方太集团的差异专一化战略发展道路(2021整理)

方太集团的差异专一化战略开展道路

第一局部：理论阐述、方太的差异专一化战略开展历程

一、理论和概念

波特在其?竞争战略?中总结了通用的企业竞争战略：本钱领先、差异化与专一化战略，并认为公司必须从中选择一种以赢得竞争优势。然而，由于这三种竞争战略存在一定程度的互相矛盾性，而受到了质疑。后来，波特根据本钱与差异化及竞争的范围对此略加修改，提出了四大策略：本钱领先、差异化、本钱专一化和差异专一化。

本文引用其中的差异专一化战略来表达方太公司的竞争战略，意在说明方太公司在整个开展历程中所遵循的是一种：专注厨具行业，将产品做精、做专、做强，加强内部经营管理能力，形成差异化竞争优势，从而赢得市场份额的竞争战略。其中的“专一化〞是行业的专一化，其中的“差异化〞是公司产品、效劳以及经营管理的不同于竞争对手的差异化。

二、背景

〔一〕公司简介

宁波方太厨具位于宁波慈溪，创办于1996年1月，是一个由父子创办、控股及经营管理的典型的家族制企业。公司专注于厨房用具的生产、开发，力争将“方太〞打造成为一个厨房专家，立志成为中国厨房高端市场的第一品牌。公司拥有员工3500人，其中总部员工1000人，市场营销人员2500人，总部行政员工中，具有大专以上学历员工占59%。

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公司总资产3.13亿，品牌资产达10.01亿元，2003年销售收入为6亿元。目前已成为中国厨房领域最成功的企业之一。〔方太公司内部资料〕

公司整体分为两个独立完善组织：一个专门经营油烟机、消毒柜、灶具、燃气热水器等厨房用具，经过8年左右的不懈努力，已形成同行业〔除了外企〕中最强的管理团队，并是当地〔慈溪〕经营管理能力和水平最好的企业组织；另一个是于2000年别离成立的集成厨房事业部，专门负责厨房整体组合设计市场的开发和销售，有自己独立的管理人员、生产线、研发队伍、销售渠道等部门，组织结构和体制已趋完善。公司总体具有年产吸油烟机100万台、燃气灶30万台、消毒碗柜10万台、整体厨柜一万套的生产能力。

公司经过8年的开展，在油烟机工程上，截至2001年已推出 “厨后〞、“日后〞、“近吸式〞、“鼎后〞、“靓风〞5大系列数十种油烟机， 2002年又率先原创适合中国厨房的塔型吸油烟机，引领市场风潮。去年那么增加了一个新的顶吸式系列，进一步丰富了产品种类，满足市场需求；消毒柜工程，自2001年与上海二军大合作开发出技术领先的臭氧与紫外线双重消毒的消毒柜，快速占领高端目标市场，如今又改良原来只有壁挂式消毒柜的局限，推出容积更大、嵌入式的消毒柜，受到消费者的喜爱；灶具工程，从2001年开始开展很快，已先后在高端目标市场上推出进口灶、国产灶、台式灶、两眼灶和三眼灶等系列，从2004年7月赛诺统计资料显示，方太的灶具在800元以上的目标市场占有率第一，已根本垄断了高端市场。2003年2月21日，方太牌抽油烟机、燃气灶、消毒柜、集成厨房被中国产品推广评价中心评为全国质量信得过产品；2002年，方太公司参与的?住宅集成化厨房?工程通过国家建设部鉴定，专家指出，方太将引领中国厨房第三次革命。〔中国房地产及住宅研究会、住宅厨房卫生间委员会主办，中国住宅设施，2002年〕

这些都进一步奠定了方太高品质品牌的形象，也加强公司继续走好专业化道路的信心。

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〔二〕行业现状

厨具属于小家电行业，在中国市场这一行业还不是很成熟，行业壁垒比拟低。现存的品牌和生产厂家很多、很杂，大多数品牌规模较小，且不断有国内其他大家电品牌和国外知名品牌进入市场。因此，厨具行业的市场占有率不集中，比拟分散。

