中小银行RPA数字员工引入及管理策略

金融科技

Introduction and Management Strategy of RPA in Small and Medium-sized Banks

中小银行RPA数字员工引入及管理策略

■李敏

编者按：机器人流程自动化（RPA)系统是一种应用程序，通过模仿最终用户在电脑上的手动操作方式，

提供另一种方式使最终用户手动操作流程自动化。因其在企业内部节能、释放人力、降本增效、降低人为风险 等方面有显著成效，所以被广泛应用于银行业。目前，RPA在银行业的应用场景包括财务会计、人力资源、渠 道运营、信用卡业务、个人业务、资产负债、资产托管、智能银行等。

惰，不会受其他事务影响；RPA数字员工的脑存储量可扩展，

2020年，受内外部环境的冲击，越来越多的中小银行启动了 全面的数字化转型，数字化转型作为一项系统性、长期性工程， 需处理好短期和中长期的关系，在推进的各个阶段选取一些“速 赢”突破点，坚定转型的信心。值得关注的是，目前不少中小银 行已经将RPA (Robotic Process Automation，机器人流程自动 化，以下简称“RPA数字员工”）的引入和应用作为数字化转型 初期的突破口，但中小银行的RPA数字员工应用和管理普遍较为 粗放，具备很大的提升空间。

利用机器学习技术后具备自我学习能力，可快速、准确执行工 作任务。

低成本。与普通员工相比，RPA数字员工一次釆购后可长 期使用，开发部署周期短，不需要缴纳社保等费用，后期升级维 护投人低，一名RPA数字员工的年投入成本远远低于一名普通员 工。而被释放的普通员工劳动力可从事更具创造力、更高附加值 的工作，同时实现降本增效。

安全性高。与普通员工相比，RPA数字员工安全性更高， 其严格按照既定流程执行，不存在因性格品质、观念差异等引发

RPA数字员工及其特点

RPA数字员工伴随人工智能、大数据等新技术的快速发 展而快速普及，2018年是RPA数字员工发展元年，但目前对于

的道德风险；且RPA数字员工的任务执行有详细的日志，可控性 强、易监管、可审计。

潜力大。随着技术的快速发展，RPA数字员工逐步融合了 机器学习、NLP等能力，比单个普通员工更具潜力，能快速、广

RPA数字员工尚无统一、规范的定义。RPA数字员工是一个群 体，其通过利用技术手段实现对普通员工行为和思维的模拟，辅 助或代替普通员工完成部分工作。

艾瑞咨询调查数据显示，2018〜2020年国内RPA数字员工 发展迅速，2019年的市场规模为10.2亿元，较上年增长96.6%， 2020年受宏观环境影响增速有所减缓，但仍然保持了79.1%的高 增速。RPA数字员工按照对人类行为和思维的模拟程度可以划分 为三个阶段（详见图1)。

与普通员工相比，RPA数字员工具备效率高、低成本、安 全性高、潜力大、周期短等五方面的显著优势，助推了RPA数字 员工的兴起。

效率高。RPA数字员工7x24小时全年无休，可按既定程序 不间断、高质量处理大量重复性、规则性事务，不会疲劳、怠

高级阶段

认知自动化

•可基于知识图谱 |中级阶段

结合人类专家知

流程自动化

识经验初级阶段

•可替代普通员工眼 •代替人类大脑进 睛、耳朵.嘴巴. 简单模仿行复杂逻辑的分

•模拟人类对键盘 进行初级逻辑的判

析，决策，具备

和鼠标等的操作, 断分析

了超出固定规则

替代人类双手 •对OCR文本识别, 外的认知、推导、 •较少利用OCR等 NLP自然语言处决策和流程优化人工智能技术 理.TTS语音合成，的能力

I •只能完成部分流 ASR语音识别等A•进入强人工阶段

技术的运用更为广程替代

泛•主要适用于流程

固定.操作逻辑 •适用场景明显扩大明确的场景

图1

RPA数字员工发展三阶段

阶段

特征

108

IT

金融科技

泛、深度学习业务，且其能力具备可复用性，符合中台化的数字 化转型方向。

周期短。与招聘和培训普通员工相比，RPA数字员工不需 要集成其他系统、二次开发难度小，从开发到投入应用的周期更 短，可快速、灵活地满足业务发展需求。

内部管理领域应用场景。财务、运营、人力等管理领域是当 前数字员工的主要应用领域。其中，财务方面的应用场景包括日 报及月报等监管报表统计、发票验真、退税、报税、报表编制、 报销等；运营管理方面的应用场景包括数据补录、事后监督、同 业对账、反洗钱、账户年检、质量检查、账户余额查询统计等•， 人力方面的应用场景包括员工信息维护、薪酬计算、网络学院数

