电信运营商面向移动互联网的机制创新 -

移动互联网已成为大趋势，将形成下一代的产业浪潮。“未来10年，必定是移动互联网时代。”这句话曾是互联网行业大佬们提及度非常高的话语，也在一次次地告诉人们，移动互联网正在以前所未有的速度进入大众的生活。据中国互联网数据中心预测，到2013年我国手机网民数将达到7.2亿，首次超过电脑网民数。“未来20年中，人类社会的主要财富将由移动互联网产生。”这是美国通用无线公司总裁王维嘉曾做出的预言。

电信运营商已经错失了互联网发展的大好时机。腾讯的崛起成为电信运营商心中永远的痛。这种遗憾，让“管道”成为电信运营商在移动互联网时代最忌讳的词。然而，电信运营商失去的机会还将可能扩大，如果它们不能及时找到自己的位置。

这一次，面对移动互联网，必须把握机遇。对运营商而言，移动互联网既是机遇，更是挑战。随着移动互联网时代的到来，更多的开发者开始跳出电信运营商制定的游戏规则，他们开始形成独立的内容、服务体系，甚至拥有自己的忠实用户，像新浪微博、大众点评网等本身就拥有千万级的用户，电信运营商还想像当年控制SP、CP一样已经不可能。

无论是联通、电信还是移动形势都不容乐观。以中国移动为例，从上半年报来看，，意味着市场竞争的愈发激烈和产业环境发生了巨大变化。数据显示，上半年中国移动营收同比增长6.6%，净利润同比增长仅为1.5%，业绩远低于预期。在一片唱衰声中，中国移动股价应声而跌，“拖累港股大市”。一方面，短时间内无缘牵手iPhone 5，中国移动似乎“巧妇难为无米之炊”，只能眼睁睁地看着高端市场份额的流失;另一方面，微信、米聊以及微博等移动互联网应用的兴起，对中国移动的冲击比较大，传统语音业务难以为继，管道化与空心化的特征日益明显。产业链的价值转移成为最大的挑战，移动互联网带来的流量冲击，并没有带来相应的利润增长。

而因为独占了WCDMA网络优势而曾被看好的联通，似乎也并没有带来业界所预期的成功。原因就在于，中国联通拥有好的网络，却显得不知道如何用好它。于是，业界流传着这样一个笑话：一问联通：“你的网络好吗？”，联通回答说：“我当然网络好，我的速度最快。”二问联通：“你的服务好吗？”联通回答：“我的速度最快。”三问联通：“你的管理好吗？”联通依旧对答：“我的速度最快。”仿若除了速度最快，联通别无他物，别无其他优势可言。 虽然，运营商们尚未在移动互联网时代确立优势。但是三家运营商对于发展移动互联网的决心是一致的。以中国电信为例，已经提出了未来5年的战略转型方向，即成为智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容应用的参与者。“八大基地+孵化基地”也是在此战略之下孕育而生。相比其他八大业务基地，孵化基地堪称中国电信的创新核心。今年3月，中国电信孵化基地于上海挂牌，并于当月从中国电信集团内部382个创业项目中选出14家创业团队，引入孵化基地。5月，国内运营商首家风险投资公司天翼创投公司成立，孵化基地开始进行公司化运作。同时，八大基地中的天翼视讯、爱游戏、天翼阅读这三个已相继宣布独立运作。同样，中国联通和中国移动也都纷纷制定了各自的移动互联网战略，中国联通向业界伙伴全面阐述了在移动互联网应用方面的开放政策和发展策略，正式发布了“Wo+开放体系”战略。中国移动则用“智能管道、开放平台、特色业务和友好界面”来概括面向互联网的战略。

随着业务战略的明确，运营商在发展上似乎应该可以加快了。但是结果显然不是那么乐观，那么是什么阻碍了运营商的快速发展呢？我们说正是无处不在的“传统机制”约束了运

营商在移动互联网时代的发展步伐。认识到问题比较容易，但是究竟应该怎样推动运营商的机制转型呢？有以下几点思路：

一、 从整体路径上看：开辟“特区”，构建体外优势。

对于运营商这样规模庞大的企业而言，不得不面临这样一个矛盾，一方面组织的庞大规模要求组织必须有较高集中程度的组织规范性，这就意味着组织必须要要有相对严格的制度规范，这样组织才不至于出现管控风险；另一方面，面向移动互联网的发展意味着组织必须变革创新，而这两者之间在一个时间点上意味着是必然的矛盾。制度规范性一定会约束组织的创新，甚至会扼杀创新的团队和组织。正如人们常说的那样“当你对员工的要求是制度化

的时候，你只能得到适应制度化工作模式的员工，而无法得到适应创新要求的员工；而当你行使着制度化的管理方式，却要求这些适应制度化管理的员工做出创新项目的时候，其实是南辕北辙的”。这一点，无论中外的公司都不能例外。因为这是必然的矛盾。