在前几年，抽油烟机共有生产厂家400多家，品牌多达近300个，但其中的全国知名品牌只有方太、帅康、老板这几个。2002年是厨具行业的转折年。在2002年之前，国产抽油烟机的国内市场占有率几乎到达100%。从2002年开始，不仅有国内的大家电品牌如美的、科龙、海尔等，纷纷斥巨资进入厨具行业，力图利用其品牌优势，抢占厨具市场老大的位置；还有国外一些国际知名品牌的强势进入。2002年，伊莱克斯、西门子和松下等国外大家电生产企业相继进入厨具行业，参与中国厨具市场的角逐。这些国外品牌一进入中国市场即抢占市场的高端，它们的产品价位平均是国内品牌价位的3—5倍。方太在国内品牌中的价格是居首位的，但也只能处于国外品牌的末端。特别是西门子的即将上市，对方太是一个极大的威胁，西门子的定位也是高、中端，而且其品牌要比方太大，经济实力也远远超过方太。

整个中国市场的厨具品牌分布显得十分杂乱，目前正通过价格、质量、效劳等角逐，厨具行业在慢慢地进行着优胜劣汰、品牌重组。

三、方太的差异专一化战略历程

在厨具行业中的抽油烟机市场，方太属于市场的后期进入者。在1996年，我国抽油烟机市场已有帅康、老板、玉立等几个全国知名品牌占据了大局部国内市场，抽油烟机生产厂家那么有200多家，竞争已经十分剧烈。方太在进行广泛的市场调研之后，抓住市场

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上已有抽油烟机的种种缺乏：风量和吸力差、滴油和漏油严重、拆洗不便等，通过研制开发，推出一款能够全面弥补以上缺陷的“深罩型大圆弧流线性〞抽油烟机，一举成功进入市场并立稳脚跟，平稳、快速渡过生存期而进入成长开展期。随后，深化市场调研、加强产品研发能力，连续推出了电脑控制型、人工智能型、智能调速式、VFD显示型、煤气自动报警型等高科技含量的产品，以及适合上海等地小厨房的特点、具有一定的功率和吸力的介于深型与薄型之间的“亚深型〞等型号的抽油烟机。〔资料来源：公司年度总结报告〕

厨具行业包括的产品还有灶具、消毒碗柜、洗碗机、微波炉、橱柜、饮水机等，方太遵循“厨房专家〞的战略开展路线，在不打破市场定位根底上，开始加深和加宽产品的研发和生产，增强专业产品的专业性、扩张相关产品的种类，为消费者提供更多更好的精品厨具，做一个名副其实的厨房专家。从2001年开始，公司拓展行业产品，加大投资力度〔投资2980万元建设年产30万台中高档嵌入式灶具生产基地〕，开始涉足灶具、消毒碗柜以及集成厨房等新产品领域。公司整体市场目前反映良好：抽油烟机一直以来在800元以上〔高端市场的最低价位〕的市场排在前三位，占有30%的份额。在 2003年，公司两个新款欧式油烟机ED—11和ED—01分别获得“产品设计创新银奖〞和“产品设计创新优秀奖〞，有力地支撑了设计领先的技术定位；最近资料〔赛诺市场监测资料2004年7月〕显示，嵌入式消毒柜在1500-1999元的市场中销售额排第一，在2000-2999元的市场销售额排第二；灶具在800元以上的市场中占有率排在第一位，处于垄断地位；集成厨房业务在2003年2月成立事业部后的10个月来，经过组织与团队的努力，成功进入开展轨道，业务交付较上年提高了3倍，总订单量为2002年的6倍，生产能力恢复到200套/月的水平，产品制造质量有了较大提高。

公司整体在为奠定和强化方太厨房专家的角色，不懈的努力着。

〔一〕方太的差异化战略措施

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1、市场营销的差异化

①企业形象的差异化

形象宣传设计上，最初就请香港的“方太美食〞主持人方任丽莎为企业产品的代言人，以此向消费者清晰的传达方太公司的行业定位，并且借助名人效应迅速提高了方太的美誉度和知名度，加上优良的产品品质，稳固了公司高端品牌的定位。之后，开始淡化名人在品牌中的效应，强化公司的厨房专家形象，强调产品的功能特色以及市场差异性所在。突出强调方太的行业专家形象，并以产品的高品质、美观、卓越性能、全面满足消费者的差异化需求以及优质、细节性的售后效劳等为载体，向消费者展示了方太兢兢业业的事业精神：专注、一丝不苟的做着并做好厨具这一行业，尽所能满足目标市场的现有和潜在需求。

