员工绩效考核规定

第一章 总 则

第一条 目的

本规定的目的是为了充分了解员工的能力、适应性和工作成绩，从而在开发人力资源时，谋求人事管理的晋升、晋级、调动、调配、提薪和奖励工作的公正合理。 第二条 人事考核的种类

根据人事考核工作的主要目的，可将其分为业绩考核与能力考核。业绩考核就是在考核期内，对成绩、态度和能力发挥程度做出评定；能力考核是在提升员工时，根据过去的情况，按职务高低和级别所要求的能力与适应性进行测评。 第三条 考核者的职责

对员工进行业绩和能力考核，是经营管理必不可少的重要手段，也是树立公司形象、实现经营战略意图的手段。因此，考核者把考核当作自己的重要职责，努力提高工作效率。 第四条 考核原则

为了使人事考核做到公正严格，考核者必须严守下列原则：

(1)在整个考核期间，必须根据日常观察所得到的资料和自己确认的事实进行考核； (2)不被个人情感所左右，同时需排斥对上妥协、对下强硬的倾向。按本公司规定进行考评；

(3)考核期以外的事实和业绩不予考虑。 第五条 考核结果的查阅

被考核者可以通过申请，向第一次考核者提出要求，查阅他的考评结果。 第六条 中途转职情况下的考核

(1)考核者因考核期间中途转职而造成变更时，需根据协议做出决定，准予调离，并把协议决定内容记入考核表中，予以注明。

(2)被考核者中途转换职位和工作，除特殊情况外，一年内不予考核评价。 第七条 考核表的保管

考核表(原本)以及考核结果记录表，由总公司人事部门保管。 (1)人事考核表(原本)的保管期，从制表之日起，保存二年； (2)人事考核结果记录表的保管期，截止到本人退休离职之日。

第二章 业绩考核

第八条 考核方式

业绩考核的方式是把职能等级与相应的评价要素结合起来进行分析评定，评定分五个等级(如下表)。

业绩评定等级表

评定等级 五 无可挑剔 四 好

第九条 考核对象

业绩考核的对象是本公司全体员工。除那些考核观察期特别短的人员以及其他特殊情况，没必要进行考核的人员之外，无论有无希望获得提薪和奖金的员工，都是考核对象。 第十条 评价要素

业绩考核的评价要素如下表。

业绩考核评价表

职务级别 评价要素 成绩评定 能力评定 态度评定 三 一般 二 不太好 一 不好 五·工作量、工作质、成六果 级 三·工作量、工作质、成四果 级 一·工作量、工作质、成二果 级 职务知识、计划力、判断力、协调力、管理统率力 协作性、积极性、责任性 职务知识、计划力、判断力、协调力、指导力、本领 服从性、协作性、积极性·责任性、勤奋性 职务知识·理解力、表达力、本领 服从性、协作性、积极性、责任性、勤奋性 第十一条 业绩考核的目的及其分值分配

把业绩考核的评价要素，与提薪和奖励等考核目的挂钩，并根据考核目的及要求划分重要程度，赋予不同的分值，具体分值的分配或分布如下表。

业绩考核分值分配表

职务级别 六级 五级 四级 核定提薪资格 核定奖励资格 成绩 60 50 40 能力 10 10 10 态度 30 40 50 成绩 80 70 60 能力 10 20 10 职计 务态（%） 级别 度 10 20 30 100 100 100 三级 二级 一级 核定提薪资格 核定奖励资格 计 （%） 成绩 30 20 10 能力 10 10 10 态度 60 70 80 成绩 50 40 30 能力 10 10 10 态度 40 50 10 100 100 60 第十二条 实施期与考核观察期 业绩考核的实施期与观察期如下表。

业绩考核实施期与观察期

分类 一期 二期 全期 观察期 月 日～ 月 日 月 日～ 月 日 月 日～ 月 日

(1)一期、二期的业绩考核是对各观察期六个月中的成绩、能力和态度做出评定。 (2)全期的业绩考核，是在综合一期、二期评定结果的基础上，对一年中的成绩、能力和态度进行评定。

