某企业全面预算管理制度

第一章 总 则

第一条 全面预算管理的目的

为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据××公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。 第二条 全面预算管理的任务

全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：

1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。

2、为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。 3、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。

4、加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。

5、促进资源优化配置。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。

第三条 全面预算管理的范围

一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。

第四条 全面预算管理体系的模式

根据公司的实际经营条件和管理特点，××公司全面预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的全面预算管理模式，以销定产、以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。

第二章 全面预算的管理体制与组织体系

第五条 全面预算管理体制 ××公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则：

1、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必须服从于集团、公司的战略目标和经营目标。

2、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。

3、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程中切实可行。

4、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

5、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。 第六条 全面预算管理的组织体系

全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体，跨部门设

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立预算责任网络。

全面预算管理的组织机构包括：董事会、总经理、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算责任网络。

第七条 董事会

董事会是全面预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准公司上报的年度全面预算方案及其调整方案；并通过总经理授权全面预算管理委员会组织制定、下达正式年度全面预算方案及其调整方案。

第八条 总经理

总经理负责组织制定公司全面预算管理制度及预算方案，负责将董事会决议和公司年度经营计划落实在公司全面预算方案中，负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并对预算方案的执行负最终责任。

第九条 全面预算管理委员会

全面预算管理委员会是实施公司全面预算管理的最高决策咨询机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，为非常设机构。

全面预算管理委员会由包括公司总经理在内的领导班子组成：委员会主任由公司总经理担任，委员会副主任由总经理办公会成员、财务总监担任，委员由各职能部长、各生产厂厂长担任。全面预算管理委员会设秘书一名，由委员会主席安排，并经预算委员会其他成员认可。

全面预算管理委员会在总经理的授权下行使以下职责：

1、组织拟订公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针和预算编制程序、预算执行监控方法，报总经理批准；

2、组织召开质询会，对预算办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出建议；

3、审议全面预算管理办公室提交的公司全面预算草案、各部门年度预算草案和调整草案，经总经理审批后上报董事会审批；

4、审议全面预算管理办公室提交的公司季度滚动全面预算草案和各部门季度滚动预算草案；

5、审查、分析预算执行分析报告，提出改善措施；

6、在总经理授权下协调、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突； 7、审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。 第十条 全面预算管理委员会的议事规则

全面预算管理委员会通过定期召开会议的形式履行其职责，全面预算管理委员会会议根据全面预算管理办公室报请的审议内容，由全面预算管理委员会主任为召集人确定会议议程，并主持议事。如主任因特殊原因缺席，由主任指定副主任代为履行上述职责

第十一条 全面预算管理办公室

全面预算管理办公室是全面预算管理委员的执行机构。在全面预算管理委员会直接领导下行使以下职权：

1、具体负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针、预算编制程序、全面预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报全面预算委员会审议；

2、根据年度经营计划，将全面预算管理委员会提出的全面预算总目标进行分解、下达； 3、组织各部门编制预算或调整预算，对分厂、部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算调整方案，上报预算管理委员会审议；

4、向公司各部门下达经批准的全面预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈；

5、组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算管理工作的意见；

6、遇有特殊情况时，向全面预算委员会提出预算修正建议，或接受并初步审查各部门提出

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的预算调整申请；

7、监督全面预算执行情况，并组织对全面预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向全面预算管理委员会提交本预算年度全面预算管理工作的分析报告；

8、协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。 第十二条 全面预算责任网络

预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。为确保预算管理工作的顺利进行；成立预算责任网络。

预算责任网络以企业的组织机构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括公司各部门。 预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料，包括：本单位／部门的预算初稿和初稿依据；监督本单位／部门预算的执行情况并及时进行反馈；根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调本单位/部门内部资源及单位／部门之间的预算关系。各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。

第十三条 全面预算责任网络责任中心的划分

全面预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中全，以承担不同的预算目标责任。

责任中心可分为以下几类：利润中心（内部利润中心）、费用中心。 1、利润中心（内部利润中心）

利润中心（内部利润中心）为负有利润责任的公司／分厂，其决策能够决定本责任中心的利润（内部利润）、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润（内部利润）及其相关指标。

责任中心分类表—1 单位 责任中心类别 管理责任人 控制目标 ××公司 利润中心 总经理 公司利润 各生产厂、制氧、钢渣处各生产厂内部利润、生内部利润中心 各生产厂厂长 理厂等辅助生产单位 产成本 2、费用中心

