（仅供参考）
◆简答题
一、领导与管理的区别和联系 答：（一）联系
1、实践过程具有同一性。从实践过程来说，任何领导都离不开管理，离不开具体的管理活动，领导目标的实现就是一句空话；同时，任何管理也离不开领导，离开了领导，管理活动就会推动目标和方向，成为盲目的管理。领导与管理在社会实践中相互依赖、相互影响、相互渗透，是同一实践主体的两种不同功能。
2、主体具有同一性。任何一位领导者都同时承担着领导与管理的双重职能，只不过有时由于组织层级的不同，领导者的管理职能与领导职能有所侧重罢了，但不管忽视了哪一种职能，都会影响领导和管理工作的整体效能。
（二）区别
1、性质不同。在阶级社会，领导与管理在性质上都具有自然性和社会性的双重属性。 2、职能不同。领导的职能主要体现在对组织、社会发展方向、大致方针的确定和引导上，并通过有效的组织、激励，带领人们去实现这些大政方针和领导目标。
3、目标不同。领导目标具有宏观性，以本阶级、本单位、本地区的整体、长远发展为最高原则。
4、手段不同。一方面体现在实践过程中，另一方面体现在组织机制上。
5、主体条件不同。绝对地说，要成功地进行领导和管理，领导者与管理者所应具备的条件是一致的，相对地说，权力和能力更为重要。
二、科学决策的程序
答：领导决策的一般程序包括发现问题、确定目标、制订方案、方案评估、方案选优、试验证实、实施和追踪决策等环节，各个环节中还包括许多子环节。决策程序是对决策科学规律的概括和总结，只有严格遵循科学程序，才有在更大程度上保证决策的科学性。
三、上行协调的要点 （一）适度交往
1、尊重而不恭维。其一，希望获得下级或副职的尊重，是领导者普遍的心理需求；其二，对上级或正职的支持和尊重，有益于工作大局，是工作的需要；其三，从对上级或正职的适度尊重中，也能体现出本人是否具有高尚的人格和修养。
2、亲近而不庸俗。尽量与上级、正职近距离地交往，有益于相互之间加强了解，增进感情。
3、不激化矛盾。当与上级或正职产生矛盾时，作为下属或副职应该采取有限忍让与合理争辩相结合的处理方式。
（二）工作到位不越位
1、尽职尽责。一是要有很强的事业心、责任感，主动、积极、创造性地做好工作；二是对于不切实际的上级指示，要从有利于事业发展出发，积极向上级或正职反映情况，争取得到上级或正职的支持；三是对于领导者临时交办的任务，一旦承担下来，就要尽职尽力做好；四是在工作目标不清、职责权限不明的情况下，要及时请示上级或正职，弄明白具体情况之
后再完成工作；五是在遇到超出自己职责范围的问题时，要及时请示、报告，并提出建议，供上级或正职参考；六是对工作进度和问题定期汇报，以便让领导者及时了解情况，并给予必要的指示和支持；七是在工作中出现差错、过失时，勇于承担责任，不推卸责任，尽量不上交矛盾。
2、避免越位。越位是一种侵权行为，不但会影响领导活动的正常秩序，而且容易引起上级或正职对下级或副职的猜忌和误会，因而会级大地影响上下关系。
（三）善于进言
一要勤于思考、善于总结；二要反复研究推敲自己的意见，使之具有科学性、可行性；三要选择向上级或正职提建议的适当地点和场合；四要在建议中有几种方案，给上级或正职以选择的余地，不要让上级或正职感到被牵着鼻子走，形成“逼宫”的局面；五要点出问题的成破利害，增强上级或正职对所谈问题重要性的认识和紧迫感；六要语言简明，逻辑性强；七要态度端正，让人信服。
◆论述题
一、领导的激励理论及其应用
答：领导的激励理论主要分为需要层次论、双因素理论、期望理论和公平理论四种。 （一）需要层次论的应用
1、根据人的需要层次采取相应的激励措施。领导者如果能充分了解组织成员的需要，便能找到激励组织成员的有效途径。由于每一层次的需要包含着众多的内容，因而可供领导者选择的激励内容就相当丰富。
2、使领导目标与组织成员未满足的需要相联系。在领导工作中，可以将领导目标与组织成员尚未满足的需要、欲望紧密地结合起来，由此可以更好地调动人的工作积极性和主观能动性。
3、要注重人的主导性需要。在人的各种需要中，主导性的需要对人的行为影响最具关键性。领导者应该及时地了解情况，把握组织主导性需要，采取有效的激励方法帮助组织成员实现其主导性需要，并不断将组织成员的主导性需要提高到一个新的水平，从而使组织成员处于持续的激励状态，发挥更大的积极性和创造性。