第十三条 考核者与调整者考核者与调整者，原则上按下表执行。

考核者与调整者

被考核者 级别 五·六 三·四 一·二 一次 主任 班长 考核者 二次 部门主管 部门主管 主 任

第十四条 考核者之间的调整

第二次考核者，不必考虑第一次考核的结果如何，完全凭自己独立的观察进行考评。其考核结果，如果与第一次考核出入很大，两者需要通过协商予以调整。 第十五条 调整

第三次调整的目的，是为了修正部门内考核者之间的考评偏差；第四次调整，是为了修正部门间的考评偏差。

调整者 三次(部门内) 经 理 经 理 事业所长·部长 三次(部门间) 总务部长 (人事考核会议) 6个月 6个月 12个月 实施期 月 月 月 第十六条 提薪等级的决定

人事部经理根据全期业绩考核、综合出勤情况以及其他人事劳动方面的记录，决定员工的提薪等级。提薪等级以及各等级的比例如下表，不同职务和级别可参照执行。

提薪等级表

等级 比例 A 25%

注：在被评为C级者中，如果有业绩特别差者可定为D级或E级；在被评为A级者中，如果有特别优秀者，可定为S级。 第十七条 奖金等级的决定

人事部经理根据一期或二期的业绩考核，综合出勤情况以及其他人事劳动方面的记录，决定员工的奖金等级。奖金等级及其比例如下表，各职务、级别可参照执行。

奖金等级与比例表

等 级 比 例 S 5％ A 20％

注：在D级中，如有业绩特差者，可降为E级。

第三章 能力评价

第十八条 考核对象

能力考核的对象，由考核主管根据下列资格作出决定。 (1)取得现任职务、级别所规定的研修学分者； (2)具有现任职务、级别所规定的最短任职年限者； (3)现任职务、级别的业绩考核成绩优秀者； (4)部门主管、经理推荐者。 。 第十九条 考核方式

能力考核的方式，依据不同职务级别的职能标准、能力以及能力增强的程度，进行综合分析，做出评定。评价考核分为五等，具体如下表。

B 50％ C 20％ D 5% B 50% C 25% 考评等级表

按职能标准进行判断 按能力及其等级能力增长强度进行判断 等级 评语 等级 五 极优秀 五 四 优秀 四 三 合格 三 二 差 二 一 极差 一 评语 极好 好 中 差 极差 第二十条 评价要素

能力考核的评价要素(如下表)。

能力考核评价表

A．事务·技术 六、五 知识 技能 计划力 开发力 掌握的能力及能力大小 判断力 决断力 协调力 交际力 管理力 统率力 四、三、二 知识 技能 创造力 计划力 理解力 决断力 表达力 协调力 指导力 本领 B．技能·特殊职务 六、五 知识 技能 计划力 判断力 决断力 协调力 管理力 统率力 本领 第二十一条 考核者

能力考核的考核者如下表所定。在难以按规定执行的情况下，考核者可由直接上司担任。能

力考核人员表

被考核者 预提职务级别 五·六 三·四 二·一 一次 部门主管 主任 班长、组长 考核者 二次 主任 部门主管 主任 三次 经理 部门主管 人事经理 （人事考核会议任命） 晋升决定者 四、三 知识 技能 创造力 计划力 理解力 决断力 表达力 协调力 指导力 管理力 本领 二 知识 技能 理解力 表达力 本领 C．生产与技师管理 六、五 知识 技能 计划力 开发力 判断力 决断力 协调力 交际力 管理力 统率力 四、三、二 知识 技能 计划力 理解力 协调力 指导力 本领 职能标准 注：按提升候选的职务级别评价 第二十二条 晋升决定者

人事经理在结束能力考核之后，适时召集晋升决定会议，再度对能力考核、业务考核的评价以及研修成绩、其他人事工作方面的记录，进行综合分析、判断，做出晋升决定。

第二十三条 实施期限

能力考核的实施期，原则上与全期业绩考核同步，在特殊情况下，可以错开进行。 附：

人事考核与权数分布表

等级 职务 考核目的 考核要素 业绩考核 能力考核 基本性 经验性 合计 10～9等级 普通员工 奖励 20 — — 50 70 提薪 （晋升） 20 20 10 50 100 奖励 30 — — 40 70 能力考核表