费用中心为负有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。

责任中心标准表一2 单位 责任中心类别 管理责任人 控制目标 安环部 费用中心 安环部部长 物资供应部 费用中心 物资供应部部长 各部门可控成本、费用 铁运队 费用中心 铁运队队长 其他各职能部门 费用中心 其他各职能部门第一负责人

第三章 全面预算期与全面预算编制期

第十四条 全面预算期

预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的1月1日一12月31日。

第十五条 全面预算编制期

全面预算编制期指全面预算实际编制的时间。

公司实行保持以一年为一期；每三个月滚动一次的预算编制方法，因此公司的全面预算编制分为年度预算编制与季度预算编制。

公司年度预算编制期为每年10月一12月（暂定），这一期间为编制下一预算年度的全面预

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算编制期。

公司季度预算编制期为每季度末月的15日（暂定）开始着手编制下一季度滚动预算。

第四章 全面预算的编制

第十六条 全面预算编制的主要内容

l、从预算表编制的相互关系上分三个层面：预测表、计划表及预算表。

（l）预测表是对外界市场情况和内部资源所做的预测，包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测。预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司年度经营目标影响，是制定计划和预算的依据。

（2）计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目标和年度经营目标制定，包括公司主要生产经营活动的各项计划，如销售计划、生产计划、物资能源需求计划、采购计划等。此处所指计划只是公司和各部门及生产单位所有计划的一部分，作为制定预算表的依据。

（3）预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对涉及全面预算的计划进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。

2、按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两大类。 （l）业务预算又分为销售预算和生产预算；用于计划公司的基本经济业务。包括销售收入、销售费用、货款回收、各项采购预算、生产计划、各种生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。

（2）财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。

以上内容详见各类预算表。

第十七条 全面预算的编制方法体系

在编制全面预算过程中，应区别不同的预算项目，结合使用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。

1、采用滚动预算编制方式的项目

（l）销售预算，包括销售收入、销售费用、货款回收等预算，采用按季进行滚动的方式； （2）各项采购预算，包括采购计划表、各种原主材料、辅助材料、备品备件、燃料、耐火材料、采购现金支出预算等，但不包括固定资产采购预算；

（3）生产预算，包括生产计划、各种生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算等；

（4）库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划等；

（5）工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算、投资变动预算等；

（6）所有会计科目预算及财务报表预算，但财务报表预算填列各月度详细数据，只需要季度总数即可。

2、采用按年编制的固定预算编制方式的项目

（l）固定资产预算，包括固定资产大中修、固定资产需求预算、固定资产采购预算、折旧分摊预算、技术更新改造预算等；

（2）管理费用中各部门费用预算、咨询费预算、保险费预算； （3）销售费用中产品广告宣传费预算、市场调研费用预算。 3、以上项目在分别采用滚动与固定预算编制方式时，可根据项目性质同时结合使用零基预算方式确定预算指标，如各项费用预算、技改更新改造预算等。

第十八条 滚动预算编制的具体操作 ××公司采用滚动预算的编制方法，预算期一直保持12个月，每季度连续进行预算编制，即每过去一个季度，便补充一季度的预算编制，永续向前滚动；最近一个季度的预算数据细化到每月，后三个季度的预算数据以季度总数为准，实现“以月保季，以季保年” 的目标。具体

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编制如下：

1、上年末（10月—12月）编制下一预算年度全年预算，同时将下一预算年度第一季度总数细化分解至1月—3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位。

2004年预算（一）第一季度1月2月3月第二季度总数第三季度总数第四季度总数差异分析第一季度实际第二季度预测2004年预算（二）第二季度4月5月6月第三季度总数第四季度总数2005年预算第一季度总数 2、预算年度第一季度预算执行结束前（3月15日前），根据当季预算执行情况的差异分析、上期编制的第二季度预算总额，以及对第二季度的预测编制二季度4—6月月度预算，并调整三、四季度预算总数。在调整三、四季度预算总额时应保证年初预算确定的当年年度预算总目标的完成，同时增加下一预算年度第一季度预算总数的编制。

3、第二季度结束前（6月15日前），根据一、二季度预算执行情况，以及对本年度内剩余预算期情况的预测，确定是否需要调整当年的年度预算，同时根据年度预算调整情况编制第三季度7—9月月度预算和第四季度预算总额，调整下一预算年度的第一季度预算，增加该预算年度的第二季度预算。

