中国高尔夫俱乐部可持续发展模式研究

摘 要：作为正在兴起的第三产业，认识高尔夫的特性，掌握高尔夫俱乐部经营理念、模式以及可持续 发展 的创新，有利于促进这一产业的发展。 关键词：高尔夫俱乐部；可持续发展；模式 1 中国 高尔夫运动经营问题现状 1.1 客源结构及分布呈现不规则 中国的许多高尔夫俱乐部的主要客源市场为与国外接壤的地区，比如广州、海南、桂林比较接近日本、韩国等地，相对高消费的客户群体容易开发，能够良好运营国际水准的高尔夫球场。由于国内高尔夫球场以较高标准建制，决定其高额的成本，导致其目标市场定位于有较高收入的精英阶层，从而使高尔夫活动在中国成为一种贵族化身份标志的活动，与我国的社会市场大众化、普及化需求形成矛盾。总之，从客源的结构及地域分布来说，中国高尔夫客源结构都呈现不规则的现象。 1.2 投资运营费用较高 高尔夫球场的建造需要大量的土地资源，高尔夫球道标准长度为5900一6400米，宽度没有限制。建造一个18洞的球场一般需要60-80公顷(900-1200亩)土地，一个36洞的场地至少需要130公顷，而且需要相当部分的平地和低坡，这需要征购一些土地，因此购买的费用也极为高额。另外对球场维护费用也高，由于高尔夫 政治 球场占地面积多，对草坪的不断维护需要资金作为支撑；再加上我国高尔夫经营管理的人才奇缺，需要引进大量的高端人才，引入大量的管理方面的管理技术，无形中又增加了高尔夫俱乐部的成本。 1.3 专业化产业链未形成 高尔夫从建设到运作，形成了专业的设施和运动用品的供应商，球场维护管理的专业公司，提供客源业务的广告公司及服务机构、最后是配套项目的发展。高尔夫活动主要是为客户提供休闲的场所,做为其他类型的住宅、公寓、 医院 、娱乐中心、商业中心等配套项目也需要建立,作为高尔夫项目的辅助支撑，提高高尔夫俱乐部的品质与价值。而这在专业的供应商与公司上中国仍未能形成自己的产业化，大多数供应商都是国外厂商在中国的代理机构，提供客源相关独立的经纪公司较少，而且提供专业品牌宣传的媒体机构发展也十分不充分。 2 传统高尔夫俱乐部运营模式 2.1 传统经营模式 这类球场多是100公顷以上的大球场，有的球场甚至可达到占地667公顷（10005亩)。另一方面，这类球场场地绝大多数为18、27洞的高规格球场，还有108洞的场馆。这种高尔夫球场呈现高档化，其社会需求较少。因而这种高尔夫俱乐部实行全封闭的会员管理制度。首先是公平公正的环境,任何人只要履行会员相关职责和义务,就具有同等享受权利;其次是会员缴费制度;最后是非会员与会员间的严格隔离。再次目标市场对顾客要求高。实行会员制的高尔夫球场对顾客要求十分高,一是客户必须交纳巨额的会员费用；二是球场也是许多商务客人交流的场所,所以对客户的身份和地位也有相应的标准。 2.2 开放式经营模式 这类球场多是30公顷以下的中小球场，练习场一般占地小于20公顷；另一方面，这类球场地绝大多数为9、18洞的普通球场，小球场每2米左右设置一个开球点，可以让更多的爱好者同时挥杆，而且易于草坪维护。小球场费用低廉，耗时短，周转快，而高档球场打一次球需要3-5小时。因此该类高尔夫俱乐部经营方式是向所有公众开放经营并赋予他们同等权利与职责的一种新型经营模式,开放式经营模式特点是：第一，目标市场顾客大众化。开放式经营对目标顾客消费层次要求不高,只要付出活动费用,在同一时间同一地点便可享受与会员同等的权利；第二，灵活开放的消费机制。会员只需象征性地缴纳一定活动费用即可,突破了原来大额会费的限制,具有极大灵活性。 我国高尔夫俱乐部的经营模式主要是以第一种经营模式为主，当竞争对手较少时，传统式经营模式能够较好的经营下去，如果有相当行业对手进入该行业必然会对原有的高端客户进行分流，逐渐高品位经营的模式将因运营成本的居高不下而无以为继。