建立企业项目经理分级与认证体系

建立企业项目经理分级与认证体系

一、企业项目经理的治理逆境

某公司案例：

研发部经理老张觉得部门内项目经理越来越不行管了。

李嘉来公司4年了，这两年成了研发的中坚力量，今年承担了三个重点的项目。但他的项目出了几次“状况”了：项目进度一再延误，被客户投诉了几次；他本人不情愿加班了，更不用说带动其他人了；关于应提供配合的其他部门没有往常的耐心了，不是引起矛盾确实是不催不问。老张跟他谈过两次也没有什么大的改观。

王悦来公司两年多了，往常一直专门积极、专门好学，刚来公司时的什么都可不能，现在成长为新生力量了，是公司新一代的项目经理了。但今年不明白什么缘故也“衰变”了，让他去负责一个需要学习新技术的项目表现得不太情愿，还跟老张讲条件。他的热情用完了？

5年前研发部只有几个人，是老张带领大伙儿开发出了第一代产品，当时几个人工作热情都专门高，公司业务迅速进展，研发部差不多扩大到50多人了。但研发人员多了，项目效率却明显下降了。公司在两年前建立新的研发项目流程，推行得专门艰巨：大部分项目经理只想着赶技术工作，该作的项目打算不作或仅仅敷衍了事、该写的技术文档不写或事后迫不得已才补写。如此一来这套研发流程的意义就不大了，公司治理层本来期望通过新研发流程来提升研发项目的规范性、质量和效率，开始知识积存，而现在结果真是专门不理想。老张觉得这不是规范的问题，是人的问题。

问题出在哪呢？

这不是个别企业的问题，我们总结一下，许多公司都存在类似的问题。不光是研发部门，在工程实施、服务、营销等各种组织中，尽管业务性质不一样，但显现的问题都有共性：

入职两、三年后的项目经理积极性减弱。

项目经理只对技术感爱好，不注重治理；只关怀把东西“做出来”，不关怀成本、客户中意度，或者在进度、质量方面把握不行。

治理规范难以推行，因此项目治理在水平较低、进展缓慢。

整个项目实施团队没有积极向上的集体氛围，把项目、新知识、客户的新要求、紧张的进度等挑战当作人人想推卸的负担。

以上种种现象最终可能导致一种情形：当外界显现某些机会的诱惑时，项目经理就像看到了新的兴奋点一样心态不稳。

这确实是目前在诸多企业中普遍显现的、让人无奈的逆境。

一、缘故分析：心理与需求

让我们来听听李嘉和王悦的心声吧：

李嘉觉得：我现在都差不多是三十二、三的人了，往常也为公司拼过，也完成过几个

重要的项目，苦劳、功劳都有吧，如何现在我依旧个工程师？我进公司都五年了，年纪也比他们大四、五岁，我跟他们一样也差不多上工程师吗？在现在的社会上，不管是面对客户依旧面对同学，揣着张“工程师”的名片都羞于拿出来：都三十好几了依旧个工程师？况且，想想以后的五年、十年，我的生涯将会如此在“工程师”的定性中渡过吗？假如要论把握现在新的技术我是比不上他们这些年轻人了，但我如何也比他们体会多吧？我如此的人在公司的眼里还值钱吗？反正现在的薪酬也不透亮，谁明白我的工作会可不能比那些王悦他们那些少壮派多几块钱呢？

王悦也会如此摸索：往常刚进公司时确实挺兴奋的，看着李嘉他们当项目经理治理着大项目、开发出新产品也专门仰慕，当时努力学习、舍命表现是为了尽快当上项目经理。现在项目经理确实是当上了，以后没有什么进展了吧？还能希望当上部门经理吗？现在看起来遥不可及，以后能力再强也不太可能有什么希望了。先混过这几年再看看吧。技术依旧我们工程师的立足全然，今后面试时人家一问就明白你有没有把握某项技术、高手依旧混混。治理嘛，看不见摸不着，以后没方法靠它吃饭。因此，所谓“做项目”，在技术上把它做出来最重要，其他的打算、需求、文档、例会、报告差不多上些虚的，白费我做项目的时刻，现在这么多“虚”的负担，专门累。

