价格策略案例

案例28 吉列按刮脸次数卖剃须刀

生产个人护理用品的吉列公司虽然还进不了世界500强，但其知名度历来是都很高的，因为每天全球有数千万男人在使用吉列刀片。

在19世纪末期的几十年中，美国有关安全剃须刀方面的专利起码有几十个，金·吉列只不过是其中之一。使用安全剃须刀不像先前的折叠式剃须刀那样易刮伤脸，又可免去光顾理发店的时间和金钱，但是这种看似很有市场的商品却卖不出去，原因是它太贵了。去理发店只花10美分，而最便宜的安全剃须刀却要花5美元这在当时可不是一个小数目，因为它相当于一个高级技工一星期的薪水。

吉列的安全剃须刀并不比其他剃须刀好，而且生产成本也更高，但别人的剃须刀卖不出去，吉列的剃须刀却是供不应求，原因就在于他实际上贴本把剃须刀的零售价定为55美分，批发价25美分，这不到其生产成本的1/5。同时，他以5美分一个的价格出售刀片，而每个刀片的制造成本不到1美分，这实际上是以刀片的赢利来补贴剃须刀的亏损当然吉列剃须刀只能使用其专利刀片。由子每个刀片可以使用6—7次，每刮一次脸所花的钱不足1美分，只相当于去理发店花费的1/10，因而有越来越多的消费者选择使用吉列剃须刀。 吉列的成功在于他采取了一种合适的定价方法，这里面包含着一个简单的道理：消费者购买一种产品或服务并不形成最终的经济行为，而是一个中间行为，消费者用这种行为来“生产”最后的“满足”或“福利”。顾客要购买的并不是剃须刀，而是刮脸，刮脸的最终目的是使他看起来形象更好、更体面等，为了达到这个目的，他有去理发店、买折叠式剃须刀或安全剃须刀三种选择，而吉列的定价方法使他选择购买吉列剃须刀最为合算。在竞争对手们想方设法降低生产成本时，吉列独辟蹊径，他的定价方法反映了消费者购买的真正“价值”，而不是生产商的“成本”，这是他成功的最大原因。

吉列的定价方法为后来的许多企业所模仿。日本企业的佳道、理光、富士通等大牌厂商就把打印机的价格定得很低，以此来吸引消费者购买，同时他们又把墨盒的价格定得很高。打印机是基本不赚钱甚至是亏本的，而墨盒却有数倍的利润，这样消费者实际付出的是“打印件”的成本，而不是“打印机”的成本。

当然这种做法是需要具备一些条件的：一是亏本的产品与赢利的产品一定要配套。假如消费者买了55美分的吉列剃须刀，又可以从别的厂商那里买1美分的刀片，那么等待他的结果只有一个——破产；二是对消费者的消费情况一定要有一个准确的判断。吉列每销售一个剃须刀亏本1美元，相当25个刀片的赢利，他必须对消费者的平均刮脸次数有一个较准确的估计，假如平均每个消费者每年只用二、三个刀片，他也就亏定了；三是竞争对手不会或无力进行恶性竞争。假如有人大量收购吉列剃须刀而又不买刀片，吉列也只有破产一条路可走；四是别人的模仿不会对其造成重大威胁。

灵活的定价和销售方法可以使顾客愿意为他们所买的东西付钱，而不是为厂商所生产的东西付钱，不管是吉列的定价方法还是分期付款或租赁，价格的处理安排一定要符合消费者实际购买的事物。（原载《中外企业文化》，杨育谋，2002年第3期）

思考题：

分析吉列安全剃须刀定价所使用的策略。

案例29 “价格杀手” ——国美的真面目

提起国美，在我国家电零售业可算是一块响当当的金字招牌。它成长过程中的每一步都引起社会各界的广泛关注和极大兴趣：国美怎么会有那么大的实力四处扩张？它的价格优势从何而来？它下一步还会有什么大动作？国美电器有限公司副董事长张志铭讲述国美的“幕后故事”。

1.一个人格化的企业

张志铭说：“从我加入国美那一天起，就深深地感受到它是一个非常人格化的企业，它向大众展现的是诚实、豁达、谦恭、宽厚、勇气与进取的人格化魅力。”

早在1987年，国美创业之初，创始人黄光裕便确定了“坚持零售，薄利多销”的经营策略，这种策略很快为国美赢得了商品便宜的口碑。生意火了，国美在得意之余，也深受启发：“做别人没有做过的事，领先一步，就意味着更多的商机。”于是，国美确立了“人无我有，人有我优，敢创人先，追求卓越，拒绝平凡”的经营理念，并乘胜出击，抢占市场，不久国美连锁分店“国豪”、“亚华”、“恒基”相继开业，连锁经营的思路逐渐明晰。