4、第三季度结束前（9月15日前）；编制第四季度10—12月月度预算，同时调整下一预算年度第一、二季度预算总额，增加该预算年度的第三季度预算。

5、第四季度开始后（10月15日）；开始编制下一预算年度全面预算，同时将下一预算年度第一季度预算细化分解至l—3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位。以此类推。

第十九条 年度全面预算的编制程序 l、全面预算编制准备

在编制下一预算年度的年度全面预算之前，全面预算管理委员会组织公司全面预算管理办公室、各部门做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度全面预算的总体情况，拟定全面预算假设。

2、年度全面预算编制流程（见附件9－3）

（l）每年10月1日前，全面预算管理委员会根据总经理办公会确定并经董事会批准的公司年度经营目标，确定下一预算年度的全面预算目标。

（2）根据下一预算年度全面预算目标和公司初步分解的经营计划目标，全面预算管理办公室负责将全面预算目标具体分解到各部门和生产单位。

（3）公司全面预算管理办公室制定详细的全面预算指导文件，在10月15日之前下发到各部门。

（4）全面预算指导文件具体包括：公司金面预算目标下达文件；全面预算假设、表格、编制说明和编制进度要求。

（5）公司各部门和各生产单位全面分析以前年度预算执行情况，根据对下一预算年度经营

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环境的变化、年度经营目标、全面预算目标、全面预算指导文件的要求及部门计划，编制下一预算年度的预算草案，交本部门或生产单位主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。

（6）11月20日之前，公司各部门和各生产单位将审核后的全面预算草案上报公司全面预算管理办公室，全面预算管理办公室初步审查各部门和各生产单位上报的预算草案是否符合编制要求，并提出修改意见。

（7）公司全面预算办公室负责汇总平衡各部门和生产单位的预算草案，编制公司总体预算，包括现金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料，提交预算委员会审议。

（8）11月30日前，由全面预算管理委员会组织召开全面预算编制质询会，审议各部门及公司整体全面预算草案。

（9）12月5日前，由全面预算管理办公室组织各部门，根据年度全面预算质询会的审议，修改各部门及公司整体全面预算草案，并报全面预算管理委员会审核。

（10）12月15日前，全面预算管理委员会将通过审核的全面预算草案由总经理签批后报董事会审批，批准后的全面预算方案，由预算办公室确定成文后正式下达给各部门执行。

第二十条 季度滚动全面预算编制流程（见附件9－4）

1、每季度末15日前，全面预算管理委员会围绕公司年度目标的实现，根据本预算年度前几季的实际执行情况，分析未来趋势，经营环境若无重大变化，按年度预算确定的目标，确定下期预算目标，由全面预算办公室进行指标分解，并组织各部门开始编制下季度滚动预算。

2、若经营环境发生重大变化，按全面预算的调整原则和流程调整本预算年度公司目标，并按照调整后的目标，组织各部门开始编制季度滚动预算。

3、公司各部门在全面分析以前季度、预计未来各项业务情况的基础上，编制预算年度剩余各季预算，将最近一季预算细化到3个月份，并同时增加一季预算，使预算期始终保持四个季度，制定出季度滚动预算草案，交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。

4、每季度末月23 日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报全面预算管理办公室。全面预算管理办公室审查公司各部门上报的季度滚动预算草案是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过各部门全面预算草案或返回重编。

5、在全面预算管理委员会的领导下，公司全面预算管理办公室负责对讨论通过的各部门季度滚动预算草案汇总平衡，编制公司季度滚动全面预算草案，提交全面预算委员会审议。

6、每季度末月25 日前，由全面预算管理委员会组织召开季度滚动全面预算质询会（季度滚动全面预算质询会会议细则参照年度全面预算编制质询会会议细则），审议各部门及公司整体季度滚动预算草案。