此外，在保证产品品质这一关键促销前提下，方太的促销策略主要表达在媒体广告投放、售后效劳和现场销售促进〔小礼品赠送〕等几方面，从不采用打折、降价进行促销。有史以来，方太没有在同一个产品系列上降过价，只有过涨价的纪录〔由于原材料价格的上涨〕。这样有力地维护了企业品牌的高品质形象，向消费者传达了企业的可信赖性。

②产品的差异化

方太明确价值定位，把厨房“专家〞作为卖点，在产品性能、质量、用材以及售后效劳上不断强化自身的专家形象，与竞争产品形成差异化；在工艺方面做精、做好，关注细节，寻找行业和市场的突破点。

现有三类产品中，方太的油烟机一直是研发和设计的先行者以及先进技术应用的主导者：在国内第一个将工业设计理念引入抽油烟机设计，并结合和利用人体功能学、美学各

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种边缘科学以及集成技术，在市场上先后推出深罩大圆弧流线型抽油烟机、煤气自动报警型、人工智能型油烟机、智能调速式吸油烟机、外形比拟欧化的塔形抽油烟机等，在克服市场原有抽油烟机外观不受欢送的同时，增强了排烟效果和产品的智能化、易操作性，不断引领市场将产品的功能和技术含量提高。〔企业2002年资料〕

消毒碗柜不是沿用市场上已有的高温消毒技术，而是采用臭氧紫外线技术来消毒，消毒效果到达国家二星级标准〔食用消毒柜最高等级〕。此外，原材料选择〔铝合金加玻璃面板不锈钢碗架等〕、使用功能、安装技术〔嵌入式〕、外观设计〔蓝色数码显示屏〕等方面都比市场同类产品更先进，更能多方面满足消费者的需求。

灶具当初推进市场也是遵照高档、精品的市场定位，在零部件选择、用料〔进口〕等都定位于中高档。灶具的SABAF炉头采用健康环保型设计，以及按照现代欧洲环保标准实现三气兼容，并且各项指标，比方一氧化碳、氮氧化合物、燃烧性能等指标，都处于行业标准要求之上。

2004年即将上市的两个新产品中，热水器是选用当前市场上最好的元器件，产品特点是智能恒温〔弥补市场的缺陷〕，而且相比同类产品科技含量更高。电磁炉的外部材料采用全世界最好的微晶玻璃，特点是上下传热左右不传热，热效率特别高，内部的部件等都采用知名厂家的产品，确保形成产品的市场竞争优势。

此外，集成厨房在销售展厅的设计目前是国内同类品牌中最引人注目和最受消费者喜爱的，甚至比某些国外品牌都更吸引人气，这大大促进了销售量，自200年开始每年以100%的速度在增长〔基数不高〕。同时，在生产、销售、效劳流程商业与其他产品也存在很大差异性。

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③市场定位的差异化

方太自成立之初就坚持做国内市场的高端品牌，将目标消费者定位为：追求时尚、个性、高品质生活的、有一定文化素养及经济实力的个人和家庭。在此根底上，将产品进行明确定位：专业化、中高档、精品化，即做行业内的专家；市场定位在高档、兼顾中端，产品质量追求精品化，与同类产品品牌形成明显的差异化，做同类产品品牌中的“贵族〞；同时，对内〔公司内部〕提出口号：做专、做精、做强。从而，在整体上树立起方太 “外观独特、性能卓越〞 的产品及品牌形象。

例如：油烟机产品的价位大多定于1000元以上〔1000—2500元〕，而市场上同类产品的国内品牌价位都在1000元以下〔500—1000元〕，其它不知名品牌的那么更低 (200—800元)。公司的产品已经在消费者心目中形成一个比拟好的形象，普遍认同方太是较高档次的品牌类型，且多数消费者倾向于购置“方太〞系列中价位较高的产品。例如，方太在北京市场销售的方太抽油烟机的平均价格在1100元以上，而价位偏低的产品那么市场状况不太理想，700多元的产品就不好销。〔数据来源：. google 〕灶具和消毒柜那么是一进入市场就撇开中低档市场，集中力量开发嵌入式、材质好、造型美观、性能稳定的原创产品，在价格定位上也与国内品牌形成很大差距，充分表达方太的专家形象，例如，当市场上〔除了国外品牌〕，消毒柜的价位一般都在几百元，而方太的最低价位是1000元以上；灶具也是如此，当国内品牌还在普遍销售低价位的台式灶时，方太就开始上市高价位的嵌入式灶具。