银行引入RPA数字员工的逻辑及其场景

银行引入RPA数字员工的逻辑

金融行业尤其银行业是RPA数字员工渗透率最高的行业， 其中财务、审计、IT等场景的渗透率可达到5°/。~ 10%。银行与

据处理等。此外，RPA数字员工在法律合规、日常办公、审计等 领域也有较多的应用场景。

内部IT领域应用场景。当前中小银行IT领域也存在大量RPA 数字员工应用需求，如网页巡检、系统测试、网络安全分析、版 本发布、系统权限维护、科技风险上报等。

外部赋能领域应用场景。中小银行自身在积累RPA数字员 工应用经验，完成平台、管理体系初步搭建，具备一定的科技能 力后，可将RPA作为产品或增值服务，对外输出给高端私人客 户、重要机构和公司客户使用，以提高中小银行金融产品和服务 的吸引力，提升客户黏性。例如：某城商行在营销某所学校的过 程中，除了提供金融服务外，针对开学季学校财务人员开票和入 账工作量大、差错率高的痛点，研发了开票数字员工供学校使 用，大幅减少了该校财务人员的工作量，提高了工作效率，成功 进行了客户营销；某城商行在营销某重点民营企业的过程中，针 对客户信息化水平低、报税工作量大的痛点，研发了报税数字员 工，作为增值服务提供给该企业使用，获得了企业客户的认可。

RPA数字员工的应用天然契合的主要原因有以下四个方面。

业务流程标准化程度高。银行业处于强监管环境之下，业务 标准化程度高，数据显示，80%的职能流程、60%的数据采集处 理流程和IT运维流程以及50%的跨系统交互流程均可运用RPA数 字员工来完成。

多系统导致流程和数据“孤岛”。银行业务种类多，需要众 多系统支撑业务运行，即使是中小银行，所建设的系统也会超过 100套，且在建设系统时多采用“烟囱式”，导致了大量流程割 裂和数据孤岛。当前，有相当数量的系统间流程和数据交互要依 靠人工操作，耗费了大量人力成本。

跨部门协作工作量大。当前，绝大部分银行釆用分部门、分 条线的运作方式，前、中、后台界限明显，各条线、各部门核心职 责不同，存在大量的跨部门协作工作。为更好地推进数字化转型， 部分银行已启动流程银行建设，RPA数字员工可实现跨部门流程固 化，穿透部门间的壁垒，推动流程优化升级，提升工作效率。

系统安全性要求高。银行业务涉及的客户量和资金量大，对 系统安全性要求高，RPA数字员工具有非侵人性，不影响现有系 统的功能和运行，且提供详尽的操作日志。

中小银行RPA数字员工的主要应用场景

当前，RPA数字员工已应用于银行的诸多场景，随着技术 的发展，应用场景将进…步扩展，中小银行可结合自身情况，选 取合适的应用场景。

内部业务领域应用场景。RPA数字员工在对公和零售业务 领域均有较多应用场景。在对公领域，对公开户信息查询和证照 识别、企业信息对比、浮动利率账户计息、跨行大额报文分拣、 市场信息收集等均已实现了RPA数字员工的应用。零售业务领域 的应用场景更丰富，信用卡业务是RPA数字员工应用最广泛的领 域之一，包括信用卡发卡调查与审核、停卡降额、不良催收、短 信发送、余额对账等；个人贷款方面也已实现浮动利率计息、可 疑风险交易报送、对账、数据统计等应用场景。

中小银行RPA数字员工的引入和管理策略

中小银行引入RPA数字员工的策略建议

当前，越来越多的中小银行有意向引入RPA数字员工，赋 能降本增效和业务创新。为了提高RPA数字员工引入的成功率， 达到预期成效，中小银行需把握以下儿点策略。

做好前期调研。前期调研可从RPA技术及供应商、同业应 用情况、银行内部需求等方面开展。目前RPA技术已发展至中级 阶段，逐步与OCR、NLP等人工智能技术融合，可适用场景明 显扩展。国内供应商的产品和技术趋于完善，其运作模式分为直 营和代理两种，为节约成本，越来越多的供应商采用代理方式拓 展市场；但由于银行应用量大、监管严格，主流供应商倾向于釆 取直营方式拓展银行市场。在同业应用方面，国有大行和股份制 银行大部分已引入和应用RPA数字员工，城商行、农商行等中小 银行、区域性银行应用提速，但整体处在起步阶段。通过问卷调 查、访谈等手段做好内部需求和痛点调研，是确保RPA数字员工 顺畅落地和效用倍增的重要手段；缺乏内部需求支撑，盲目引入

RPA数字员工，失败的可能性将显著上升。

109

IT

金融科技

选准切入场景。中小银行在引人RPA数字员工初期不宜大 而全，宜小而精，试点先行，降低试错成本。通过内部调研，搜 集业务部门的试点应用场景，再以操作频率高、耗时长、流程简 单等为标准筛选3〜7个初期试点场景快速落地、快速见效，从 管理较为粗放、片面，不利于其大规模、可持续应用。因此，建 议中小银行釆取以下策略，强化对RPA数字员工的管理。

