次大幅度的提高，当代人，特别是年轻一代的价值观念及审美观念发生了巨大变化。更多的年轻人在产品需求上强调的更多的是创新和前卫。

技术环境：中国IT市场还远未饱和，中国企业信息化和区域信息化的不平衡加大了中国与发达国家之间的差距。中国在IT技术应用层面还远未成熟，包括信息化基础设施建设、应用系统升级和优化、IT技术与企业业务的融合等方面还拥有很大的改进余地。