这些都与同行业其他品牌形成鲜明的差异化，以上三类产品中，其他品牌如帅康、美的、华帝甚至海尔等的产品线都很长，覆盖了高、中、低三档市场。只有方太是只专注于中高档市场，并从顾客效劳、技术创新、人力资源管理等加紧培植竞争力，为企业这一战略定位提供有力的支撑。

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2、人力资源管理

人力资源管理是方太管理资源短缺的一个表达，原来的人力资源部门只是公司整体开展的一个人事部。随着公司差异专一化战略深度的加大和宽度的拓展，公司意识到人力资源管理层次提升的迫切性所在。在2003年，公司引进一位人力资源总监，对公司的人力资源管理能力进行强化、提升，进一步保障战略实施所需的人力资源支持。

配合公司专一化战略的深入开展，人力资源在上一年进行了以下三方面的新举措：

①绩效管理系统的建立和运作。绩效管理是公司愿景、战略方案落实的重要工具之一，通过组织绩效管理将公司的战略落实，才能使每一个人都能够看到公司的战略实施结果。目前，公司已经完成关键绩效指标〔KPI〕体系的建立和绩效流程、制度的设计；

②建立人才培养的通道。获取人才的速度和质量，尤其是在公司内部培养人才的速度和质量，是决定企业开展速度和质量的关键因素之一。如何找到和获取适宜的人才是方太当前的一个关键问题。由于公司目前所处的开展阶段以及将来的开展方向和规模，直接从外部获取人才已不太现实，公司倾向于从内部培养人才。从2002年起，公司每年大幅度招纳应届毕业生的目的即从现在开始为公司的长远开展储藏人才，利用3-5或 5-8年时间将他们培养成为公司开展所需的人才。

公司倡导员工进行个人职业生涯设计，并公布了员工职位晋升制度；以及将发布人才培养与开展制度，比方实行“导师制〞，公司将指定一局部在个人职业生涯设计、规划和开展较为成功的资深员工，帮助新员工进行职业生涯设计、规划和开展；规定每个月导师必须与所带学员进行沟通、交流，为学员提供一些职业开展建议。这将是人才培养的一个有效工具，加速公司人才的产出。

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公司还规定，每一个管理者都必须培养一个自己的接班人，以作储藏；规定所有空缺职位中必须保证有20%的职位是从内部招聘获取的。从最近几个月的考察来看，都超过了20%。

③实行内部培训师，成功运用“师傅带徒弟〞的中国传统经验。方太的职业经理者都很优秀，具有良好的职业精神，局部具有优秀的外企就职成绩。公司运用他们带来的丰富的工作和人员管理经验，将他们培养为公司内部的培训师。公司要求具有一定级别以上的管理者〔培训师〕每年在公司内部要有一定的授课时间〔跨部门〕，规定员工〔学员〕一年内接受课程培训的时间不能低于一定量，这有助于员工时刻保持进步。

此外，公司从2002年开始实行“阳光方案〞，帮助公司每年新招入的应届毕业生进行角色转变，加速他们的成长，使他们顺利、快速地从一个学生转变为社会人，最后转变为一个方太人。据了解，这样大规模〔年增长率超过10%〕地招收并投入高本钱培养应届毕业生在民营企业中为数很少。方太的目的是为了使企业从原来的依赖空降兵，转变到尽可能采取主动培养人才、储藏人才，以保证能够为公司的持续开展提供所需人才。

如今在方太，人力资源部已是公司的战略参谋和伙伴，为公司战略的制定和实施提供人力资源保障。例如，由于公司打算在假设干年内进军海外市场，人力资源部门在进行人才招聘时，就要考虑人员的外语水平，从现在开始就为这样一个战略作好人才储藏工作。