正是面对这种必然的矛盾，运营商发展创新之路首先就要开辟特区，正如三家电信运营商目前普遍采用的“基地”、专业化公司和创业团队的模式，正在实践这样的“特区之路”。正是在这种“体外”的“特区”中，才为应用匹配创新特点的机制创造了可能，比如弹性工作时间制度、宽松的休假制度、灵活的考核激励机制等。

二、 从组织运作上看：事业部孵化产品线，实现资源的动态分散与集中。

那么在特区中，运营商组织应该完全摈弃传统的职能制的组织模式，尽可能采用事业部的机制，首先，在整体组织模式上尽可能按照产品线——能够围绕客户需求主导价值提供为准，同时结合资源共享的需求，构建事业部。其次，在成熟的事业部中继续深挖和孵化新产品或新业务线，新产品和新业务线按照工作室或虚拟团队的方式进行运作，直至产品可以成形乃至商用，那么新产品和新业务进行重新组合或剥离从而成立新的事业部。这里有两个较好的例子。

案例一：百度灵活整合的小事业部制与“试错机制”

案例二：腾讯互娱的工作室机制 2008年开始，腾讯互娱其实已经开始有了工作室的雏形。既然鸡蛋要放到多个篮子里，每个篮子必然会形成自己的特点，根据游戏类型和风格的差异，相关团队形成内部文化和氛围几乎是必然的。国际上知名游戏厂商的模式，是研发和运营分离，大体而言运营是单独一块，每个游戏产品都由自己相对独立的工作室完成，研发过程干扰较少，使得游戏特质得以不断强化。 随着“鸡蛋”越来越多，以产品为主体的模式已经不再适应现实状况。2010年，腾讯互娱正式划分3个产品部和5个工作室（后变成2个产品部、6个工作室）。每个部门事实上相当于一个去除了资源部门的独立组织，有相当大的自主权限，甚至有时候只有当新产品正式立项之后，需要与外部打通，才会有一个专门的职位用于对接。 每个工作室都可以自己策划游戏，相当于“报选题”，并在通过每一阶段的评审后向下进行。自主研发部分，腾讯有专门的“自研委员会”负责评审，由互娱高层组成，但他们一般不会巨细无遗地参与意见——这一点很像腾讯集团的大架构，所有事业群的主要工作交由EVP（高级执行副总裁）组成的“总裁办”决定。 这套被称为IGD（Integrated Games Development,集成游戏开发）的体系按照每个游戏的进度分为5个阶段：当工作室在第一阶段获得游戏立项后，二阶段研发大体成型，第三阶段是大规模测试，数据和用户反馈并汇报，通过之后四阶段开始面向外界测试，最后一个阶段则进入公测和正式运营。 每个阶段会有相应的标准，与其说是审批，不如说是“游戏成功率辅助”。工作室负责报题、验证、证明，而委员会则在赋予资格之后，会根据其品质不断有越来越多的资源导入。 整个互娱按照游戏品质会有“星级评定”，一到五星，最高则是享有特权的超五星产品，意味着能获得最多的资源。一般每半年按照游戏的成绩会有星级的重新评定，决定资源导入的多寡，有些游戏刚开始不是很看好，后来证明有创新和市场，于是提升等级；有些游戏则是过了需要那么多资源的阶段，星级会降下来。 互娱的资源池异常丰富，包括市场推广、腾讯互娱外部引流、公关、用户分析与研究等等。“五星以上的产品我们必须服务好，不管它们有没有需求，我们都要主动、定期地向其团队递交市场方案，并根据他们的意愿修改。”腾讯互娱市场部门一位员工说，“公测以后，它们可以获得的市场投入几乎都是没什么上限的。” 每个工作室由此获得了极大的空间，一方面它们在成长中与互娱牢牢绑定，另一方面又能越来越成为具有自己独特气质的组织。“ 三、 从人才机制上看：构建内部人才市场。

包括以下重要构成，第一，团队负责人（比如产品经理或）通过竞聘产生，采取聘任制。核心要解决的就是传统机制下人员能上不能下的问题，也是解决人员在一定时候创业激情缺失的问题。应该说大多数员工（传统机制烙印较深）都不是合适做创新项目的人才。创新项目

要成功，必须找那些有创业激情的人，他们必须有创新精神，渴望成功，渴望证明自己的员工，组建这样的团队，才有可能成功。第二，建立“内部市场契约”机制。根据专业需要形成各个“人才池”（比如开发、营销、用户体验等等），通过“双选制”嵌入到创业团队中。这种方式解决几方面问题，第一个问题就是不胜任组织需要的员工沉淀问题，即长期不能被创业团队选择的员工自然面临被“内部市场”淘汰的压力。另外团队的双选对员工发展的牵引从“层级”逐渐转移到“客户价值创造”。第三，团队组建的前提就是围绕“客户价值”的创新，必须对团队指向的业务进行论证，重点包括商业模式、盈利周期、资源投入产出等。一方面解决盲目发展业务和产品的问题，另一方面适应移动互联网行业特点，推动“微创新”，积小胜为大胜。

