蒙牛集团战略管理案例分析

蒙牛集团战略管理案例分析

专 业 ： 工商管理 班 级 ： 0351003 * * ： ** 学 号 ： **********

一、公司简介

1999年8月，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立，总部设在中国乳都核心区——内蒙古和林格尔经济开发区，拥有总资产100多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。

到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已经在全国16个省区市建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。

二、发展战略

蒙牛的使命：为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业，为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌，为提升消费者的健康品质服务，为员工搭建人生价值的实现平台。

蒙牛的战略目标：打造国际一流民族品牌，建设世界乳业中心，确保在2010年跻身世界乳业20强。

蒙牛的一般竞争战略：在市场潜力巨大的中国乳业市场上，蒙牛实施的是成长型战略。在蒙牛成立之初,采取的是对伊利的跟随战略；随着蒙牛的日益强大,采取的是高科技和差异化战略。

三、关键战略要素

1.业务组合

蒙牛经营范围以牛奶为产品为主，又包括乳制品、冷饮、奶粉、健康食品等，业务广泛，组合较好，为企业盈利创造了条件

2.资源配置

面对激烈竞争，蒙牛选择了积极向外扩张，联手国际巨头积极开拓国际市场，在全球配置资源，实现了资源的优化配置。

3.竞争优势

蒙牛是一家竞争对手难以模仿的企业，具有核心竞争优势，其凝聚力、战斗力、企业效率都非常高，而且拥有非常强的研发能力。其品牌认知度也非常高，

拥有稳定的客户群，为其高业绩打下基础。

4.协同优势

蒙牛虽然是个多元化企业，但是产品类型和方向还是比较集中的，基本原料都是牛奶，使各产品能够形成较好的协同效应。

四、PEST宏观环境分析

1.政治法律环境

在国际经济连续30多年的快速发展，2001年中国加入世界贸易组织的大环境下，中国的牛奶也开始面对世界的竞争压力。中国的法制建设正逐步走向完善，市场越来越规范，这对于蒙牛这样正规的大企业来说无疑为其发展提供了良好的环境。且蒙牛选址定在了内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，受到了当地政府大力支持。

2.经济环境

改革开放以来，我国经济增长迅速，国民生产总值大大提高。国民收入、人均国民收入显著提高。随着乳制品的发展壮大，以及发展过程中出现的问题，可以说乳制品行业机遇与挑战并存。我国加入WTO后国乳制品进口关税下降，本土乳业受到外国乳业冲击。雀巢、帕玛拉特、达能等跨国公司的国际知名品牌也在调整战略和策略，以扩大其在中国的影响力，期望占领更加广大的市场份额。这就是使得乳制品市场的竞争日趋激烈。

3.社会文化环境

随着中国经济的飞速发展，全国人民的生活水平的文化水平迅速提高，人们越来越重视营养的摄入，重视身体的健康，而牛奶作为营养丰富的产品，在市场中除了饮料还扮演着营养品的角色，牛奶的需求量也逐年提高。蒙牛通过广告的宣传与社会公益活动的热情参与在民众中赢得了良好的声誉。

4.技术环境

我国且生产管理方式落后，乳业技术进步较慢，但蒙牛已在技术创新方面崭露头角，引领了乳产品的创新。同时，现阶段信息技术和市场调查分析等技术的发展也使蒙牛能对行业，市场和客户进行及时有效的分析，对其做出正确的战略

和决策提供强大的可靠的依据。

五、SWOT战略分析

1.优势

机制优势：蒙牛所以能快速发展的诀窍是拥有一个先进的机制优势，蒙牛是纯粹的大型民营股份制企业，其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。

研发优势：蒙牛研发能力非常强，仅冰淇淋公司就有三大研发中心。 营销优势：蒙牛的营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟谙乳业营销，在市场开发运作方面经验非常丰富。

速度优势：蒙牛企业的发展速度，是员工工作效率的“缩影”，蒙牛的工作理念是“鱼不是大的吃小的，而是快的吃慢的”。

利润优势：蒙牛在对待经销商方面，推行严格的独家总经销政策，保证经销商的利润空间，从几万元起家到几百万元资产的客户比比皆是，蒙牛保护经销商的利益，同时也赢得了经销商强大的支持。

政府支持优势：蒙牛选址定在了内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，享受了一般企业难以享受的政府免税等各种政策支持优势。

广告优势：度一是通过产品差异化定位和请消费者免费品尝，从而赢得消费者的口碑宣传，以产品知名度来提升品牌知名度。

2.劣势

人才晋升与引进：人才是企业发展的基石，有“人”才会有“财”，蒙牛拥有的是人才优势（相对创业期而言），缺少的也是人才优势（相对今天高速发展而言），一方面，蒙牛人事管理太“人情化”，导致“裙带关系”及“人浮于事”的现象很多。另一方面，蒙牛太重品牌与产品，不太重视个人的价值，无法突破创新人才引进的思维桎梏，导致多数人依领导个人的意念行事，存在“多干的不如少干的，能干的不如会干的”这种现象。而今，蒙牛已拥有了品牌、资本、网络三大优势，如何建立人才优势，是其应考虑的守要问题。

