成功管理董事会

赵民/文

作为改造董事会的第四个台阶，成功管理董事会是基于第三个台阶科学管理董事会之上的，是科学管理董事会的自然发展结果，也是在新的起点和平台上有效管理董事会的开始。

在科学管理董事会阶段，董事会的管理精细化程度达到了一个顶峰，书是由薄读厚。这样的一个体系建立后，书又由厚变薄，董事会的改造由关注操作性，转为关注战略性核心竞争力的形成和保护，也就是\"战略管理改造\"。

战略管理改造 战略管理改造的目标与前面三个台阶的最大不同，是首先关注每个子系统运营的效率和竞争力，是首先与其他竞争对手或同其它行业里的非竞争对手的同一个子系统的运营作比较，其次才是关注自身的现在和过去相比提高了多少。在战略管理改造目标下，企业追求的是超越自我，是更高层次的科学管理。此时，\"标杆比较法\"（Benchmarking）是经常采用的一种好的方法。 使用标杆比较法来保证战略管理改造目标的实现，要注意四个问题：

一是标杆企业的选定，选定标杆企业，就是确定了战略管理改造的实际目标，选取这样的标杆企业，要从世界或全国范围来选，可以是同行业的，也可以是不同行业的领先企业。要兼顾各种因素，包括外部环境因素和标杆企业的盈利模式。第二个要注意的是战略管理改造的目标参照指标体系的选择和建立。建立这样的指标体系应当遵循指标体系的全面性、代表性和可操作性。这样的一个指标体系，还应当是有层次的，一级、二级、三级指标之间的逻辑关系应当十分明确。特别要说明的是，每一个指标均应当是可以量化或准确描述的。三是确定重点指标。对于不同的企业，重点指标的确立是不同的；对于同一个行业的两个不同的企业，重点指标的确立也是不同的；对于同一个企业，在不同的阶段的重点指标也可能是不同的。重点指标的确定，事实上是战略管理改造的侧重点的确定。四是制定具体的行动计划的努力目标值：6个月、12个月、18个月、24个月后的标杆体系值应分别达到什么样的数字和程度。 在很多时候战略管理改造还意味着企业经营战略的重大调整，意味着企业盈利模式的转变。对于互联网高峰时期的很多网络公司而言，战略管理的改造太快太频繁，陷于自身盈利模式及经营战略的不确定中，模仿学习领先公司并没有形成自己的核心竞争力。

资本经营改造 战略管理改造的一个向下延伸，就是资本经营改造。此时资本经营改造是战略管理改造的一个实现工具：通过资本运作的方式，快速实现自己的新的核心能力的形成，实现自己的利润的最大化和最优化。此时标杆比照法可以同时结合使用，以判断资本运营改造的效果。

作为战略管理改造的另外一个向上延伸，资本经营改造的极致就是从战略上彻底摒弃行业、产品的好恶，一切围绕着现金流及利润，彻底不关注产品经营，只关心企业经营。此时，公司就彻底迈向了以财务管理为核心的资本经营改造，此时，资本经营本身就是战略管理的全部，资本经营替代了战略管理。 由此可见，在成功管理董事会阶段，占决定地位的一般是战略管理改造，它是成功管理董事会阶段的主要目标和主要任务。但相当多的企业，一旦确定经营企业为改造目标后，资本经营改造就成为本阶段的核心和主要驱动力。

对于中国的绝大多数上市公司而言，存在的一个错误观点是在战略目标不甚明确之前，在战略管理改造完成甚至启动和发挥之前，就把资本经营视做主要的目标。而一旦通过资本经营进入一个新业务平台后，又忽视了对新业务平台的董事会的改造，从而使公司的战略实施达不到理想的效果。

制度创新 制度创新是随着战略管理和资本运营而走的，或者依附于战略管理，或者由资本运营决定。制度创新包括全局性创新和局部性创新。对于中国大多数企业而言，局部性创新是一直不断地需要的，

而且在多数情况下效果是不会差的。相对于局部性创新，全局性制度创新的风险要大很多，同时也难以一下子足够完善，以适应战略管理的改造。很多我们所见过的中国企业，指望请管理咨询公司系统地拿出一套全新的制度和方案，然后在短时间内全面实施，其实是一种盲目的理想主义的表现。

文化再造 如果说，制度创新是\"硬\"的话，那么，文化再造则是很\"软\"的。对于董事会和企业的文化再造，两者同样是需要时间的。文化再造难就难在它并不是落在纸上的，而是顽固地体现在每件事和每个行为上。文化再造有两种，一种就是\"选择合适的人\"，重组董事会，再从\"有效管理董事会\"开始，走一个轮回。另外一种就是通过变换\"硬\"的制度（制度创新改造），从而变换人的思想、观念，最终变换人的行为。