因此我国高尔夫应突破传统的经营模式，走出红海区域，开拓自己的蓝海战略领域。  3 优化可持续发展模式的创新对策 3.1 多元化可持续发展模式 3.1.1 服务产品多元化模式——高尔夫与酒店业结盟 随着各类与高尔夫相关的 企业 对国际高尔夫市场横向和纵向开发的不断深入，国内外（特别以东南亚地区为主）高尔夫 旅游 市场的兴起，为中国高尔夫俱乐部提供了更为广阔的市场空间，

也对高尔夫俱乐部所提供服务的多样性提出了更高的要求。市场需求的多样化要求高尔夫俱乐部能够为球友提供更全面、更细致、更具个性化的服务。高星级酒店的服务管理模式与方法理所当然的应引入高尔夫俱乐部的管理体系中。 在做好各细分市场的渠道建设和客户关系管理的基础上，针对封闭型和半封闭型俱乐部的顾客需求的层次和数量，考虑自行投资兴建高尔夫主题酒店或与其他酒店结为战略联盟。如果俱乐部客源以商务客人为主，且客源数量饱满，无明显的季节性，可考虑自行兴建主题酒店；若客源以团队为主，并具有较强的季节性，考虑到俱乐部附加设施的建设及维护成本，可与当地的酒店建立战略联盟，将休闲、娱乐、健身等业务外包给与俱乐部签订协议的酒店。高尔夫俱乐部为球友提供包括击球、住房、餐饮、会议、康乐等全方位、更细致、更周到的服务是在激烈的市场竞争中争取客源，获得竞争优势的必然要求。同时，也改变了高尔夫俱乐部单一的运作和服务模式，形成球、房、餐、会四轮趋动的经营格局，使高尔夫俱乐部的经营和发展步入一个良性循环的发展轨迹。 3.1.2 业务范围多元化发展模式——高尔夫与房地产联姻 中国高尔夫与房地产联姻，应该是在原有球场投资的基础上利用原有的土地资源开发新的投资项目。这类产品对于消费者而言是梦想乐园，可在周末假日与家人或朋友度假和享受新鲜空气，在绿茵草地上挥杆；对于开发商而言，那是新型尝试，可以在较短的时间内获得较为理想的回报；对于政府而言，那是资源的优化配置，可以在较大幅度增加相关收入的同时提高土地的使用效率。但在开发的过程中要避免贪大求快，盲目理想化的误区，建议引进专业的项目，进行精心规划，分片开发，定位于全方位营销，这样才能利用好较好的发展平台进行可持续发展。 3.1.3 发展内涵多元化发展模式——高尔夫在文化中升华 随着高尔夫运动的发展和普及，它已不仅仅被看作是一项纯粹的 体育 竞技运动，同时也是一种高雅的绅士运动。在人们的生活中，没有体育的生活是不健康和不完整的也是不可想象的。因为体育运动已经成为一种文化，成为一种生活方式和生活自觉。随着社会的进步，人们闲暇时间和收入的增多，高尔夫运动不再是上流社会和白领阶层的专利，而作为一种独特的休闲文化进入大众化的休闲生活。尤其是都市生活的人群，将高尔夫休闲视作个性与品位、身份与地位、健康与休憩、 自然 与生态的生活象征，从而表现出丰富多彩的休闲文化。由此，高尔夫俱乐部在产品体系的开发过程中可将高尔夫休闲文化与高尔夫实体产品进行有机的联系和整合，让球友和游客在高尔夫休闲文化活动中体现人与人、人与自然的和谐关系，进而升华和完善高尔夫服务产品的内涵。 3.2 集约化可持续发展模式 3.2.1 上市公司资本运作模式 一些具有较大产业规模和资金实力的集团可以把旗下的高尔夫俱乐部作为一个单体机构来包装上市进行资本运作链条的开展。通过公开、合理、合法的上市，在证券交易所挂牌，可以较大规模地拓展资金的运作渠道，为其后持续地开展提供资金保障。除单体的高尔夫俱乐部机构外，该上市公司还可以联结与其相关的上下游企业，如航空、餐饮、酒店、 交通 、商业、旅行社等企业共同凝结成为 经济 实体，进而增强总体竞争能力。