经验论的局限性：蒙牛绝大多数人是从“伊利”中过来的，自然会把“伊利”的经验在蒙牛复制，其中绝大多数人沉醉于过去创造业绩的思维与工作模式，用“经验论”堡垒筑起防御外界的城墙，把曾经证明是正确的策略与行动照抄硬搬

到今天的蒙牛环境，不太多考虑时代与市场的变化，这种经验论的移植，对蒙牛未来的发展将形成极大的威胁。

服务体系的薄弱：蒙牛的大品牌的的工作作风目前在市场上已渐渐形成——业务人员用强硬的工作态度与作风，以个人的意志代表企业的权力，对经销商牛气冲天，导致经销商陪吃、陪喝、陪玩的市场“官理”，而非市场“管理”，业务人员依然是“省委书记巡视”，本是“为客户赚钱”理念却变成了“让客户赚钱”，口号是“服务性管理”，行动却成了“强制性管理”，因此，提高服务水准应是蒙牛今后必须解决的一大难题。

营销职业化建设：蒙牛液态奶的营销队伍素质比较优秀，但冰淇淋和奶粉整体素质较弱。

3.机遇

蒙牛对羊奶的忽视：虽然蒙牛是靠“牛”发家致富的，但蒙牛如果想把乳业做大就不能忽视了其他奶，尤其是对市场前景十分看好的羊奶。

中华医学专家认定，羊奶含有多种矿物质和维生素，钙磷含量是牛奶的4~8倍，而且羊奶中含有较高的免疫球蛋白质。如果蒙牛公司组建研发团队，对羊奶进行开发利用，必定会创造一犀利新的机遇。

4.威胁

特仑苏OMP风波：2009年2月11日，一封匿名的电子邮件把月初国家质检总局关于禁止蒙牛向特仑苏产品添加未经审核物质的文件泄露给媒体，引发市场的轩然大波。当天，蒙牛（2319.HK）收盘价比前一个交易日下跌了12％， 盘中跌幅一度逾22％。蒙牛此前已预警2008年将出现高达9亿元的亏损，而其上半年还赢得5.83亿 元净利润，换言之，受三聚氰胺事件影响，蒙牛在9月后的亏损就超过了14.8亿 元。这是蒙牛自2004年上市以来的首次年度亏损。

其他的，如国内乳业市场的不规范操作，中小企业的不正当经营行为对市场的破坏，以及国外品牌进驻国内市场等，也是蒙牛的威胁来源。

六、发展战略及选择

1.职能战略、战略实施及绩效分析

在创立初期，蒙牛制定了“内蒙牛、中国牛、世界牛”的战略规划，并实施

对伊利的跟随战略。蒙牛利用伊利提高了品牌的知名度，与此同时，这种谦逊的态度、宽广的胸怀，让人尊敬、信赖，获得了口碑。由此完成了“内蒙牛”的战略规划。

蒙牛发展壮大后，实行高科技和差异化战略，效果显著。从2004 年到2005 年,国内乳业经历了从降价到涨价的复杂价格战，但是蒙牛能在惨烈的市场竞争中继续扩大领先优势，2006年9月份，蒙牛集团在“中国大企业集团首届竞争力 500 强”名单中位居第11位，名列全区和全国同行业之首；同时在2006年首届“亚洲品牌 500 强排行榜”中，蒙牛集团位居亚洲乳制品企业第3位（前两名为日本企业）。完成了“中国牛”的战略规划。

目前，蒙牛集团正按照“世界牛”的战略规划目标，下一步将“打造国际一流民族品牌，建设世界乳业中心，确保在2010年跻身世界乳业20强”。

2.对蒙牛未来战略的建议

（1）继续以“蒙牛、中国牛、世界牛”总体战略为发展主线，抓住奶业国际化难得机遇，稳定国内市场，稳步开拓国际市场。

（2）立足各种独有的技术资源，使比较优势转化为竞争优势，充分挖掘和提升技术优势能够创造的价值，使蒙牛国际化道路走得更加顺畅。

（3）积极对待产品创新、产品质量、技术研发，使优质产品与杰出营销手段交相辉映，而不是顾此失彼。

（4）通过自身有利资源，加快技术研发和集约化生产，降低成本压力。 （5）继续坚持增长型战略，通过各种创新手段发展奶业产品，推广奶业品牌，拓展奶业市场。

七、总结

蒙牛的战略体系已逐渐趋于完整，许多外在的宏观环境也为蒙牛集团的持续发展提供了良好的驱动因素。就整个企业的发展而言，蒙牛集团应在适应外部环境的基础上，积极利用有利的因素，规避不利的环境。与此同时，在国家政策的大力支持下，制定出适合企业长远发展的战略，将品牌做大做强。