企业并购失败的原因研究

企业并购失败的原因研究

作者：邹靖涛

来源：《商情》2014年第04期

【摘要】

自上世纪90年代以来，我国企业的并购活动日趋活跃，但是企业并购成功率始终不高。本文从并购产生的原因出发，试图在根源上找到并购失败的原因。本文认为，并购产生的原因有三种：双方的心理估值存在差异、协同效应带来的动态价值以及委托代理问题，并购失败的原因主要有两种：并购的成本过高和未来的收益未达到预期。基于上述框架，本文将现行的主要理论进行整合。 【关键词】

企业并购；并购原因；协同效应 一、企业并购的概述

企业并购是指在市场条件下，企业通过交易的方式获得其他企业的产权，并以控制被收购企业为目的的经济行为。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式，虽然形式不同，但是其实质都是并购企业对目标企业控制权的取得。 二、并购原因分析

（一）对目标企业心理估值存在差异而产生的并购

目前对企业价值的评估并不存在统一的方法，在评估企业的价值时，主要用到的方法有未来现金流量折现法和可比企业法。两种评估方法在理论研究上有着很大的作用，但现实中想要评估一家企业的价值，想要直接套用这两种方法中的任何一种都是不可能的。正是由于没有一致的价值评估体系，所以导致了收购方和被收购方对目标企业的估值产生偏差，这样就导致了并购的发生。

（二）并购协同效应带来的动态价值增值

协同效应的概念是在上世纪60年代由美国学者Ansoff首先提出的。其主要思想是企业通过并购能达到2+2=5的效果。

1.威斯顿等（1990）认为协同效应产生主要来源于三个方面，分别是管理协同效应、经营协同效应和财务协同效应。

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2.战略大师迈克尔·波特（1985）分析了企业并购之所以能够达到协同效应的原因，他认为有形的客户、渠道和技术可以在不同的价值链中共享；无形的专有管理技能能在不同的价值链中传播，从而对价值链的不同环节产生优化的效果，提升其竞争力。

3.日本战略专家伊丹广之（1987）认为，之前传统所说的协同效应应该被分成“互补效应”和“协同效应”两个方面，互补效应是指并购后通过提高实体资产和金融资产的利用率从而达到提高经营效率和利润的情况。真正的“协同效应”只有当无形资产被共享和互相传播时才会产生。

（三）委托代理问题导致的并购

Mueller（1969）认为，经理人的报酬与公司的规模存在正相关，他有很强的意愿来扩大企业规模，而并购正是扩大企业规模的一个重要方法。收购方的管理者亦可能为了自己不为人知的利益关系而特意进行收购活动。此外，被收购企业的管理者也可能会为了自己的利益故意压低股价，为收购企业做嫁衣。可见，委托代理问题是导致产生企业并购的原因之一。 三、并购失败的原因 （一）并购成本过高

1.信息不对称导致的估值过高。日常生活中，有句俗话：只有卖对的，没有买对的。这就是由于卖方在交易的过程中拥有更多的信息，而买方在信息上始终是处于劣势的。正是存在信息上的不对称，并购企业往往会对目标企业估值过高，导致并购的失败。

2.委托代理原因导致的高价收购。前文中提到了委托代理是并购产生的原因之一，当企业管理者与所有者的目标不一致时，他会为了自己的利益做出损害企业利益的事情。

3.由于政府过度干预导致收购。政府只是个监管者，对市场过度的干预只会扰乱市场，政府主导下的并购大多没有让困境中的企业走出困境，反而让原本效益好的企业走入了困境。 （二）收购后经营问题

1.波特在研究协同效应的时候指出，业务单元间的关联可能会带来协同效应。但是共享价值的过程也存在协调成本、妥协成本和刚性成本。因此在考虑并购的协同效应时，只有预估到其可能带来的收益而不考虑其可能带来的成本增加，是导致并购失败的原因之一。

2.并购风险控制不足导致并购的失败。并购后的风险来自于企业的全方面，有现金流量持续性的风险也有核心人员离职的风险。企业并购后，所有者的改变会导致整个企业乃至所有利益相关者的利益架构的改变。这样的改变可能会带来从供应商到买方等各利益相关者的改变，从而对现金流量的持续带来威胁。利益架构的改变也可能导致核心团队的离职，除此之外，企业文化的整合失败也可能导致核心团队的离职。

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四、结论与探讨

在并购前，收购企业一定要谨慎的全方位的对目标企业进行评估，对未来可能的风险都要进行考虑，切勿认为天上会掉馅饼，当目标企业所有者想要低价转让企业时，一定要多问几个为什么。此外，在并购后要加强对企业各方面风险的控制，以免产生核心人员的离职、现金流量剧减等情况。 参考文献：

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