一、激励机制的含义
企业人力资源管理中，激励起着至关重要的作用，企业管理者在企业人才引进、储备过程中越来越重视激励机制的应用。激励机制是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段，给予激励客体不同的激励诱导因素来评估单位时间内创造价值总量，并使之规范化和相对固定化，与激励客体相互作用、相互制约的结构体系，激励机制是企业经营意图转化为实际行动的连接手段。
二、激励机制的主要要素 （一）诱导因素集合
诱导因素是指用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对激励客体诱导因素的提取，必须建立在员工个人需要进行调查、分析和预测的基础上，根据马斯洛需求层次理论，判定在不同阶段中员工的需求情况，根据组织所拥有的奖酬资源设计各种奖酬形式，从而满足员工的需求。
（二）行为导向制度
由诱导因素诱发的个体行为可能会向不同的方向发展，即不一定都是指向组织期望的目标去发展。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，因此在诱导因素触发的情况下，为了实现企业期望的目标，这就要求企业在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。
（三）行为幅度制度
由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗鲁姆的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现
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的。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。
（四）行为时空制度
它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。
（五）行为归化制度
行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化是指把新成员带入组织的一个系统的过程。主要包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而使其价值观与组织价值观一致。从而给予企业员工正激励与负激励相结合，即员工违反行为规范和达不到要求的行为实际发生时，给予适当的负激励（批评教育，扣罚绩效工资），还要加强教育，教育的目的是提高员工对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。
三、企业人力资源激励机制设计的一般要求
（一）根据不同员工的实际需求管理者制定合适诱导因素
对于初涉职场的员工来讲他们迫切需要的是最基础的生活保障，需要舒适的生活工作条件，以及能够解决个人物质方面的需求，而且对于他们来讲，非常注重企业对他们的未来规划，以及一系列职业培养计划。因此，对于新员工，企业首先要注重新员工的基本生活情况，关心新员工的个人生活，提供舒适的工作生活条件，其次企业在一段时间内通过对新员工的技能特点 性格特点的考核
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分配适合其发展的职业岗位；企业为新员工制定职业生涯规划，通过与新员工面对面的沟通交流，共同制定未来职业规划，让员工有一种自我价值观认识，心存与企业共同发展的目标，让员工明白自己在企业中的发展机会。对于那些在基础层次需求获得满足的员工来讲，他们迫切需求的是自己在工作中实现自我价值，注重的是自己的社会地位，那么对于这类员工，企业应该给他们授权，参与企业长期发展的战略决策，让他们感受到企业对他们的信任，从而实现他们的个人价值。这种授权激励对于这类特定的员工来讲更容易激发他们在工作中的热情和潜能，这样对于个人和企业都是互利共赢的。
（二）创造良性竞争的工作环境
管理者需要在企业内创造一个良性竞争的工作环境，对员工进行合理的工作竞争引导，这样竞争引导可以起到激励员工的作用。对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在企业内创造一个公平的竞争环境，提倡个人竞争，提倡团队竞争，可以激发员工的工作激情。另外，针对竞争的有序性，除了靠道德约束外，企业也可以制定一些奖惩措施，规范竞争。这种良性竞争的工作环境，能够更好的激发员工的潜能，激发员工的工作热情，使整个企业呈现出一片积极进取的景象。
