企业外部环境分析

第二章 战略分析

本章知识点结构图如下：

第一节 企业外部环境分析

【知识点】宏观环境分析（PEST分析）（掌握，客观题和主观题）

PEST模型：政治和法律环境因素、经济环境因素、社会和文化环境因素、技术环境因素。

宏观环境要主要分析内容 素 ■企业所在国家和地区的政局稳定状况 政■政府行为对企业的影响 政治法治■执政党所持的态度和推行的基本政策（如产业政策、税收政策、进出口限律环境因制等），以及这些政策的连续性和稳定性 因素 素 ■各政治利益集团对企业活动产生的影响。一方面通过立法影响；一方面通过舆论、法律等影响 法律因素 ■社会经济结构主要包括：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构 ■经济发展水平：是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平，主要指标：国内生产总值、人均国民收入和经济增长速度 经济环境因■经济体制 素 ■宏观经济政策：是指实现国家经济发展目标的战略与策略，包括综合性的全国发展战略和财政政策、货币政策、产业政策、国民收入分配政策等 ■当前经济状况和其他经济影响因素（包括：税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等） ■其他一般经济条件和趋势（例如工资水平、供应商及竞争对手的价格变化） ■ 人口因素：企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。对人口因素分析的指标：结婚率、离婚率、出生率和死亡率、平均寿命、年龄地区分布、人口在民族和性别上的比例、地区人口在教育水平和生活方式社会和文化的差异等 环境因素 ■ 社会流动性：社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域（城市、郊区及农村地区）的人口分布等 ■消费心理（从众、求异、攀比、求实）

■生活方式变化 ■文化传统：一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯 ■价值观：社会公众评价各种行为的观念和标准 技术环境因 素

【知识点】产业环境分析（掌握，客观题和主观题）

产业环境涉及三大知识点：产品生命周期；产业五种竞争力（五力模型）；成功关键因素分析。其中，产品生命周期和产业五种竞争力（五力模型）是复习重点。 【考点】产品生命周期

产业生命周期各阶段（以产业销售额增长率曲线的拐点划分）特征如下：

（复习主线：产品技术特点→销量→成本→利润→竞争→经营风险→战略目标→战略路径）

【产品技术特点】：产品质量有待提高。产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。 【销量】：产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品。 【成本】：为了说服客户购买，导入期的产品营销成本高，广告费用大，而且销量小，产能过剩，生产成本高。 导入【利润】：产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、高期 毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。 【竞争】：企业的规模可能会非常小。只有很少的竞争对手。 【经营风险】：非常高。 【战略目标】：扩大市场份额，争取成为“领头羊”。 【主要战略路径】：投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。 【产品技术特点】：各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。 【销量】：产品销量上升，产品的销售群已经扩大。消费者对质量的要求不高。 【成本】：广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。 成长【利润】：产品价格最高，单位产品净利润也最高。 期 【竞争】：市场扩大，竞争加剧。 【经营风险】：仍然维持在较高水平，但有所下降。 【战略目标】：争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。 【主要战略路径】：市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。

【产品技术特点】：产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。 【销量】：新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。市场巨大，但已经基本饱和。 【成本】：生产稳定，局部生产能力过剩。 成【利润】：产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。 熟【竞争】：竞争者之间出现价格竞争。 期 【经营风险】：进一步降低，达到中等水平。销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定，现金流量变得比较容易预测。经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间，以及总盈利水平的高低。 【战略目标】：重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。 【主要战略路径】：提高效率，降低成本。 【产品技术特点】：各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。为降低成本，产品质量可能会出现问题。 【销量】：客户对性价比要求很高。 【成本】：产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。 衰【竞争】：有些竞争者先于产品退出市场。 退【利润】：产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上期 扬。 【经营风险】：进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。 【战略目标】首先是防御，获取最后的现金流。 【战略途径】控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。 【细小知识点】：运用产品生命周期理论受到的批评

（1）各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪一阶段通常不易区分清楚。这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。 （2）产业的增长并不总是呈“S”形。

（3）公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。 （4）与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。 【考点】产业五种竞争力 1.五种竞争力分析。

（1）潜在进入者的进入威胁：

波特的规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其观点 他优势及政府政策。 规模经济——成本 结构性现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技决定进入壁障碍 贝恩的术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方垒高度的主观点 法的积累与控制） 要因素 品牌优势：主要表现为产品的差异化 现有企业的市场优势 政府政策 行为性障碍（或限制进入定价（降低价格） 战略性障碍） 进入对方领域