7、每季度末月28 日前，由全面预算管理办公室组织各部门，根据季度滚动预算质询会的会议精神，组织各部门修改季度滚动预算草案，报全面预算管理委员会审批。

8、每季度末月30日前，全面预算管理办公室将经全面预算管理委员会审批后的季度滚动预算方案下发执行。

第二十一条 年度全面预算编制质询会会议细则

1、全面预算编制质询会的目的：对各单位的年度经营计划和预算草案进行质询，提出修改意见，以确保各单位经营目标的切实可行和公司整体目标的实现。

2、会前准备：预算管理委员会提前3周下达会议议程及规则和材料要求，各单位提前1周准备好经营计划或预算草案及相关材料。

3、参加人员：总经理、副总经理、财务总监、全面预算管理委员会成员、全面预算管理办公室成员、公司各部门负责人及预算编制人员；其他预算有关人员视情况参加。

4、召开时间：年度预算草案编制结束或年中预算调整草案编制结束后10日内。 5、会期：l—2天。 6、主要议程：

（l）总经理介绍公司的总体经营目标和财务目标，以及各单位分解目标； （2）各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向；

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（3）总经理总结发言，明确各单位计划修改方向。 7、会议规则：

（1）各单位所呈报的图表采用标准格式。

（2）质询及对质询的应答以事实及数据为基础。 （3）质询对事，不针对人。

（4）与会人员对各单位预算有质询权，总经理对修正要求有终决权。

（5）预算会议必须形成明确的预算修改意见，并形成会议记录，与会人员签字认可。 8、会后事项：

（l）全面预算管理办公室分发全面预算质询会议对于各部门预算草案修改的要求和时间表。

（2）全面预算管理办公室跟踪全面预算的修改，重新汇总，直至与公司的要求达成一致。 （3）将重新汇总编制的全面预算草案报全面预算管理委员会审核、董事会批准。 第二十二条 全面预算预备费

全面预算编制时，公司预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司年度预算总成本的一定比例。

预算预备费总额的确定根据全面预算编制和执行经验、对全面预算年度基本假设的信赖和争议程度、全面预算年度重大经营政策环境的变化，以及其他不确定因素的分析等，由全面预算管理办公室建议提留比例，经全面预算管理委员会审批通过。该比例一般为10％左右，首次可以扩大到15％以内。

在公司预算工作执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，当预测预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3％一5％；当预测到预算年度经营环境变化比较大时，预算预备费可限定为5％一10％；当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%一15%。

第五章 全面预算的执行、控制与分析

第二十三条 全面预算方案的指令性要求

公司年度全面预算方案和季度滚动全面预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。

第二十四条 全面预算的执行部门

1、各责任中心是全面预算的执行机构。 2、预算执行的责任人。

（l）责任中心的第一负责人是责任中心预算执行的直接责任人；

（2）主管具体业务和部门的公司副总经理对于其负责的责任中心的预算执行负有主要责任。

第二十五条 全面预算执行控制的原则

全面预算执行控制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。 1、金额管理：从预算的金额方面进行管理；

2、预算项目管理：按预算项目进行管理，不同预算项目之间不得相互充抵； 3、数量管理：对一些预算项目（如原材料消耗），除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。

第二十六条 全面预算执行控制体系

1、责任中心第一负责人：根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标；

2、公司财务部：依据预算目标对责任中心的各种经济行为，实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；

3、公司总经理：在董事会授权的额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制。 第二十七条 全面预算控制

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1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制定《业绩合同》和《考核设计方案》的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。

2、费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度使用。

3、成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经总经理审批纳入预算外支出。

4、预算内资金控制：

（l）预算内支出，根据不同的审批权限由公司各责任中心第一负责人、主管副总经理、总经理审批，送财务部审核，财务部根据资金的周转情况和资金需求情况，办理拨付手续；

（2）财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任中心建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。

5、预算外资金控制：

（1）预算外支出中的资金支付，首先在预算预备费中列支，超出预备费的部分，总经理无权审批，应报董事会申请审批。

（2）预算外资金申请，须由责任中心根据业务的实际需要填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的责任中心和责任人、使用目标、使用方式等内容。总经理在董事会授权范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制，在董事会授权范围外须向董事会专项申请，由董事会审批。

（3）全面预算管理办公室应对各部门预算外资金的实际使用情况进行另行建账管理。预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。

第二十八条 全面预算执行信息反馈 1、预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以全面预算执行分析报表、分析报告和专题报告等形式，全面、系统地报告每个责任中心整个公司预算执行的进度和结果，于每月3日前报送预算办公室及各主管领导。预算办公室根据自己的记录与各部门的预算执行报表、分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，形成总预算执行分析报告；在月度业绩考核会上对当月预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。