从1993年下半年开始，国美开始对已有的门店进行调整，关闭小店，集中资金开大店，形成规模，并统一命名为“国美电器”。1996年，以新理念包装的“国美电器”王府井商城开业，营业面积3000平方米，经营范围也从彩电扩大到多种家电，从而确立了国美电器的形象。

2.南征北战开先河

随着国美在北京的分店越开越多，在吸取国际连锁超市的成功管理经验，结合中国市场特色的基础上，一个大胆的念头在国美诞生：立足北京，占领直辖市，入驻中原，闯进东北，开辟华东，加盟网络，渡江南下，走全国性家电连锁之路。

经过4、5年的精心准备，1999年国美走出了我国家电销售企业跨地区扩张的第一步。其首站先在天津，随即又进军上海。随后，国美又将目光转向了西部地区。2000年8月，国美开始在成都、重庆招兵买马，积极准备，当年年底，两地国美连锁店相继开业。 占据西南市场后，国美又马不停蹄地挥师北上，入驻西安，以此为基地向四周扩张，随后在咸阳增设又一处立足之地。与此同时，他们还跃马出关，挺进中原，先后进入沈阳、济南、郑州。自此，京、津、沪、西南、西北、东北、中原等地的中心城市中都出现了国美的身影。刚过而立之年的张志铭雄心勃勃地说：“预计到2003年，国美将在全国范围内建成200家连锁商城，年销售额将突破200亿元，成为全国最大的家电连锁企业。”

3.“价格杀手”的真面目

在市场竞争异常激烈的今天，国美何以能够急剧膨胀，四处扩张，越做越大？其实国美的秘密武器十分简单，这就是低价营销。为此，国美有了个“价格杀手”的称谓。

同样经营家电，国美怎么能把价格压到最低，这主要归功于国美独特的供销模式。从创业初始，国美就把薄利多销当作立身之本，并率先采用新的供销模式，即摆脱一切中间商，直接与家电生产厂家进行合作，把市场营销的主动权牢牢控制在自己手中。近年来，国美与多家生产厂家达成协议，厂商给国美最优惠的政策和价格，国美则承担其产品的经销责任，保证最大的销售量。而向生产商订的货越多，拿到的价格就越低；拿到的价格越低，国美向消费者推出的售价就越便宜；售价越便宜，来买货的消费者就越多；销量越大，向厂商订的货就越多„„这种令供需双方相得益彰的良性循环模式，给国美带来了无与匹敌的强大竞争力。反映到市场上，就是国美家电产品的价格普遍比其他零售商低出几十元、几百元，甚至上千元，从而使其始终掌握着市场的主动权。

对此，张志铭简洁地告诉记者：“勤进快销，以销定进，注意库存的合理性，以明天能卖多少或到后天中午能卖多少，来决定今天的进货量。只有这样快速周转，才能一直站在市

场的最前沿。”

此外，国美还在经营上尽可能地节约成本，如商城选址一般避免商业繁华地区，场地一般都是3000—5000平方米的适度规模，租期在5年以上，10年以下，租金自然也可以压得很低。如此运作经营，使国美每到一处都能傲视群雄，超然胜出。

4.让消费者成为股东

作为一个对大厂商在价格上说三道四，在零售市场上呼风唤雨的大企业，国美一路风雨过来，上演过一幕幕或风光，或惨烈，或极为轰动的营销佳作和价格火并。然而，他们早已感到仅凭价格这一杠杆已是力量有限，并将目光锁定在资本市场上。尽管现在不是海内外资本市场最佳的上市时机，然而，上市融资已成为国美的现实选择。

国内家电企业考虑到提高知名度缘故，上市大多首选内地。而国美之所以远赴香港，而不选择内地上市，主要是鉴于目前国内股市低迷状态，以及期冀已久的二板市场迟迟无望，因此选择香港市场可能更容易获批；第二个原因是先在H股上市，将来可以再回到内地，这样就可以获得更大的融资空间。张志铭还给记者算了一笔账，全国有近5000万股民，如果代表5000万个家庭，股市至少影响着1亿人的生活，这正是国美未来连锁经营选定的目标顾客，让消费者成为股东。

事实上，国美、苏宁、三联等大商家之间的竞争早已从价格战竞争、一城一地的争夺，发展到品牌的竞争。然而，打造品牌需要雄厚的商业资本，因此无论是加快资金流动，还是上市融资，资本依旧是决定连锁零售企业快速发展成败的关键，张志铭能否带领国美在“三国演义”中胜出，今后将会有一场更精彩的表现。

思考题：

1.国美成功的关键是什么？ 2.国美对价格策略的应用如何？

案例30 哈尔滨“中央大街”药店大战案例

哈尔滨中央大街2001年上演了一幕药品价格大战。2000年12月7日，位于中央大街南端的宝丰药品总汇刚刚开业，就扔出了一枚“重磅炸弹”——总体价位低于同行40%～50%。与其相邻的两家老药店——隶属于哈尔滨市医药公司的同泰连锁店中央大药房和隶属于哈尔滨市药材公司的人民连锁店中央大街药房立即应战，首先是回应价格战，其次是大打店面战、服务战和质量战。