（2）替代品的替代威胁。

（3）供应者、购买者讨价还价的能力。

买方（或卖方）购买者集中度高，业务量大，议价能力强

的集中程度或业供应者集中度高，议价能力强 务量的大小 产品差异化程度供应者的产品存在着差别化，议价能力强 与资产专用性程供应者的产品是标准化产品，或者没有差别（替代品），议价能力弱 度 供应者的产品高度专用化，议价能力强 购买者实行部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，议价能力强 纵向一体化程度 供应者表现出前向一体化的现实威胁，议价能力强 购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置 如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即信息掌握的程度 从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也增加了讨价还价的能力，并在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝给予提供更优惠的供货条件 【注意】 劳动力也是供应者的一部分。在评估供方实力时，需要补充的关键一点是其组织起来的程度，以及短缺种类劳动的供应是否会增加

（4）产业内现有企业的竞争。

产业内有众多的或势均力敌的竞争对手 产业发展缓慢 同业竞争者的竞争强度影响因素 顾客认为所有的商品都是同质的 产业中存在过剩的生产能力 产业进入障碍低而退出障碍高

2.对付五种竞争力的战略（细小知识点，主观题冷门点，以原文为主）

首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超越它们的竞争对手。

其次，公司必须识别在产业哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点。 最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等等。 2.五力模型的局限性（细小知识点，选择题，以原文为主）

（1）该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。

（2）该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。

（3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。

（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的全部信息可能性不大。

（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

（6）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。

哈佛商学院教授大卫·亚非提出第六个要素——互动互补作用力：任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。

在产业发展初期阶段，企业可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。

随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，还可以考虑采用捆绑式经营（存话费送手机）或交叉补贴销售（打印机与墨盒）等策略。

【知识点】竞争环境分析（阅读原文，适当理解，客观题和主观题） （一）竞争对手分析

竞争对手的未来目标 竞争对手的假设 竞争对手的现行战略 （1）核心能力 （2）成长能力 （3）快速反应能力：竞争对手对其他公司的行动迅速做出反应的能力如何？或立竞争对即发动进攻的能力如何？这将由下述因素决定：自由现金储备、留存借贷能力、手的能厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品。 力 （4）适应变化的能力 （5）持久力：竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力有多大？这将由如下因素决定：现金储备、管理人员的协调统一、财务目标上的长远眼光、较少受股票市场的压力。

（二）产业内的战略群组

战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。

1.战略群组的特征（略） 2.战略群组分析

（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也有助于了解某一群体与其他群组间的不同。

（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。移动障碍即一个群组转向另一个群组的障碍。 （3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。

（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。

【知识点】国家竞争优势（钻石模型）分析（掌握基本结论，客观题。阅读教材案例2.8）

钻石模型四种解释说明 要素 【结论】 1.一个国家如果想通过生产要素建立起强大而又持久的产业优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素。如果国家把竞争优势建立在初级与一般生产要素的基础上，它通常是不稳定的； 2.一个国家的竞争优势其实可以从不利的生产要素中形成 国内需求市场是产业发展的动力（本地客户的本质、预期性需求） 生产要素 需求条件 相关与支持性对形成国家竞争优势而言，相关和支持性产业与优势产业是一种休戚与共产业 的关系。“产业集群” 企业战略、企这是波特开出的企业治理三角习题，指如何创立、组织和管理公司，如何业结构和同业应对同业竞争对手等问题 竞争

第二节 企业内部环境分析

【知识点】企业资源与能力分析

（一）企业资源分析（阅读原文，客观题为主）

企业资源，是指企业所拥有或控制的有效因素的总和。按照竞争优势的资源基础理论，企业的资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础。

1、企业资源的主要类型（选择题为主，仔细阅读教材，注意教材例子） ·物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原是指可见的、能用货币·资产负债表所记录的账面价值并不材料等，是企业的实物资直接计量的资源，主要能完全代表有形资源的战略价值 源 包括物质资源和财务·具有稀缺性的有形资源能使公司获·财务资源是企业可以用资源 得竞争优势 来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等 ·是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源 ·资产负债表中的无形资产并不能代·通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企表企业的全部无形资源 业文化及组织经验等 ·无形资源一般都难以被竞争对手了技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指解、购买、模仿或替代，因此，无形专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、资源是一种十分重要的企业核心竞独创性和独占性等特点 争力的来源 有形资源 无形资源 人力组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。 资源