强化数字员工应用总体设计，建设数字员工一体化平台。中小银行要顺应数字化转型的趋势，将RPA数字员工的应用纳入全 而更好地调动各部门的应用积极性。建议优先选取零售信贷、运 营、财务、IT、人力等领域作为初期试点领域。

获得高层领导支持。RPA数字员工的引入和大规模推广应 用，会导致中小银行内部组织架构、岗位设置、人员安排等发生 变化，可能出现抵制、不接受等障碍，因此获得高层领导支持，自上而下统一推动是可行之策。如某城商行依托数据管理委员会 并由分管科技的行领导牵头推动，取得了良好成效。获得高层领 导支持可以从以下两个方面入手：一方面，提前做好高层领导的 宣贯，包括RPA数字员工优势、银行同业应用成效、投入产出等 内容；另一方面，在推进RPA数字员工过程中定期汇报进展、成 效和存在的挑战，获取帮助。

建立高效协同机制。目前不同的中小银行在引入RPA数字 员工时有不同的牵头部门。部分银行由科技部门牵头，但由于未 和业务部门联动，导致引入后缺乏应用场景；部分银行由具体应 用部门牵头，但很难推广至全行使用。建议中小银行由数字化转 型的主管部门牵头，并建立科技、业务协同机制，组成涵盖技 术人员、业务人员在内的工作小组，加强科技与业务的融合，使

RPA数字员工引入可持续推进。

分步分层实施。RPA可应用场景多，中小银行在引人RPA 数字员工时宜分步分层实施。建议初期先在总行层面先行先试， 由总行牵头推动数字员工体系的建立和平台的搭建，待积累一定 的应用经验和内部人才后，再逐步推广至分支机构。同时，在推 向分支机构时，也应试点先行，选取业务量大、积极度高的分支 机构优先推广。

加强宣传推广。RPA数字员工对中小银行来说属于新事 物，强化宣传推广需贯穿RPA数字员工应用的全流程。其一，要 充分利用供应商力量，组织行内科技、业务相关人员开展多轮专 题交流，统一认识；其二，要充分利用银行内部的宣传渠道，通 过内部刊物、线上课程等形式，做好前期氛围调动；其三，要组 织全行层面的现场培训，分享试点应用经验，分小组现场梳理业 务中可应用RPA的场景，提升各部门的参与感。

中小银行管理RPA数字员工的策略建议

虽然，RPA数字员工已在部分中小银行落地应用，但绝大 部分中小银行仅将其作为软件工具，未将其纳入人力资源范畴，

110

行规划，按年制定应用计划，明确引入数量、运用场景、资源配 置，有序推进RPA数字员工队伍建设。为此，中小银行应建设包 括任务设计和调度，以及健康管理、合规监控、统计考核、能力 训练在内的RPA数字员工管理平台，实现数字员工的线上化、一

体化管理。

转变数字员工管理思维，做好数字员工和普通员工的协同。同时，中小银行应将RPA数字员工纳入人力资源管理范畴，全面 梳理适合数字员工从事的工作，制定配套的管理制度，为数字员 工赋予名字、工号，按职能、能力为数字员工安排工作任务。由 于当前银行大多数RPA数字员工应用场景均需要与普通员工进行 协作，数字员工更多的是作为普通员工的助手，所以建议中小银 行在应用RPA数字员工过程中，明确RPA数字员工和普通员工 的职责边界，规范普通员工与数字员工的交互和协作。

加强数字员工“培训”，管控数字员工应用风险。RPA数 字员工和普通员工一样，需要强化培训和升级才能更好地胜任岗 位工作。建议中小银行设置RPA数字员工培训师和安全工程师， 做好RPA数字员工上岗前适应性训练，并定期检查其耗损情况 及健康程度，引入人工智能技术，做好RPA数字员工能力提升训 练，使其具备更强的适应能力。同时，中小银行要注意管控RPA 数字员工的应用风险。RPA数字员工的风险主要来自于系统变更 和数据泄露两方面，如原有工作任务涉及系统更新导致数字员工 误操作，因安全策略设计不到位导致账号密码等数据泄露等。建 议中小银行强化RPA数字员工的风险管控，通过设定新旧系统检 测对比、数据源历史对比、数据交叉核验、权限限制等措施，规 避RPA数字员工的应用风险。

培养自身骨干人才，增强对RPA数字员工的管理和运用能力。目前，中小银行普遍采取采购的方式引人RPA数字员工，对 外部供应商的依赖程度较高。建议中小银行在借用外力的同时， 注重建设掌握RPA数字员工开发、维护、管理能力的IT和业务骨 干队伍，为RPA数字员工对内推广和对外赋能提供支撑。〇

(作者单位：广西北部湾银行数字金融部）

责任编辑：周君勃

97t>b'3c»255@