部门 姓名 预提职务级别 级 现职提任年限 一二 年 三判8～7 普通员工 提薪 （晋升） 30 10 20 40 100 奖励 40 — — 30 70 6～4 管理人员 提薪 （晋升） 40 10 20 30 100 奖励 50 — — 20 70 3～1 管理人员 提薪 （晋升） 50 10 20 20 100 态度考核 在评定栏中填入得分：5、极优秀，4、优秀，3、合格，2、差，1、极差 职专与业务相关的专业知识水平 6级——1、2、4、6、7 5级——1、2、3、6 6级——3、4、8、9 5级——4、5、7 是否达到相应的职务级别的技能水平 在判定栏中填入得分：5、极好，4、好，3、中，2、差，1、极差 评价要素与定义 创造性 客观性 严密性 考评点 有无创造性的计划和提案 制定的计划是否符合客观事实 分析是否充分严密 ＊ 适宜性 果断性 全局性 判断是否正确、适宜 是否果断 能否立足未来 ＊ 社交技巧 说服力 ＊ 有无社交技巧、能否圆满协调冲突 能否依靠信念说服他人 一二广度 深度 广度 深度 次 次 次 定 务知业 担识 基与业务相关的一般知识水平 当础 能力 技能 三总权判次 次 次 计 数 定 计划开发力 具有正确把握问题，提出解决问题的客观有效计划方案的能力 判断决策力 具有立足全局把握关键、迅速而全面地做出判断的能力 协调交际力 具有让对方了解本公司或本人意图、圆满解决冲突的能力 具有把握部下性格、才干、培养下属的能力，进而组织全体人员统一行动的能力 统率力 能否控制下属，有效地组织团队活动 教育才干 能否热情地培养下属，提高下属自我发展的欲望 领导艺术 在＊栏里记入客观事实 ＊ 是否具有出色的领导艺术 业绩考核表 部门 姓名 职务 评定 级别 任职日期 (I)能力评定 评定要素 职务知识 规划力 判断力 协调性 管理统率力 本领 评定的客观事实 (Ⅱ)态度评定 评定要素 协作性 考评点 一次 二次 三次 判定 考 评 点 与职务相对应的业务知识，基本知识 把握问题所在，提出有效的、切合实际的规划或方案的能力 一次 二次 三次 判定 考核日期 5、无可挑剔 4、好 3、一般 2、不太好 1、不好 把握关键、立足全局，迅速且全面做出判断 的能力 让对方了解公司或本人意图，圆满妥善解决冲突的能力 正确掌握部下的情况，领先正确的指导、教育，统一组织起来，从事工作的能力 能得心应手地处理业务 能建立起良好的人际关系，有自己的主张，尊重 伙伴的立场，不伤害感情，不惟我独尊，同心同德地与他人一起从事工作 对待工作，充满热情，在积极努力完成本职工作 的同时，积极向上司进言，主动关心工作业务，吸收新知识。对待个人，自觉承担责任，保持勤奋肯干，不畏艰辛，不怕困难的热情，树立良好的信誉 积极性 责任性 客观 事实

(Ⅲ)成绩评定

评定要素 工在单位时间内处理事作务的速度，一定时间量 工作出成果的数量 速度 定义及着眼点 一二三次 次 次 判定 是否下属处理事务，没有误工等， 完成标准的工作 效率 工作是否麻利，没有浪费 工作量是否正确无误，无事故无损害，值得信赖 工作内在质量是否出色 正确工按标准或指令正确且度 作出色完成工作的程度 出色质 度 根据制定的个人目标成计划完成程度以及必果 要程度 评 定的客观事实

1、 职责履行情况 2、 目标、计划、工作量情况如何 3、 克服困难、取得成果是否充分 4、 改善业务，提高效率，降低成本方面的成果如何 平均 加权 小计 合计 成绩评定 部门内名次排列 能力评定 公司内名次排列 态度评定 最终评选