2、决定企业竞争优势的企业资源判断标准。（仔细阅读教材，注意教材例子）

（1）资源的 稀缺性 ①物理上独特的资源：物质本身的特性所决定的。 【教材例子】例如，企业所拥有的房地产处于极佳的地理位置；拥有矿物开采权或是拥有受法律保护的专利生产技术等。 ②具有路径依赖性的资源：必须经过长期的积累才能获得的资源。 【教材例子】海尔有一只训练有素的售后服务人员队伍。 ③具有因果含糊性的资源：有些资源形成的原因并不能给出清晰的解释。 （2）资源的【教材例子】美国西南航空公司以拥有“家庭式愉快，节俭而投入”的企业不可模仿性 文化著称 ④具有经济制约性的资源：企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。 【教材例子】企业在市场上处于领导者地位，其战略是在特定的市场上投入大量资本。这个特定市场可能会由于空间太小，不能支撑两个竞争者同时盈利，企业的竞争对手即使有很强的能力，也只好放弃竞争。 （3）资源的【教材例子】一些旅游景点的独特优势很难被其他景点的资源所代替。 不可替代性 （4）资源的【教材例子】一些品牌资源随着时代的发展实际上在不断升值；反之通信技持久性 术和计算机技术迅速的更新换代却会对建立在这些技术之上的企业竞争优势

构成严峻挑战。

（二）企业能力分析（了解，客观题）

研发能力；生产管理能力；营销能力；财务能力；组织管理能力 （三）企业的核心能力（了解，客观题） 1.核心能力的辨别

根据核心能力的概念，辨别企业能力是否属于核心能力的3个关键性测试是： （1）它对顾客是否有价值？

（2）它与竞争对手相比是否有优势？ （3）它是否很难被模仿或复制？ 辨识方法（掌握名称即可） （1）功能分析。

（2）资源分析。分析实物资源比较容易，而分析无形资产则比较困难。 （3）过程系统分析。过程涉及企业多种活动从而形成系统。 2.核心能力的评价

（1）评价的基础与方法。 ①企业的自我评价。 ②产业内部比较。 ③基准分析。

④成本驱动力和作业成本法。 ⑤收集竞争对手的信息。 （2）基准分析概述。

基准对象：占用较多资金的活动；能显著改善与顾客关系的活动；能最终影响企业结果的活动。 基准类型：（★★，掌握，客观题）

·内部基准：企业内部各个部门之间互为基准进行学习与比较。 ·竞争性基准：直接以竞争对手为基准进行比较。

·过程或活动基准：以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是两者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。

·一般基准：以具有相同业务的企业为基准进行比较。 ·顾客基准：以顾客的预期为基准进行比较。

【知识点】价值链分析（阅读原文，加强理解，客观题和主观题） （一）价值链的两类活动（重点内容）

价值链分析将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。 五种基本活动的内容：

名称 解释 具体活动形式 （1）内部后勤（进货与产品投入有关的进货、仓储和原材料的装卸、入库、盘存、运输物流） 分配等活动 以及退货等 （2）生产经营 将投入转化为最终产品的活动 机加工、装配、包装、设备维修、检测等 （3）外部后勤（出货与产品的库存、分送给购买者有最终产品的入库、接受订单、送货物流） 关的活动 等 （4）市场销售 （5）服务 与促进和引导购买者购买企业产广告、定价、销售渠道等 品的活动 与保持和提高产品价值有关的活培训、修理、零部件的供应和产品动 的调试等 四种支持活动的内容：

名称 （1）采购 解释 具体活动形式 采购企业所需投入品的职能，而不是被采购是广义的，既包括原材料的采购，采购的投入品本身（2016年解释） 也包括其他资源投入的购买和管理 广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术 企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动 （2）技术开可以改进企业产品和工序的一系列技发 术活动 （3）人力资是指企业对职工的管理 源管理 （4）基础设企业的组织结构、惯例、控制系统以及企业高层管理人员 施 文化等

