协同营销”是中国烟草行业的“规定模式”。
烟草是国家专营的，各级烟草专卖局与对应的各级烟草公司（业内通称为商业公司）是“一套班子、两块牌子”。烟草局负责市场管理，如零售许可证的管理、假冒伪劣管理，每个零售店货源的管理。禁止未经批准的订货、运输、销售。烟草公司则负责业务，如向各个工业公司订货，制订与不同工业公司的不同合作模式；零售店布局、送货、收款，访销；指定销售任务的完成，等等。
各省的“中烟工业公司”和云南的两大独立集团，是烟厂，是各个烟草品牌的所有者，但它们仅仅是生产单位。没有权利选择产品的销售对象（必须全部给烟草公司），没有权利确定自己的产量（必须按烟草公司订单生产，不得私自备货）。它培育自己品牌的所有努力，都得通过商业公司来实施。
这种格局，使得工业公司不同于其他行业的品牌所有者：它自己的品牌不能自己经营；但必须承担品牌经营优劣的责任。
这就要求工业公司运用好“太极拳”：善于“借商业公司之力、打自己品牌之力”，领悟古老中华文化的“隔物传功、隔山打牛”。
正式的称呼就是“工商协同营销”。
中烟工业系统的“华溪楼王”四大家族，就是凭借“工商协同营销”的神功，成功驱逐了“555”、“KENT”等曾经不可一世的“洋品牌”，打造了自己的品牌帝国（洋品牌
最大的软肋，也就是不会太极拳）；
江苏、安徽、浙江、四川、广东等省的工业公司也进入“第二梯队”。
烟草的工商关系，与进口葡萄酒有本质上的类似之处（虽然形成这类格局的原因完全不同）：
1、厂商（国外厂家）是品牌所有者，但是，没有直接运营市场。
不同的是，中国的中烟公司是“无权运营”，外国的酒厂是“不愿、或无力运营”。
2、商业公司独立运营“别人的品牌”：终端开发、终端管理，促销推广，都由商业公司自己建立团队、自己制订方案、自己投资实施。
3、双方是“长期双赢”的。品牌成长迅速，利益扩张快。
这说明，中烟工业公司“协同营销”的“太极拳技术”，是值得进口葡萄酒行业学习的。
一、进口酒，繁荣背后的隐患
进口葡萄酒行业的厂商之间，有类似烟草行业的分工，却没有烟草行业的“协同”。
作为厂家、作为品牌的拥有者，应该主动学习“太极拳”，透过中国的代理商，把品牌的价值传递给中国消费者，以品牌凝聚消费者，实现品牌的可持续发展。
1、理解代理商的弱势立场
烟草的商业公司与工业公司都是国有企业，商业公司掌握着专营权，对上游工业公司没有“信任”障碍，无须“贴牌”，无须戒备厂家的“过河拆桥”。
葡萄酒行业的厂商之间则是陌生人。
葡萄酒商家，像烟草商业公司独立运营“别人的品牌”，但他没有行政赋予的控制权：
（1）一旦厂家价格上浮，就可能稀释商家利润。
（2）如果厂家另外开发商家，在商家背后培育竞争者，价格更低。这种威胁是致命的。如卡斯特的种种纠纷。
（3）其它风险。
如消费者觉醒后自己去国外“团购”，网络直接团购等，都会打击中间商。
2、认识代理商的短视
为摆脱不利地位，代理商往往采用“对策”来降低风险、维护自身权益。如：
（1）OEM（即自己开发独立品牌，把厂家变成生产商）
代理商专有品牌，可以一定程度上防止厂家的背后低价袭击。但其实不能真正解除威胁，还必须强化自己的品牌。没有厂家品牌掩护，自己又不敢投入足够资金做品牌，只能
简单编造来强化品牌：如自己编造品牌概念；如以年份来做知名品牌的擦边球品牌；有机葡萄、树龄等概念，特选、优选、珍藏、大师，以及“很久很久以前，一个法国家族……”等等的虚假雷同传说。然后，虚高零售价，加大渠道利润空间，依赖价格差的“推动力”。
（2）像卖大白菜一样卖葡萄酒
致力于展会、品酒会、零售商品牌店、网店等。这些，都是卖“产品”的方法，与品牌无关。
（3）一窝蜂地“擦边球”
哪个品牌稍稍知名点，就疯狂跟进，然后急剧降价。
拉菲、类拉菲，最低只卖60元人民币。
卡斯特，也开始混乱了。
（4）其它的短视对策
3、认识代理商短视行为的消极后果
代理商的种种短期对策，造成了进口葡萄酒的以下结果：
（1）进口葡萄酒，始终没有“品牌个性”
我们喝高端白酒，茅台、五粮液、水井坊，各自的品牌联想、各自的身份符号，我们
都能感觉到、区别出来。主人拿出什么酒，就能传递特殊的含义，宾客能心领神会。
但拉菲与玛歌的区别在哪里？我们现在不知道；按照厂商这种格局，我们永远不会知道。
没有品牌的差异化，品牌就没有价值。销售就会依赖促销，而且“促销的边际效益递减”。
（2）依赖价格差
没有品牌拉动，只能靠巨大的价差来拉动。
1欧元出厂的酒，国内零售价往往高达近百元人民币。
目前，浙江、广东的许多用酒较多的企业，都不堪中间商的价格盘剥，直接从国外进口。