宝丰并没有获取什么高额利润，但却在这条街上同两家老店（后来医药公司又开了一家叫作康泰的药品超市）三分天下，并为以后企业的发展打下了良好的基础。当然，药品价格虚高是综合因素造成的，仅仅从零售终端来探讨药品价格问题是不公平的。我们只是希望透过中央大街的药品价格战案例，来提高业内外企业对竞争的更加理性的认识。

1．中央大街“开战”

在“宝丰”出现以前，哈尔滨药品零售市场基本上是医药公司和药材公司的天下，两个公司旗下的零售连销店——“同泰”和“人民”，分别拥有40多家的零售网点。宝丰开业的第二天，“同泰”和“人民”分别打出大幅广告，宣布所售药品全线降价，让利于民。2001年5月，医药公司又在宝丰对面开了一家面积在二三千平方米的康泰药品超市，针对宝丰竞争。

在价格战中，跟进者的成本要远远高于发起者，但在一个高度同质的市场，竞争者发起价格战，除了跟进，又别无选择，这就注定了价格战中的参与各方是一个长期博弈的过程。同泰中央大药房打出的广告是“全场商品最低价销售”；宝丰的广告是“为老

百姓节省每一分钱”；人民药店广告是“全场药品进价销售”。

统计部门提供的资料显示：仅2001年1至9月，哈尔滨市西药价格累计比去年同期下降8.3%，其中，在人民药店，一盒双黄连口服液，原价18元，现价是7.2元；一盒急支糖浆，原价7.4元，现价4.2元；在同泰中央大药房，一盒同仁堂的乌鸡白凤丸原价16元，现价是11.5元，在宝丰，一盒7.8元的逍遥丸卖4.8元。

另外，在康泰药品超市和宝丰，一楼的各个药品展示台前是人来人往，二楼付款处还要排队，据说在周末和每天的高峰时间，人比平时还要多一倍。

2．价格战外的“大战”

人们都说价格竞争是商战中最低级的竞争，建立在价格竞争之上的，必然是质量的竞争和服务的竞争。

店面战。中央大街上的几家药店像大百货商场一样宽敞、明亮，留有足够大的顾客浏览、休闲空间。顾客进门来，如有需要，分立两厢的导购小姐会热情导购。在康泰，还辟出大片店面，作为顾客健康咨询中心。宝丰也准备辟出三楼空间，搞一个老年健身中心，为老年人提供健身、娱乐设施和健康保健咨询。

宝丰和康泰的商品摆放非常新颖，说超市不是超市，说封闭式柜台又不是柜台。一楼的展区将5000余种药品充分展示，有整齐的开放式货架排列，也有环岛式的商品展示，给顾客充分贴近商品的机会。

质量战。同泰连锁店早在去年就通过了ISO9002质量体系认证，今年又顺利通过GSP认证，成为全国首批、黑龙江省首家通过GSP认证的企业；宝丰也于今年10月通过了ISO9001（2000版）质量体系认证，并正在积极准备明年申报GSP认证。

服务战。购物完毕，顾客都会得到一张信誉卡，凭此卡顾客可以无条件退货，发现假药可以索赔。人民药店还承诺顾客买到一次假药可获得赔偿两万元。在中央大药房，有免费煎药，24小时售药、免费邮购药品等14项服务措施，这样的服务也是哈尔滨市各大药房的共同承诺。

3．为什么要打价格战

率先发动价格战的轰动效应是把牌子打响了。在哈尔滨的药品价格战中，宝丰无疑是收获最大的商家。

民营药店率先打破游戏规则，让同泰和人民两家国有连锁公司猝不及防，只有仓促跟进。

4．药价是如何降下来的

压缩中间环节，直接从厂家进货。

店面上规模，进货批量大。除了同泰、人民两家具有连锁的规模优势外，哈市新开的几家药店规模都在一千平方米以上，宝丰、康泰药品超市均有二三千平方米的营业面积，经营品种有四五千个

药店扎堆开，人气旺，薄利达到多销。

销售量大，库存少，资金高效运作，形成良性循环。 5．价格战的底线在哪里？

价格战是把双刃剑，它可以克敌，也可以伤己。

主动挑起价格战的宝丰认为，价格战是市场竞争的必然阶段。

同泰连锁店是全国较早开展连销经营的药品零售企业，也是黑龙江省首家通过GSP认证的企业经营上的亏损局面使公司的发展计划成为泡影。人民连锁店虽然在价格战中竭尽全力，在服务举措上推陈出新，比如免费送药等，已显露颓势。

一直坚称自己是良性运作、有利可赚的宝丰也不得不承认，10%的毛利对药品经营企业

是太低了点。

思考题：

1.评析哈尔滨“中央大街”药店的价格大战。 2.分析药品价格虚高的原因。