2、全面预算执行分析报表是对针对各项经营活动预算执行结果的设计的分析表格。

3、全面预算执行分析报告是定期编制的报告，用来全面、系统地报告每个责任中心及整个公司的预算执行的进度和结果。专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。

4、公司总经理、财务部及各级管理人员应定期审阅预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行的进程；并及时组织相关责任部门解决预算执行过程中存在的问题。

第二十九条 全面预算差异分析 1、全面预算差异分析

在全面预算执行过程中，全面预算管理办公室及各预算执行部门都要对差异进行分析，发现问题，找出原因；并提出改进措施，加强对整个经营活动的控制。

2、负责分析差异的责任部门 （l）公司预算委员会

①讨论通过全面预算办公室提交的重大差异分析报告；

②对全面预算管理办公室确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。

（2）公司预算管理办公室

①分析全面预算执行情况；汇总各部门提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具公司总的全面预算差异分析报告，并上报全面预算管理委员会；

②确认导致差异的原因；

③确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报全面预算管理委员会； ④向有关责任部门提供差异用的数据，协调差异分析工作。 （3）各责任中心

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①记录本部门全面预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生的原因，提出改进建议；

②出具全面预算差异分析报告，上报公司预算管理办公室； ③落实由本部门负责的改进措施。 3、全面预算差异数据记录

各责任中心都要建立全面预算记录台账（也可根据公司的信息化水平进行计算机管理），按全面预算项目详细记录全面预算额、实际发生额、差异额、累计全面预算额、累计实际发生额、累计差异额。

4、全面预算差异分析程序

（1）全面预算执行过程中，各责任中心要及时检查、追踪全面预算的执行情况，形成全面预算分析报告，经本部门领导审批后于每月3日前将上月全面预算分析报告交全面预算管理办公室及各主管领导。

（2）全面预算管理办公室根据自己的记录与各部门的全面预算分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，落实责任部门，提出不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，并提出处理建议，最后由全面预算管理办公室于每月5日前，形成每月总的全面预算分析报告，出具初步全面预算考核意见。

（3）每月6日前召开月度业绩考核会，对前一月各部门的全面预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的全面预算分析报告及全面预算考核意见，为全面预算管理委员会对全面预算的执行进行动态控制提供依据。

（4）每月8日前，全面预算管理办公室根据审批后的公司全面预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、椎广的措施，将每月全面预算考核意见交综合计划部、人力资源部，其根据公司《绩效考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。

5、预算差异分析报告的内容

（l）本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；

（2）对差异额进行的分析；

（3）产生不利差异的原因、责任归属、改进措施，以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

第三十条 全面预算的冲突与仲裁

1、在执行预算中各责任中。发生利益冲突，且自行协调无效时，应将有关事项报公司全面预算管理办公室协调，全面预算管理办公室协调无效时，上报全面预算管理委员会仲裁；

2、全面预算管理委员会做出仲裁决议后，通过全面预算管理办公室下达“全面预算仲裁决议书”给相关部门；

3、仲裁决议一经形成，各部门无条件执行。

第六章 全面预算考核评价

第三十一条 全面预算评价的目的

1、考核各部门的全面预算执行。情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强全面预算管理过治的完整性和权威性。

2、分析各部门的全面预算执行结果以及全面预算管理系统的控制能力，为改进下一期全面预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。

3、评价公司整体全面预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，及时发现和解决经营中的潜在问题、确定改进措施，明确下阶段的工作重点；确保全面预算的完成，或者必要时修正全面预算，以适应外部环境的变化。

全面预算评价的原则如下：

1、目标原则：以全面预算目标为基准，按全面预算完成情况评价全面预算执行者的业绩。

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2、激励原则：全面预算目标是对全面预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。

3、时效原则：全面预算考核是动态考核，每期全面预算执行完毕应立即进行。

4、例外原则：对一些阻碍全面预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。

5、分级考核原则：在责任清晰的基础上，依据业绩考核制度，坚持上级对下一级进行分级评价。

6、可控性原则：各责任主体以其责权范围为限，仅对其可以控制的全面预算执行差异负责。 7、全面评价原则：以全面预算内容为核心，进行财务指标与非财务指标相结合的考核。 8、总体优化原则：全面预算考核要支持企业总目标，符合总体优化原则。 第三十二条 全面预算考核评价的责任部门及职责 1、全面预算管理委员会