3、顾客效劳

方太的顾客效劳宗旨是：“把细节做到位、强化方太的专业形象〞。在“产品差异缩小，效劳差异扩大〞的趋势下，方太把效劳提高到营销战略总方针的地位，在全国各销售网点重点推行“更佳感觉星级效劳〞工程，在同行业率先开通800免费咨询 、推出首次清

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洗免费效劳等措施。制定了一整套科学标准的售后效劳体系，设计开发出集 、计算机和互联网等先进技术为一体的综合效劳系统，使用户享受到全天候、全方位、高质量、高效率的新型效劳，获得了良好的社会效益。

归纳公司的效劳产品，主要有灶具的调试、油烟机和消毒柜的安装、方太所有产品的维修和清洗、灶具更换气源时所需零部件的更换、智能化产品的电脑板升级效劳〔“真情升级效劳〞〕等。总体效劳质量的提高通过六大方面内容进行：效劳的态度、形象、及时性、承诺以及效劳的收费。①质量方面要求一次效劳成功，即到达首次效劳满意；②对效劳人员的设备进行统一标准和专业配置，给顾客以专业的形象；③为提高效劳速度，在工具上进行提升，比方原来是自行车，现在更换成摩托车或电动车；④去年公司公布了效劳流程的24道工序标准要求，并针对方太所有产品的维修知识进行归纳，编写了?方太维修大全?；⑤为确保各销售网点效劳的及时性，建立了健康的效劳网点。对原有的一些效劳网点进行清理，并且与现有网点进行了正规合同的签订，明确双方的权利与义务。在全国共建立了41个效劳中心，35个效劳站，效劳网点500家，对全国的顾客效劳进行覆盖，根本实现哪里有销售哪里就有效劳；⑥实行方太用户回访制度，包括 回访、信函回访、登门回访〔有比率的〕，真正实现效劳的细节化，挖掘顾客的潜在需求。

4、研究与开发

技术创新是差异化战略实施成功的最重要条件，方太的核心竞争力主要表达在产品力上。方太以“让家的感觉更好〞为宗旨，始终坚持“中高档精品〞的产品定位以及“高档、独特、领先〞的开发原那么，先后研制开发出多个系列吸油烟机、灶具、消毒柜等厨房用具，获得外观及实用新型等国家专利五十五项。

但是，公司的研发推动力主要还是来自于少数领导。致使当公司开展到一定规模，出

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现了研发瓶颈问题，公司整体的开展速度也受到很大影响。为了解决研发管理存在的问题，公司在2003年引进思捷达咨询公司，采用系统性的IPD解决方案，将企业从过去主要依靠少数领导和个人推动产品创新转变为依靠机制、系统和组织能力推动产品创新，对公司研发部门进行了五个方面的内容整改：产品战略及规划、研发组织结构变革、研发业务流程设计、薪酬及绩效管理改革和建立培训开发体系。

在研发组织结构变革中，特别值得一提的是“拆墙行动〞。为了打破部门的界限，实现PDT跨部门的运作，公司将原来按专业划分的各开发部门办公室之间的墙拆掉，并按PDT运作的特点对办公环境重新布局。整个研发部门形成矩阵式组织结构，以工程团队的方式进行操作，较大地提高了工作效率；在薪酬及绩效管理改革中，借鉴大量科技型企业的成功经验，将开发工程奖的鼓励方法改为年终奖。并进行KPI指标体系的设计，制定了详细的绩效管理制度、年终评议方法和相应的操作表格；基于IPD模式并结合产品和技术特点，对概念阶段流程、技术评审流程以及其它阶段性流程和支撑性子流程进行了产品开发流程全面设计。

整个研发部门改革于去年〔2003年〕年底结束，目前处于良好的入轨阶段。具体操作中，研发部门采用矩阵式组织结构管理形式，依据IPD流程，由采购、生产、品质、效劳、市场等人员组合在一起，形成工程团队，跨部门工程组。