和李嘉、王悦一样，企业中的职员专门自然地会在某几年里频繁地摸索他们的以后的进展，在事业中期望从确信中得到进展、在进展中得到成就感。这是人正常欲望的一部分。从二十八、九岁到三十五、六岁的项目经理是典型人群。假如确信和进展的机会过小，难免会有不安定的方法。在我原先曾治理过的一个大型企业的软件中心中，反映这类人群心态的私下里的谈话经常是：

“唉，我这把年纪，技术学不动了，转做销售罢了。”

“别看XX公司小，听说人家待遇不差，怪不得老张去了。而且老张去了还带了个大项目，手底下有20几个人呢。”

“现在技术移民到加拿大专门容易啊，我往常的同事上个月刚走。他说手续不复杂！”

“去加拿大还不如在国内直截了当去外企，因为......”

“我没你们那么本领，我依旧老老实实在这呆着吧。”

在类似这些心态的支配下，项目经理们就会逐步失去上进的积极性，对项目的绩效越来越不敏锐，对项目治理没爱好。当他们心目中有新的追求树立起来时，他们会重新兴奋起来、积极起来，而其他创业的诱惑可能往往确实是显现在他们面前的新追求。因此这一层次的人员容易流失，缺失也比较大。

而在另一方面，一样而言企业也不可能因为一部分人可能流失就把整体薪酬提到明显高于同行的标准。专门多中层经理也会为“老油条”现象发愁，因此企业也只能有选择地对骨干力量进行确信和奖励，而这种小范畴的确信和奖励必定会缺乏透亮，且无法保证其公平性，因此难以达到系统化、科学化鼓舞的成效。

二、解决方案：建立企业项目经理分级认证制度

关于以上的逆境，企业需要综合的解决方案，从职业进展机会、考核、鼓舞、文化建设、项目经理培养机制、基层部门的团队建设等多管齐下。

建立企业内的项目经理分级认证体制是解决以上问题的一个专门有效的解决方案。而从企业实践来看，我们也能看到专门多治理优秀的企业差不多在几年前建立起这种体制并

投入有效运行了，象国际商业机器（IBM）公司﹑微软（Microsoft）IBM公司、联想集团、神州数码、平安保险等都有专门清晰的项目经理培养方案和项目经理职业进展通道。惠普服务部和微软服务部都分别与PMI（项目治理协会）合作，建立了项目经理职业进展规划。包括微软在内的许多知名公司还将项目治理专业人士（PMP）认证做为项目经理职业进展规划的要求之一。

如在IBM的咨询服务部中，为技术人员提供了咨询师、项目经理、IT系统架构师和IT信息技术专家四个技术职业进展路径。同时，在体系制度方面建立了IBM专家鉴定和认证、个人进展打算和导师制等制度为职业进展路径提供操作规范。

在微软公司建立了项目治理人员的评估和认证体系（PMAC:The Project Management Assess-ment and Credentialing Program）对其中国企业服务部的项目经理进行认证评审，分别定义在4个级别里。

在神州数码规定一级项目经理可治理小于500万元以下的项目，二级项目经理可治理500万元到2000万元的项目，三级项目治理可治理1000万元到5000万元的项目，四级项目经理可治理5000万元以上的项目。

企业项目经理的分级认证体制的作用专门有针对性，简言之为“变被动为主动”，即把项目经理的被动服从转化为主动执行、把被动学习转化为主动提高、把被动遵章守法转化为目标导向地主动抓治理。该体制的具体成效包括以下的几方面：