（l）审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。

（2）监控全面预算执行情况，审批全面预算管理办公室上报的全面预算差异分析报告，审议对相关责任部门的考核意见。

2、全面预算管理办公室

（l）监控全面预算执行情况，组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对全面预算执行的相关责任部门的考核意见，报全面预算管理委员会审批。

（2）将审批后的全面预算执行考核意见交综合计划部、人力资源部，由综合计划部、人力资源部根据公司《绩效考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。

3、综合计划部

（l）根据公司绩效考核制度及全面预算管理体系，设计有关全面预算考核的指标体系。 （2）根据全面预算管理委员会审批后的全面预算执行考核意见，对相关责任部门进行奖惩。 4、人力资源部

（l）根据公司实际情况、全面预算管理体系和相关制度规定，设计公司绩效考核制度。 （2）根据全面预算管理委员会审批后的全面预算执行考核意见，对相关责任人进行奖惩。 第三十三条 全面预算考核评价的内容 1、对公司经营业绩进行评价。 2、对全面预算执行部门的评价。 3、对全面预算管理系统进行评价。 第三十四条 全面预算考核评价的执行

每月 8日前，全面预算管理办公室将每月的全面预算执行考核意见交综合计划部、人力资源部，由综合计划部、人力资源部根据公司《绩效考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。

第七章 全面预算的调整

第三十五条 全面预算调整的原则

1、全面预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力”，不得随意更改与调整；

2、当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请；

3、当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势；有明确证据表明经营预算目标可以加以提高，公司内部应主动积极提出调整申请，或董事会在与公司经营班子进行协商一致后，提出调整申请。

全面预算调整的条件如下：

当有下列情况之一发生，且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异，严重影响全面预算的执行时，可按规定的程序申请进行全面预算的调整：

1、董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；

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2、公司总经理办公会决定追加（或缩减）任务； 3、市场形势发生重大变化，需要调整相应预算； 4、国家相关政策发生重大变化； 5、生产条件发生重大变化； 6、发生不可抗力的事件；

7、董事会或者全面预算管理委员会认为应该调整的其他事项。 第三十六条 全面预算调整权限

1、公司全面预算的调整权属于公司董事会和全面预算管理委员会； 2、董事会对涉及公司年度经营目标的调整具有决定权；

3、全面预算管理委员会在保证公司年度经营总目标不变的情况下，对月度、季度预算及年度预算项目的内部结构调整具有决定权。

第三十七条 全面预算调整方式

l、由上而下的全面预算调整。当内外部环境发生明显变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现实情形差异重大时，董事会通过与公司经营班子协商一致后，可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，同时下达全面预算调整要求，并最终确认全面预算调整方案。

2、由下而上的全面预算调整。在预算执行过程中，当内外部环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时；全面预算办公室、各责任中心可以向全面预算委员会提出预算调整申请。

3、全面预算调整申请中必须包括：

（l）导致无法实现全面预算的原因，并附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等）；

（2）已经采取的其他弥补措施和效果； （3）调整内容；

（4）调整后的预算方案。

第三十八条 全面预算调整的程序

1、预算调整申请部门填写全面预算调整申请表，提交全面预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交公司主管副总经理审批（如预算调整由董事会提出，可直接接第三步程序开始）；

2、预算调整申请部门将主管副总经理签字同意的全面预算调整申请表上交公司全面预算管理办公室；

3、公司全面预算管理办公室对全面预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见，将同意上报的全面预算调整申请表及相关报告递交全面预算管理委员会讨论并提出是否调整的建议；

4、将全面预算管理委员会讨论通过的调整方案报总经理审批；

5、对于重大调整（调整条件为：调整金额超过预算的10％的属于重大调整），预算管理委员会须将调整申请及审批意见提交董事会进行审批；

6、董事会或全面预算管理委员会批准全面预算调整后，由全面预算管理委员会下达给公司全面预算管理办公室；

7、公司全面预算管理办公室留存全面预算调整申请表，并根据审批意见，编写“全面预算调整通知书”，并将调整预算目标下达给相关责任中心。

第八章 附 则

第三十九条 本制度由公司全面预算管理办公室拟定，公司全面预算管理委员会审核，经总经理批准后实施。

第四十条 本制度由全面预算管理办公室负责解释说明。 第四十一条 本制度自颁布之日起实施。

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