海尔企业组织结构

海尔企业组织结构以及运营分析

组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。

管理幅度与管理层次的划分、部门化、职权划分是组织结构设计的三大基础。传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。目前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。

一、 “海尔集团”组织结构概况

关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的\"三零\"目标的实现。

二、 “海尔”组织结构分析

从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。

所以，“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。于是，原有的各产品事业部就演变成为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。这样，就实现了全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。此外，“海尔”还从各事业部分离出了所有支持业务资源，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等，形成一个独立经营的服务公司。上述几大部门在集团组织结构中的地位是平等的，如今扁平化的组织结构，把企业与市场结合在了一起，流程运转全以用户为中心，满足了创新的需求。

“海尔集团”这种先进理念的确立经历了两个阶段，即从传统的职能管理下的业务流程，发展到矩阵型结构的项目流程；然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程，在运作过程中所出现的问题，发展到新流程的确立和业务流程的重组。

企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，是管理系统的载体，也是企业获取利润的工具。在当今“市场唯一不变的法则就是永远在变”（“海尔”理念）的形势下，企业内部的组织结构必须得以不断创新。

1、“海尔”的组织结构是随着企业战略目标的转移和市场环境的变化而改变的。从实现“海尔”名牌战略的职能型结构，到实现“海尔”多元化战略的事业本部结构，再到实现“海尔”国际化战略的流程型网络结构，“海尔”走过了一条组织创新之路。

2、以“海尔”为代表的企业组织结构的“横向革命”，标志着企业组织结构中传统的纵向“官僚机制”开始崩溃。这是因为，以知识、技术为基础的信息技术的迅猛发展与广泛应用，直接导致了企业内部信息交流成本的极大降低。

3.“海尔集团”坚持全面实施国际化战略，已经建立起了具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。“海尔”现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个），海外工厂13个，营销网点58800个，服务网点11976个。这种大规模的国际化战略必将促使“海尔集团”组织结构的变革。

综上所述，把相互关联的管理组织加以整合，已成为现代大型企业集团组织结构发展的大势所趋。“海尔”未来将逐渐建立趋于扁平化、小型化、个性化、综合化和以顾客为导向的水平组织，以适应经济发展的需要。

海尔组织结构图

三、海尔分三步开展企业核心的流程梳理及整合。

第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。

第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研发（R&D）、人力资源等支持流程体系。

第三步把这些专业化的流程体系通过市场链连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准，建立每一个流程都有一个市场、每一个流程都与市场零距离、每一个流程的收入都由市场来支付的流程市场链机制。

共梳理、整合出商流、物流、资金流三大核心流程及产品研究开发、人力资源开发、客户管理开发、全面预算管理、全面设备管理、全面质量管理六大支持流程。示意图如下：

保证已有定单实施 创新定单实施的开 的基础支持流程 发支持流程 （3 T ） （3 R）TCM TPM TQM R& D HR CR 创造定单 全球 全球采 供应 购配送网络 链资 源 物流本部 JIT 定单加速流 产品本部 产品事业部 执行定单 定单信息流 营销 全球 获取 定单 物流 网络 用户 全球商流 全球 商流海外推 全面资源 资金流 预算 系统 OEC 海尔文化 核心流程梳理及整合后，商流从市场获得信息就是订单,传递给产品本部转化成生产订单,产品本部根据生产订单计算所需采购的信息，然后传递给物流本部，进而转化成采购订单，这样就形成一个以订单为纽带的市场契约关系。整合后的服务性公司主要“订单”是为核心流程提供服务，这些公司的服务必须得到被服务部门的认可才能得到相应的酬劳，用来支付公司的日常开支。如果这些公司的服务达不到被服务部门的要求就将被服务部门索赔。核心流程和支持流程之间的SST机制通过一个系统“订单”契约体系咬合起来。 四、总结

海尔集团流程优化与信息化建设是对传统企业管理的革命，通过以订单为纽带的管理模式创新和业务流程优化，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，逐步实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。