5、其他因素

①企业文化

加强企业文化建设，打造并传播方太的专家文化，保证方太专一化战略实施路线的正确性。目前，方太已形成其自身的品牌文化、管理文化和营销文化。品牌文化的形成标志

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是“三品合一〞概念的提出和执行，产品、厂品、人品这三品的合一表达了方太品牌的真正内涵：高品质的产品和效劳、高品位的厂品以及高品行的方太人品是实现方太百年老品牌这一远大理想的惟一途径；方太的管理文化表达于：淡化家族制，广纳贤才，引进现代管理思想。家族制企业有先天的遏制企业进一步开展的弊端性，企业开展到一定阶段必须进行家族制的淡化。公司中除了董事长和总经理之外，所有其他管理层人员一律采用外聘方式。管理决策采用民主制，淡化总经理或董事长的领袖角色；自成一派的营销文化表现在“不打价格战，要打价值战〞观点的提出。价格是营销体系中的一个重要要素，方太提出不打价格战，要打价值战，配合方太人性化、个性化和细节性的效劳，形成了方太营销文化的独特性。

②质量管理

方太的质量管理方针是：不断改良，力求完美，追求顾客完全满意，立稳专一化脚跟。方太将质量视为企业生命力的关键因素，是企业品牌塑造、打造永续经营的重要途径之一。

公司实施了全面质量管理，专门成立了全面质量管理办公室，把全面质量管理辅导作为员工培训的“一号工程〞，投入了大量的人力、物力和财力，请了一家国际著名管理咨询公司，对员工进行为期三年的全面质量管理辅导。在1996年公司就导入了ISO9001质量管理体系；2002年，经国家质量监督检验检疫总局审查，方太牌“CXW--〔108W—208W〕吸油烟机批准为免检产品，免检有效期为2002年3月至2005年3月，这是方太在全国油烟机行业中首批通过的免检企业。去年，集成厨房事业部通过ISO9001扩证，公司整体通过ISO14001/OHSAS18001认证，即在2003年方太在同行业中率先通过〔ISO9001、ISO14001、OHSA18001〕三体系整合认证；2002年公司产品型号为CXW-189-D5G4/DSBH/DSG6两款新型油烟机双双通过了德国GS、CE认证，这是方太产品通向欧洲市场的通行证，方太油烟机迈出了产品出口坚实的一步。此外，公司质量管

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理部门将获得省质量奖作为2004年度质量管理的重要目标之一。〔?方太大事记?〕

③供给商的管理

方太明确提出与供给商的关系是战略合作关系，将供给商视为公司开展过程中的命运共同体。公司对供给商的管理原那么是：供给商不管远近、大小一视同仁，以合作伙伴来对待；坚持与供给商共担市场风险，谋求合作开展的双赢道路。对于其中那些经过几年开展在管理水平上落后的供给商成员，特别是对于公司开展做出过奉献的供给商，不是采取“一脚踢〞的纯经济行为，而是尽可能帮助他们一起成长，不断提高他们的供给水平，跟上公司开展的要求。例如，当某些供给商在产品质量上跟不上或是生产本钱居高不下时，公司会成立质量或生产小组〔在供给商允许的前提下〕以帮助其改良生产、管理流程，提高质量、降低本钱，以及向他们传递先进的企业经营管理思路，流程改造设计经验等，帮助他们建立起市场竞争力。此外，近几年原材料〔如钢板、塑料等〕价格持续上扬，公司为了分担供给商的压力，一方面对公司产品价格进行调整；另一方面，尽量在生产工艺设计上采用通用原那么，提高材料的通用性，以及采用联合采购、资源共享方式，尽量考虑供给商的经济批量，降低他们的本钱。在库存管理上，以前是采用月方案，虽然管理起来比拟简便一些，但容易产生供给缺乏或供给过多，增加了供给商和企业自身的经营本钱。公司从今年开始采用滚动方案〔周方案〕： 即提供给供给商的本周生产量是完全准确的，下一周的生产量具有80%的准确度，第3、4周的只有60%的准确度，依此类推，每周传递一次生产方案。这样大大节省了库存管理本钱，供给商的响应速度也提高了很多。