为项目治理类人员建立了企业内的职业进展通道。

有奉献的骨干项目经理得到了明确的确信。

不管是资深项目经理依旧新进项目治理人员都有了个人努力的目标。

企业治理者清晰地明白了哪些项目经理应得到奖励，也能够依照认证评判结果清晰地告诉消极和落后的项目经理他们有哪些应改进之处。

这种机制也为资源的规划者提供了专门大的便利，如“我们公司明年需要完成8千万的项目，因此大致会有X个大型项目、X个中小型项目，因此明年我们需要有X位具有X能力的项目经理以及具备X能力的项目经理......，但我们现在只有1位4级项目经理、4位3级项目经理、12位2级项目经理，因此我们需要聘请或者培养......”

相伴着项目经理分级认证制度而生的往往是项目经理培训课程体系或者项目经理培养制度。项目经理的培养工作从此也更加系统，而不再是零散的了。

许多治理者正是看到了这是一举多得的治理改进措施才坚决地去实施。

一旦在李嘉所在的公司中实施项目经理分级认证制度，李嘉赶忙就会想：“我在公司都5年了，奉献也许多，如何也应该属于“资深”的那一类吧？......哦，资深级项目经理还需要评，还得符合这些条件，对项目绩效、治理能力、知识都有要求，我看看从现在到评审开始的时刻段内我能不能争取达到那些要求吧。假如评上了薪酬还多少能涨点儿，这还有点意思。”

而王悦会想：“今年的这届认证估量只能评上二级了，我看了一下标准，两年之内达到三级标准应该依旧有期望的。我缺的要紧是X方面的知识和能力，今年下半年好好学一学吧。另外，二级项目经理的要求项目进度的偏差不能超过20%？我上一个项目就延期得专门厉害，绝对超过了，下一个项目得好好操纵进度。”