（二）双因素理论的应用
1、保健因素不可忽视。虽然保健因素在激发人的积极性方面只有微弱的刺激作用，但它能够防止人产生不满意而影响工作。因此，增加工资、增加福利、改善工作环境等，都是领导者应重视的激励手段。
2、重视采用激励因素。只有激励因素才能使人从“没有满意”转化为“满意”，从而极大地调动人的积极性。领导者应善于运用信息反馈、授权、沟通等激励手段，使人在工作中获得自我满足感，从而产生持久的工作积极性。
3、善于把保健因素转化成激励因素。这两类因素虽然是不同的，但也不是绝对不变的，在一定的条件下，它们是可以互相转化的。领导者要尽量做到将保健因素转化为激励因素。
4、注重工作的丰富化。一是提高被领导者的自主性与责任感；二是注重经常的信息反馈；三是工作应有适当的难度。
（三）期望理论的应用
1、努力与成绩的关系问题。假如某人认为通过努力有可能达到目标（期望值很高），就会在工作中信心倍增，干劲十足，激发出很强的内在动力；但假若目标太高，他认为可望而
不可及，或目标太低，不费吹灰之力便可达到，都会推动内在动力，鼓不起干劲。
2、成绩与奖励的关系问题。为了处理好成绩与奖励的关系，就要切实贯彻多劳多得、立功受奖的原则，提高被领导者的期望值，使被领导者时时感到有期望，时时有奋斗的目标。
3、奖励与时间的关系问题。为了达到激励的目的，就必须注意奖励的及时性，保持被领导者的高期望值，使之维持较高的激励状态。
4、奖励与满足个人需要的关系问题。要使奖励对每一个人都具有较高的效价，就应当采取不同的奖励形式，从而才能最大限度地挖掘被领导者的潜力。
5、期望的强化问题。在正强化的情况下，期望小于现实有利于提高人的积极性，期望低则易于实现和满足，现实高于期望则往往喜出望外。
（四）公平理论的应用
1、消除因领导工作不当赞成的不公平。领导者处理有关报酬、福利、奖励、评价、提拔、进修等各种情况时，应该尽量做到公平合理，经得起下级成员的攀比。
2、矫正人们的“公平”心理。要引导组织成员对个人和他人的投入和所得报酬持客观态度，避免主观原因造成的不公平。
3、对一些别有用心的人要加强教育。有的人价值观和思想意识有问题，想人为地否定公平，使公平倒向不公平，并使不公平向自己一端倾斜使自己获利。对这些人必须进行批评教育，使其抛弃错误的价值观。
二、领导用人的原则和方法 答：（一）扬长避短、量才用人
首先，领导者用人要用当其才。领导者应该用心分析人才的特点和长处，绝对不能用非所长，勉为其难。
其次，领导者还要做到量才用人，即把适当的人才安排到最能发挥他才能的适合的工作岗位上去，以实现人与事的最佳配合。
再次，辩证思考，短中见长。如果领导者能用人之长，容人之短，便可把各种各样的人才组织成结构合理的群众“全才”。
（二）用人不疑、疑人不用
用人不疑、疑人不用的核心是信任，只有信任才有力量，才能调动人才的积极性。领导者对人才有多少信任，人才就能发挥多少主观能动性。
（三）用当其时、用当其位
其一，抓好最佳时期。就是在人才精力充沛、才华横溢、激励状态最好的时期使用人才。 其二，抓好最佳时机。从全局态势的发展变化出发，选择适于担当重任的人才，从而使自己取得决定全局胜利的主动权。
其三，抓好最佳时刻。微观地看，对人才的使用要掌握好时机，这种时机不只表现为“任事”这一客观条件方面，也表现在“任愿”这一主观时刻。
（四）合理授权、适度控制
合理授权一方面可以减轻领导者的工作压力，使其将有限的精力用到大政方针的谋划和重大问题的处理上；另一方面，还可以更加充分地调动人才的积极性。
（五）科学搭配、整体效能
领导者要实现科学领导，提高领导效能，在选人用才上不仅要注意个人的基本素质，还要重视群体的素质，努力实现科学的人才搭配。人才科学搭配包括梯形的年龄结构、协调的
气质结构、合理的知识结构、互补的智能结构等方面。
（六）合理流动、动态优化
人才的合理流动，有利于增强人才活力，形成人才优势效应，克服因循守旧、安于现状的心理和行为。人才的合理流动，要符合事业的发展需要，坚持人才流动的正确性、计划性、双向性和动态性，确保人才流动产生最佳效果。在人才流动中，要注意克服人才专业跨越性过大、人才流动过于频繁等问题。
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