四、 从资源配置上看：划小经营单元，构建基于价值的资源配置机制。

有人说运营商在发展创新业务时资源投入不足是个问题，个人认为绝对不是。大公司做

创新项目，最喜欢砸人砸钱。运营商也不例外，相比社会上的移动互联网网公司，运营商的资源投入占据绝对优势，无论是人员投入、业务费用、人工成本。但是我们说运营商在资源投入的方向上是否符合经营需要、是否符合行业特点倒是非常值得反思的。一方面你看电信运营商旗下的那些移动互联网机构中各部门总是在喊人不够，但是另一方面你去工作现场看，你看不到创业的感觉，你也感受不到“投入”的情绪，有的只是按部就班，有的只是轻松。更有甚者，本人轻言所见，一到下班点，人员全不见了。这问题为什么会产生呢？就是缺乏市场化的资源配置和应用机制，缺乏市场化的投入产出衡量和管理机制，典型的“大组织病”

所以划小经营单元，目的有几方面，第一，更容易让小团队直接面对“市场”，传递市场压力；第二，小的经营单元更容易界定明确的价值（投入和产出），当然这里会面临一个具体的技术难题，与传统的业务和产品相比，运营商的移动互联网的价值（有时没有独立的列账收入，常通过套餐方式开展）和成本（比如市场营销、占用网络等）很难核算，这里可以引入“公允值”的方式，即可以采取对标市场上的公司常见的价值分成和成本计算（比如占用网络资源，可以通过互联网公司租用运营商网络）方式来进行计算；第三，完善基于价值的资源配置，即按照价值（可以体现在业务的利润产生、可以体现对集团大网的业绩拉动、可以体现在对集团专项任务支撑的效率等）配置资源。解决各部门和团队盲目抢资源的问题，各部门必须衡量自身的投入产出比来考虑资源投入需要，同时，也解决“承包模式”（创业团队某种程度上与承包非常相似）下各自为政、缺乏整体价值牵引的问题。

具体到运营商的移动互联网机构，比如专业化公司，内部通常会有两类机构，一类是利润单元，另一类是成本中心，具体策略可如下图所示：

分类 分类原则 有明确业务模式，能够创收创利的创新性、拓展性工作 核心管理目标 管理方式 市场化管理模式，效益—资源的直接匹配清晰价值贡献和运营成本 1. 按人均效率、万元成本劳产率进行目标管理 2. 按业务规模、盈利周期（长期）配置资源 支撑工作贡献与支撑成本匹配 1. 明确业绩指标（贡献度、运营效率） 2. 按KPI贡献度和运营效率业绩指标进行目标管理 3. 按市场化服务配比配置资源 利润单元 价值创造 成本单元 非主导型，不能决定业务模式和收入的支撑性工作 运行效率提升 当然因为涉及到创新，因此在资源配置时，可以是基于中长期（比如2~3年）的资源配置，因为在创新初期必然没有明确的价值产出，可以放到正常的产品生命周期里去论证和实现。保证初期必要的孵化需求。

五、 从激励机制上看：淡化岗级，打造与“价值”挂钩的激励机制。

激励机制的打造上有三方面要点：第一，打破传统，创新奖励机制，实现逐步过渡，。从激励机制上看，三大运营商普遍应用的是基于“层级”的职级制度。这种制度规范性有余而灵活性不足。但是考虑到运营商旗下的机构往往有一大部分人员是从这种传统的职级制度中迁移过来的，短期的一次性打破职级制度可能会带来组织的冲击，因此在具体路径上建议通过淡化岗级的方式实现，具体方式可以通过缩小岗位工资比例，保持岗位工资不变，创新绩效奖金的模式，比如引入认购叫价的模式、团队贡献度模式、项目积分制、星级评定制等多种模式。总之有导向的强调价值创造，摈弃机械的任务完成。

第二，探索中长期激励机制。结合创业团队价值产生的成长规律，更应该引入中长期的激励机制，强调与实际产出价值的挂钩与分享。方式可以很多，比如虚拟股权激励的方式——PSU，根据产品或业务的产出对团队成员进行激励。

第三，更为长远的来看，探索“创享机制”。长远来看，可以采取更为市场化的“创享机制”，创业团队或产品团队可以参与组织的“价值分享”，比如APP-SOTRE的收益分成，甚至技术入股的方式等。

最近微博上开始盛传一条消息：曾经我们认为互联网的终端是电脑，现在我们才恍然大悟，

互联网的本质终端应该是「人」。而打破这一传统理论的是「移动互联网」。移动互联本质竟是满足人性！如：1、随心所欲的自我操纵；2、自由的自我表达；3、以群分的社交与沟通需求；4、偷窥。手机微信、微博恰恰满足了这样的需求。运营商的机制创新也应如此，就是要不断破除人为制造的“桎梏”，顺应人性的规律——即不断满足人发展的需要、成就的渴望、平等的追求、自由的渴望。