（二）价值链确定（了解）

分离这些活动的基本原则是：（1）具有不同的经济性；（2）对产品差异化产生很大的潜在影响；（3）在成本中所占比例很大或所占比例在上升。

（三）企业资源能力的价值链分析（阅读原文，适当理解，主观题冷门点） 企业资源能力的价值链分析要明确以下几点：

1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。——单个活动 2.明确价值链内各种活动之间的联系。——企业内部联系

3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系。——企业外部联系

价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。

【知识点】业务组合分析（掌握，客观题和主观题） 【考点】波士顿矩阵（重点内容） 1.基本原理。

圆圈面积大小代表该业务收益占企业全部收益的比重 两个指标的计算公式（理解）：

指标名称 计算公式

市场增长率 （高低分界点没有绝对的标准，以10%为例） 相对市场占有率

（以1为高低分界点）

业务指标特征 类型 【市场占有明率】高 星 【市场增长率】高 现金流量 对策 组织要求 管理组织最好是企业资在短期内优先供给他们所需的资源，支持采用事业部形源的主要它们继续发展，积极扩大经济规模和市场式，由对生产技消费者，需机会，以长远利益为目标，提高市场占有术和销售两方要大量的率，加强竞争地位 面都很内行的投资 经营者负责 采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为“明星”的最好是采取智业务进行重点投资，提高市场占有率，使囊团或项目组之转变为“明星”业务；对其他将来有希织等形式，选拔望成为“明星”的业务则在一段时间内采有规划能力、敢取扶持的对策。 于冒风险的人对“问题”业务的改进与扶持方案一般均负责 列入企业长期计划中 【市场占有问率】低 题 【市场增长率】高 通常处于最差的现金流量状态 【市场占有现率】高 金【市场增长牛 率】低 本身不需采用收获战略，即所投入资源以达到短期要投资，反收益最大化为限。 适合于用事业而能为企①把设备投资和其他投资尽量压缩；②采部制进行管理，业提供大用榨油式方法，争取在最短时间内获取更其经营者最好量资金，用多利润。 是市场营销型以支持其对于市场增长率仍有所增长的业务，应进人物。 他业务的一步进行市场细分，维持现存市场增长率发展 或延缓其下降速度 采用撤退战略： 首先应减少批量，逐渐撤退，对那些还能可获利润自我维持的业务，应缩小经营范围，加强最好将“瘦狗”很低，不能内部管理；而对那些市场增长率和企业市产品与其他事成为企业场占有率均极低的业务则应立即淘汰。其业部合并，统一资金的来次是将剩余资源向其他产品转移。最后是管理 源 整顿产品系列，最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理。 【市场占有瘦率】低 狗 【市场增长率】低

2.波士顿矩阵的运用（阅读原文） 对策 适用情况 （1）发展 “问题”类业务成为“明星”类业务 （2）保持 较大的“现金牛” 处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类（3）收割 业务 （4）放弃 无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务

3.波士顿矩阵的贡献（细小知识点）

（1）波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，被广泛运用于产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据分析等方面。

（2）波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。

（3）该矩阵指出了每个业务经营单位在竞争中的地位、作用和任务，从而使企业能够有选择地和集中地运用有限的资金。每个业务经营单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。

（4）利用波士顿矩阵可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵分析方法。

4.波士顿矩阵的局限（细小知识点）

（1）在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。

（2）波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率和企业相对市场占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标各自的划分都只有两个，划分过粗。

（3） 波士顿矩阵暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是成正比的。但在有些情况下这种假设是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润。

（4） 波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不仅是现金，还有技术、时间和人员的创造力。 （5） 波士顿矩阵在实际运用中有很多困难。 【考点】通用矩阵

矩阵中圆圈面积的大小与产业规模成正比，圈中扇形部分（画线部分），表示某项业务的市场占有率。 处于左上方三个方格的业务 处于右下方三个方格的业务 处于对角线三个方格的业务 适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源 一般就采取停止、转移、撤退战略 应采取维持或有选择地发展的战略，维持原有的发展规模，同时调整其发展方向

第三节 SWOT分析（★★★，掌握，主观题为主）

【知识点】基本原理

SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳战略的方法。

【知识点】SWOT分析的应用 内部环境 外部环境 机会 优势 Ⅰ 增长型战略（SO） 劣势 Ⅱ 扭转型战略（WO） 威胁 Ⅳ 多种经营战略（ST） Ⅲ 防御型战略（WT）

【本章总结】：