这确实是项目经理分级认证制度带来的对项目经理心态的积极阻碍。

那么，如何建设企业内部的项目治理人员分级认证体系制度呢？

建设企业分级认证制度要紧包括以下三大工作：

建立项目经理级别及其标准

选择认证评判的方法、手段

制定该制度的运作流程和资格爱护制度

除了上述的建设工作之外确实是具体的认证评审的执行过程了。

在上述的体系建设的工作当中，最关键、最核心、难度最大、也最容易引起项目经理争议的确实是评判标准和评判方法。以下举例说明这两个核心问题。

三、建设项目经理分级认证体系的核心问题：评判标准和评判方法

完整的分级认证体系的建设工作有大的环节，也有许多工作细节。本文针对其中的两个重要环节举出一些实例。

A. 认证评判标准

1) 常见不良做法

只用工作年限、项目数量和规模作为级别标准。

只有主观标准，没有客观标准。

只有能力和知识要求，没有绩效要求。

照搬其他企业做法，没有分析本企业自身需要。

只列出要考核的要素，没有具体、详细的对行为、结果、知识、表现的评判标准。

2) 建议做法

PMI在项目经理胜任力模型中建议项目经理的胜任力按三大维度来组织：

a. 知识

b. 绩效

c. 个人素养

那个地点面既有个人特性方面的内容，也有结果表现方面的内容。

把项目经理保证项目成功所需要的知识、能力、表现、素养按其重要性定出权重，对项目经理提出要求并进行考核。

评判标准一样要分解到4个层次左右，即评判类别、评判要素、评判子项、行为

标准。因此，依照项目经理工作特点和要求的不同，层次可能会有变化。

3) 示例

某国内行业领头羊企业为项目经理定了四个级别，每一级别分别从以下方面进行评判：

类别一：专业胜任能力

项目治理知识

打算统筹能力

团队领导能力

风险操纵能力

经营能力

服务规范

类别二：核心能力

猎取客户能力

创新能力

基础平台

执行能力

某IT服务供应商企业的同样定了四级，评测要素是：

类别一：核心能力

要素：

行业咨询

IT技术

客户关系

领导与治理

业务运作

类别二：专业能力

要素：

打算进度

团队领导

风险操纵

经营项目

以上每一个评测项均有具体的各级别标准，如其中三级项目经理在团队领导方面的能力标准为：

结合项目组成员个人的特长和进展需求来分解项目目标和任务，有针对性地指导组员更新知识和体会

及时反馈、沟通各方意见，并提出改进建议以提高项目组成员的工作效率和质量

通过各种方式倡导体会、知识分享并鼓舞组员提出建设性意见，共同促进项目的进程和质量

妥善处理模棱两可的问题和职责的灰色区域，鼓舞团队成员承担必要的责任

与客户方团队协作显现问题时，能为项目组及其成员承担责任

预见性地治理团队内部冲突

在质量治理方面的标准为：

及时解决显现的质量问题。

在项目开始实施前详细地分析项目易出质量问题的环节。

关于企业及部门未有明确质量要求的工作，与各方协商制定出明确的质量要求，并向工作责任方落实。

采取专门的质量操纵措施以及时发觉、分析、纠正工作结果中的问题。

在常规项目中对质量薄弱环节胸有成竹，有充分的积存。

采取专门的质量保证措施以保证项目过程的高质量和稳固性，措施有效有用，保证全面而充分。

假如项目中存在子项目，则能够制定出整体项目的质量治理机制，并指导和要求各子项目执行。

假如没有上述这些针对表现、行为的具体标准，则评判人员（如上级、PMO或HR人员）只能凭大致的感受评分了，如此势必会引起争议，甚至起到反成效。

B. 认证评判方法

1) 常见不良做法

用考试代替考核。

用领导打分代替全面综合的评判。

2) 建议做法

认证评判的方法应为以下方法的综合：

项目治理知识考试及工作专业知识考试

项目经理差不多信息和工作历史信息的收集和评分

面试答辩

项目绩效考核

对项目经理体会总结的评分

以上评判成效按重要性和阻碍度分别应对不同的权值。

除了上级领导以外，假如某些岗位与项目经理的工作紧密相关，也可请他们参与评判。

四、其他问题和风险

因为紧密阻碍到项目治理人员的切身利益，因此本体系制度中的专门多细节对他们来说差不多上大事，设计和操作不当容易引起这些中坚力量的反感、抵触，因此除了以上两个核心问题以外，以下问题和风险也应进行重视和保证：

考核评审操作过程的严谨性、周密性、公平性。

对项目经理和中层治理人员沟通、宣传的充分性。务求他们的正确明白得、积极响应。考虑变革治理的措施。

认证后上下级沟通的充分性。充分沟通才能保证受评对象的明白得，也才能保证他们改进提高的积极性。

本体系制度与其他专业级别和职业通道的衔接和配合，与薪酬制度的关系。

对评判客观性的保证措施。

对全体人员评分分布的合理把控。过于分化或拉不开差距都有问题。

项目经理的后续培养、改进提高的推动。这应是系统化的工作，在许多优秀公司中针对各个级别的项目经理有一整套系统的课程体系。

总之，体系制度建立和首次认证评审时须大处着眼、小处着手，方向和框架确定好之后往往确实是细节决定成败了。因此上述问题和风险应引起我们的重视，分别制定出有效的应对措施以减轻未做到位而带来的负面阻碍。

五、终止语

项目经理分级认证体系统制度在中国企业界实践了约有八年左右了，实践证明这是一种利远远大于弊、行之有效的体会做法。

各企业实施者在具体操作的时候，要依照企业自身的实际特点理性分析、周密设计、长远考虑，把这项制度建设成为一项企业的长期鼓舞治理机制，每年或者一年半、两年进

行一次晋级评定，然后辅助以连续的项目经理培养打算，才能使项目经理分级认证制度成为企业和项目经理项目治理能力连续提升的最有效的制度保证。

职员是水，企业是船，水涨则船高，项目经理的连续成长将为企业运营的成功提供坚实的人力资源支撑保证。