〔二〕方太的专一化战略措施

坚持厨房事业，从公司成立至今，方太的战略投资从未跨出这一事业定位。

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在当前房地产经济开展势头迅猛的形势下，中国民营企业100强中有80%涉及了房地产。而方太却选择坚持专一化战略不动摇，放弃房地产投资时机；加上中高端目标市场的定位，完全撇开低端市场不做，使其销售量受到很大影响，这些都使方太至今无论在企业规模、市场占有率、利润率等方面都进不了国内100强。目前，方太的品牌已逾20亿，但生产销售额只有10亿左右，使生产能力与品牌价值形成倒挂现象。要说资源，方太在经过几年的迅速开展已具备了一定的资金实力和管理能力。而且，房地产其实与方太目前的厨房事业存在着较高的关联度，厨房产品是完全在房子内部使用的，是房子的重要组成局部，集成厨房事业又在本质上相当于一个小型的家庭装修工程。因此，两者无论在市场开发还是技术上都能到达相互促进。但是，方太坚持自己的立场，始终不为所动。

方太在开展过程中，还不断放弃收购国企，投资高新技术、生物工程等时机，以及拒绝与行业老牌西门子的合作。坚持走自己的专一化道路，做自己的品牌，将有限资源集中于做好现有厨房事业，决不逾越厨房事业这一领地。苦练内功，持续加强企业内部经营管理能力，将方太确立为中国厨房领域的第一品牌，并寻找时机走向世界。公司一直以来的投资主要集中于三块：一是投资于技改工程，提高公司的生产质量、研发能力；二是生产延伸，对几大产品系列的生产能力进行提高；三是根底生产设施的建设。目前，公司继续加大投资力度，最近投资5000多万元建立了外环工业园区，扩展公司的产品线。

第二局部：案例总结

本文针对案例公司的差异专一化战略定位，以公司开展历程为主线，通过对公司各部门的采访和文本资料的收集，对公司如何实现其差异专一化战略以及战略实施的阶段成果进行描述。并且，从中提炼了公司在企业形象和产品的市场定位、人力资源管理、技术创新、顾客效劳等方面，与行业同类品牌相比，所做出的差异化战略措施和成果，以及在此根底上阐述了公司行业专一化战略措施的制定和实施。

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第三局部：教学指南

宁波方太厨具无论在民营企业还是厨具行业中，都还只是一个具有中等规模的年轻企业，能够以较快的速度开展起来，建立自己的品牌，一方面是由于行业本身存在的时机多，但更为主要的原因是企业管理者有自己的一个经营理念为指导，确定了一个清晰的战略远景，并坚决地执行、落实它。

公司在坚持专一化道路同时，不断学习创新，尝试各种先进的管理思路，逐步在研发能力、质量管理、人力资源管理、企业文化等方面与竞争对手形成差异化，建立了企业竞争优势。它的成长道路和一些管理理念是值得我国民营企业学习和借鉴的，也在企业管理理论界引起了关注。但同时，它毕竟还是一个开展了才8年的中国民营企业，还没有经过更多更大的市场风浪的洗礼，还存在很多管理体制上的不健全。其是否具有持续开展壮大的潜力，是否经得起全球经济一体化浪潮的冲击，还有待定论。

二、讨论思考题

1、从行业开展现状可知，如今的厨具行业竞争十分剧烈，中低端市场的利润空间不大，而且方太目前还不具备进一步衍生一个定位于中低档市场品牌的实力。高端市场又主要为国外几个品牌所瓜分，方太处在国内品牌的高端与国外品牌底端的夹缝之中。此外，即将在中国上市的行业老牌西门子，其定位也是高、中端，其品牌比方太大，经济实力也远远超过方太，这将是一个极大的威胁，试问方太今后进一步开展的道路何在？

2、方太从前几年就开始有意识地大幅度招收应届毕业生，力图通过企业自己培养，为企业今后的跨越开展储藏人才资源，并借此扭转企业当前依赖“空降兵〞的人才获取方式。并且，从2002年开始，每年投入大量的本钱为应届毕业生开展“阳光方案〞。试问，以

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方太目前的企业规模以及专一化战略开展路线，它这样的人才策略是否适宜，这样大规模、高本钱的“阳光方案〞是否有必要？

3、在3、5年前，中国的房产投资经济非常景气，几乎是只要投入就有收益，但方太却始终坚持不涉足跨行业领域，不为心动，而放弃了大好的资本积累时机。您认为作为一个正处于开展壮大、需要大笔资金投入的企业来讲，这是否是一个损失？

4、根据方太目前的各方面资源，实行专一化或多元化战略，何者更为有利？

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