这就进一步暴露了代理商的价值，增加了普通消费者对代理商的疑虑、怨恨。恶性循环，代理商不得不采用一些更加短视的做法。
4、寻找新的对策
代理商短视的根本原因，显然就是目前的厂商合作模式：
厂家直接把货卖给代理商的格局。
为了不让这种短视葬送品牌，厂家必须培育品牌，以品牌驾驭市场，降低对代理商的依赖。
二、进口葡萄酒厂家“借力打力”的可行性
随着葡萄酒业的发展，随着网络技术的发达，消费者对葡萄酒品质、价格等的认知，迅速而大幅度的提高。厂家如果仍然不以品牌来凝聚市场资源，市场不久就会随着消费者的觉醒而完蛋。这，已经是无须讨论的问题。，
我们终究必须拿出货真价实的产品，准确传递品牌的差异化价值。剩下的问题是：“厂家怎样支付品牌培育费用”。
像五粮液、茅台等白酒一样，由厂家来投资品牌培育，外国酒厂可能有种种障碍。
为此，我们参照烟草行业的“厂家协同”模式，结合我们对进口葡萄酒的理解，设想了一种“对现有模式进行改良、而非革命”的“协同营销”模式。
厂家通过以下“太极拳”，来整合代理商资源，达到“品牌驱动市场”的目的，实现业绩的可持续化。
1、品牌协同
商标由外国厂家设计，品牌由外国厂家来规划：
（1）保证品牌的“原汁原味”，摆脱现有商家自主品牌的“擦边球”嫌疑
（2）提高代理商的选择成本、提高它的忠诚度。
（3）代理商之间互相借力，降低平台成本：厂家对全中国的品牌开发，制订一个整体规划，使各个商家既有区隔保护，也有联动呼应，摆脱现有商家孤军作战、各自为战的局面。
（4）降低代理商的“取信成本”：厂家的中文、外文网站，很容易查证商家的产品，帮助商家取信于客户。
2、战略协同
就是厂家要明确传递自己的核心能力、目标消费者，以此为依据来选择合作的商家；
商家无论数量多少，无论业绩怎样，都准确传递所代理、所OEM厂家的核心价值。
3、管理协同
厂家在中国设立办事处，或委托第三方咨询机构，协调双方的年度营销目标，减少冲突、达到互利；
创意品牌协同营销的策略，制定实施方案；
管理双方企业品牌一些重要的共有元素；
召集更高级别的协调会；
人员业绩交相考核。
4、成长协同
厂家履行“帮助商家做大生意”的义务，拿出专用资金，聘请各式专家，结合代理商需求、市场需求，创意 “独门绝技”，培训商家，支持商家的整体营销。
5、促销推广协同
互相参与对方的宣传活动，如厂家派遣外籍品酒师参与商家组织的品鉴酒会。
6、资本协同
国内的销售公司，可以考虑厂商合资建立。
三、外脑，厂商不可或缺的“借力之力”
进口葡萄酒行业的厂商关系，毕竟不同于烟草行业的厂商关系。商家的安全感不同，厂家在中国所能投入的实资源也少得多，
为了“协同营销”的健康发展，我们设想的捷径，是厂家自己聘请专业咨询机构，借用外力既增加代理商数量、降低代理商权重，又提高代理商经营业绩、提高代理商忠诚。
站在厂家立场的咨询机构，主要完成以下工作：
1、帮助厂家寻找合适的代理商、或一次性大量采购的企业单位。
相对于外国厂家自己的业务开发人员、广告，咨询师有以下优势：
（1）信息优势
许多咨询师横跨多个行业；有的经常在大学给MBA、EMBA的企业老板、企业高管上课，经常出席各式行业协会会议，很容易利用工作之便接触到白酒行业、及酒业以外其他行业的老板，或创业者、准备创业者。
（2）角度优势
以老师、专家的身份，游说企业家代理某品牌葡萄酒，角度上占据先天优势。
（3）技术优势
咨询师往往熟悉企业的运营规律，引导企业增加投资项目；
也善于依据企业需求、创意合作模式。
这些技巧，正是咨询师的强项。
2、帮助厂商服务所寻找的代理商
目前的进口葡萄酒行业，各个厂家基本没有力量服务代理商。代理商自生自灭，自由转化品牌。导致首单采购量越来越小，翻单率越来越低。但厂家可以委托熟悉葡萄酒行业、策略创意能力强的咨询师，帮助代理商。
（1）制订品牌组合计划，优化采购结构。
（2）帮助代理商分析市场机会，组建业务团队，优化市场策略。帮助代理商迅速销售、尽快翻单。
厂家的办事处则致力于：
（1）市场布局
（2）品牌组合，品牌区隔与联动
（3）市场纪律管理
（4）促销的政策支持
双方优势互补，共同培育优质的代理商。
这样，进口葡萄酒市场，才有可能涌现自己的茅台、自己的水井坊。
作者简介：
曾祥文，渠道建设专家。服务酒类、粮油类、食品机械类、休闲食品类、保健食品类等40多个品牌。清华大学食品行业总裁班EMBA导师，华南师大经管系MBA客座教授。
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