（三）与员工交流并制定合理公平的评估考核标准
企业在给予员工精神方面的激励的同时，还需要给予员工足够的物质方面奖励（薪酬，福利奖金等）至于物质方面的奖励量与激励的效果要有一个量比关系。A员工作为企业技术骨干其在一个工作周期内组织团队顺利完成了企业当期工作目标，从而受到了一定的物质奖励，而B员工作为A团队里的一名成员，其在任务期间听从A的领导安排，能够在整个活动中完成安排给自己的所有任务，因此企业管理者也给予B同样的奖励（即跟A一样的奖励）。那么通过此次任务活动，企业管理者给予A，B同样的物质奖励，是一个错误的决策，在这个过程中企业管理者缺乏对A，B二人在整个工作环节中的绩效考核评估，即：A，B二人在整个环节中创造的价值是不一样的，当二人
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创造不同的价值却受到同样的物质激励，这样的物质激励起不到企业管理者期待的激励助长作用，反而会产生激励致弱作用，A员工由于自己受到的奖励与其创造的价值量不对等，从而导致其今后的工作中积极性，创造性受挫；而B员工通过简易的工作就获得了与自己直接管理者A一样的奖励，让他感觉到奖励很容易就能得到，很有可能导致其满足于现状，在今后工作中不能更进一步的激发出自己的全部潜能。
以上激励案例，可以看出在激励机制运行过程中，制定合理公平的考核标准是很有必要的。在一个完整周期内，管理者需要对员工投入工作中的热情程度，工作过程中效率，单位时间内创造的价值量，工作过程中是否有消极违规情况几个方面做出综合评定，并与员工及时沟通交流，根据企业实际情况制定一套评估考核标准，然后根据考核结果的不同给予员工差异型激励，这样有助于员工在工作中进一步的努力。考核优异的员工会从自己工作中进一步挖掘自己潜能，从而使自身价值得到更进一步的提升；而对于考核结果一般的员工来讲其在今后工作过程中会以优异员工为榜样，不断学习进取，争取更高的物质奖励；对于考核结果差，甚至违规的员工，必须给予其负激励：惩罚，教育。这种负激励手段不仅会有教育意义，更有益于员工的工作长进，相信这样的惩罚，教育会让员工在今后工作中具有一定的行为规范导向作用。当员工的行为导向与企业期待的方向一致时，那么员工在工作中能够创造出更多的价值量，从而获得相应的物质与精神方面的激励，这对于企业和员工来讲都是互利共赢的。
（四）把握激励频率及激励时机
在员工平时工作中给予激励时，把握好激励的频率，才能取得预期的激励效果。在一项工作任务（需要很长一个周期才能完成）进行的过程中，企业管理者需要将这项工作任务划分为具体的工作节点，当每一项工作节点顺利完成时，企业管理者对该阶段员工的个人表现做出综合评定，及时给予不同员工不同的物质与精神方面的激励，此时，员工会因为自己短时间内的努力取得相应的回报而感到高兴快乐，从而激发其在工作中的激情，潜能，会在之后的工作中，奋发进取，为这项工作任务做出自己最大的贡献。
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灵活的把握好激励时机，才能最大程度的发挥激励的作用。例如：一个技术团队在进行一项繁杂的工作任务过程中，由于频繁遇到技术难关，无法攻破，从而导致工作任务停滞，整个团队的人员由于无法攻克技术难关，显得非常沮丧，工作积极性受挫，工作效率低下，此时，部门领导发现这一问题，及时召集团队成员，组织团队成员及其家属进行一次户外活动，放下工作任务，去户外尽情享受生活。通过这样一次户外活动，当团队成员再次聚到一起工作时，每个人都改善了以往疲惫的工作态度，全身心投入到工作中，通过不断努力，技术难关顺利攻破。因此，该企业管理者抓住激励时机，在团队成员遇到技术瓶颈时，通过组织员工及其家属的一次户外活动，改善了员工在工作中的颓势，从而取得了激励效果。因此，企业管理者在恰当的时机给予员工激励，对其工作积极性的调动，以及工作潜能的激发起着尤为关键的作用。
四、我国企业激励机制存在的主要问题
目前我国企业从硬实力（技术，设备，工艺）的引进储备转变为软实力（人力资源）的引进储备，当代企业的竞争优势主要集中在优秀的管理型人才和技术型人才的储备和整合能力上。而这些管理型人才和技术型人才，在企业中真正发挥其最大作用往往体现在企业对他们的激励机制应用上。目前我国，大部分国有企业在人力资源管理中激励机制的应用存在很多问题，主要表现为在以下几个方面：
（一）激励程度不足
体现在国有企业内给予员工的物质激励不足，导致员工的工作积极性，工作热情受挫，从而导致工作效率降低，因此员工也不能在工作中将个人价值最大化。
（二）激励无差异性
多数国有企业经营者在给予员工一个周期内的物质激励时，没有一套与企业制度相匹配的激励评估标准，从而导致同一阶层的员工受到相同的激励，或者受到的激励单调，根本不存在激励差异，
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这种激励方式的弊端是：创造价值量大的员工继续努力的热情受挫；创造价值量小的员工更是抱着一种自我满足的心态，满足于现状，而不去继续努力；这样的激励对整个企业来讲根本起不到助长作用。
（三）缺乏必要的精神激励
国有企业对员工的激励方式主要是物质激励，即：给予员工一定的薪酬提升，物质奖励。但是缺乏精神激励，管理者缺乏与员工的沟通交流，缺乏对员工个人生活以及员工家庭的关怀，缺乏对员工个人需要的了解。
（四）长期激励不足
工资加奖金，或者年薪制都只属于短期激励，如果经营者片面追求短期经济利益，就会影响企业的长期发展。许多决策行为往往需要几年之后才能显现，因此还必须要有行之有效的长期激励措施。
五、完善我国现代企业激励机制的对策策略
随着我国经济的发展，企业改革的深化，企业在改善经营模式的同时，在人力资源的管理方面应该建立一套与之相适应的激励机制。运用激励理论建立和完善企业的激励机制，建立与企业制度相应的激励评估标准，应遵循物质和精神激励相结合相结合的原则，采取正激励与负激励结合，给予员工丰富多样化的激励方式，从而激发企业员工的工作热情，实现其在企业中的个人价值。
（一）激励机制要真正做到以员工需求为核心
在企业对员工进行激励的过程中，依据马斯洛需求理论，企业管理者真正做到以员工为核心，从员工的实际需要出发，来激发员工的潜能。企业只有在研究员工的心理的基础上，了解员工真实
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的需要，给予员工符合其需求的物质方面与精神方面的需求，才能使激励取得实效。
（二）激励机制要更具针对性
企业管理者根据员工的个人才能，性格特点，为其安排相应的工作岗位，并为员工创造良好的生活环境，工作环境。
（三）激励机制要更加关注和体现员工长远发展要求
企业管理者应该与员工交流沟通，为其指定相应的职业规划，制定具体的培养方案，让员工认识到他们在企业中的发展机会，让他们认识到个人价值，从而提高员工在工作中的积极性，创造力。
（四）激励制度制定过程要民主，制度要公平
企业管理者与员工的沟通交流，制定一套合理公平的考核标准，管理者需要对员工投入工作中的热情程度，工作过程中的效率，单位时间内创造的价值量，工作过程中是否有消极违规情况几个方面做出综合评定，给予员工合适的激励，鼓励其在工作中的积极性；制定完善保障机制，主要是指通过法律保证员工的基本权利，完善的保障机制可以消除员工的后顾之忧，对于企业稳定人才队伍是极为必要的。企业可以针对员工的需要，采取一定的激励措施，引导员工的行为与企业整体目标相一致。不同层次、不同类别的员工所掌握的知识、技能是不同的；具体到每个员工，由于价值观、生活水平等方面因素的影响，他们的需要也是不同的；即使是同一员工，他的需求、价值观和动机也会随着时间的变化而变化，这就要求企业管理者要具体员工具体分析，了解他们的不同需求，采取丰富多样的激励措施，尽量做到满足员工的需求。
六、总结
在当今的社会环境下，企业之间的竞争更多体现在管理型人才和技术型人才的竞争，企业不仅
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要引进高素质人才，更需要对企业各层次的人员素质能力的提高，这是使企业获得较高生产效率和持续竞争能力的最根本的途径，也是企业赖以生存的途径。随着人才市场的迅速膨胀及企业工作量的增加，企业对员工的要求也越来越高，这是由于生产力的提高而出现的一种积极效应。美国企业家艾柯卡认为：“企业管理无非是调动员工的积极性”。企业激励机制设计本质上就是讨论如何才能更好的调动员工的工作热情和工作积极性。随着社会的进步，经济高速发展，文化水平的不断提高，人们的思想认知和价值观也在随之变化。与此相对应，企业激励的内容和方式也应该变得丰富多彩。作为现代企业的管理者，要不断完善企业的企业激励机制，建立更加科学完善的激励考核标准，以充分调动每个员工的潜能，从而使企业和员工都从中获益。管理者要善于对员工的性格特点，技能特点进行深入分析，采取差异化、灵活多样的、针对性的激励措施，使员工的工作潜能得以全面激发，为企业经营发展提供强大动力。
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