作为管理董事会的一个新阶段，成功管理董事会事实上和企业战略的改造，包括从一元化到多元化的转变，从产品经营到上市的转变，都是与生俱来、一同转变的。由于企业的发展是一个永无止境的生而复死、死而复生的循环，要做到成功管理董事会，也就必须\"努力到永远\"了。

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创建独特优势

独特性因为竞争性复制而难以为继，但也确有一些策略能够创建差异化优势。 Jack Trout、Steve Rivkin

最近数十年商业发生的变化，是几乎每一类产品的品种都令人惊异地增长。最大的不同之处是，过去当地的企业在国内市场中进行商业竞争，而现在，人人都在一个全球市场中同各地的竞争者竞争。 比如中国市场。过去数十年，中国的消费者们购买那些由国有企业生产的普通食品，但现在，他们每次购物都可以从不断增加的本地和国外品牌中进行选择。最近的一项调查结果表明，中国已经开始形成一个全国性的品牌食品市场，有135个\"全国性\"食品品牌可供消费者选择。

如此激烈的竞争说明，当今的市场是由消费者的选择结果来推动的。消费者拥有如此多的好选择，以至于一点过失会让你付出昂贵的代价。竞争者们会占有你的份额，你要夺回这些份额会很困难。那些不理解这一点的企业将不可能生存下来。

警惕独特陷阱 让我们来看看一些\"死\"品牌的名字吧：American Motors、 Burger Chef、 Eastern Airlines、Gimbel's、Philco、Woolworth's，等等，而这仅仅是那些我们不再看到的名字中的很小一部分。 如果你忽视自己的独特之处，试图成为适用于每个人的万能钥匙，那么很快就会破坏能够使你脱颖而出的东西。想想雪佛兰（Chevrolet）。它曾经是市场上占统治地位的家用轿车，但雪佛兰试图在它的特性

上再加上\"昂贵\"、\"跑车\"、\"小型\"和\"货车\"，它的独特之处也就随之消失了。现在这个品牌已经落后于本田（Honda）、福特（Ford）和丰田（Toyota）。

如果你忽视市场的变化，你的独特之处将可能变得无足轻重。想想DEC公司。它曾是美国第一的小型计算机制造商，由于忽视了不断变化的、使桌面电脑成为办公室推动手段的技术，它的独特之处因此变得无关紧要。DEC现在已经不复存在，它被最大的桌面计算机厂家之一的康柏（Compaq）收购。 如果你一直躺在强大竞争对手的阴影之下，从不建立起自己的\"独特之处\"，你将永远是弱者。想想西屋电气（Westinghouse），它从未走出过通用电气（General Electric）的阴影。再想想Goodrich，该公司通过努力彻底改造了轮胎，但固特异（Goodyear）却赢得了全部的声誉。只是因为它的名字与其强大竞争者太相像，要把自己从潜在顾客的思维框架中，同固特异区别开来是完全不可能。今天，Goodrich已经转入生命支持系统领域。

差别意味着不一样。独特是指从同类中突出。因此，你要寻找能使你同竞争者区分开来的因素。秘诀在于理解：你的不同之处并非一定同产品相关。

拥有一项特性 在人的脑海中，在一个类别或产品中的先驱者总是与其追随者不同。他们有特殊的地位，因为他们是第一个到达山顶的人。人们会觉得第一个是独创的，而后来所有其它的不过都是复制品罢了。独创意味着更多的知识和更加专业。

最早的品牌保持着市场的领导地位，原因之一是它们的名字往往成为大众词汇。施乐（Xerox），第一个普通纸复印机，成为所有普通纸复印机的名字。人们会站在一台理光（Ricoh）、夏普（Sharp）或柯达（Kodak）机器前说，\"我如何进行'施乐'复印？\"他们会在明明写着Scott牌的盒子上索要Kleenex牌面巾纸。试问有多少人用玻璃纸胶带代替Scotch胶带？恐怕不会太多。大多数人一般会使用通用的品牌名字作为该类产品的名称，如Band-Aid、Fiberglass、Jell-O、Velcro等等。

对付消费偏好 大多数情况下，人们购买他们认为需要购买的东西。他们有点像绵羊，跟随着羊群。这种行为受控于偏好原则。对付偏好的差别战略是提供多种选择品味。

泰诺（Tylenol），美国第一止痛剂，围绕它是医院首选止痛药而开展业务。耐克（Nike），排名第一的运动鞋，因为许多名人都偏爱使用他们的运动鞋而建立了广泛的业务。凌志（Lexus），热门的豪华车，根据J. D. Powers的消费者满意偏好调查结果开展业务。人们、机构、媒体报告、研究报告--你对其冠以名字，然后企业加以使用。如果具有真实性，你将有机会使自己从竞争者中脱颖而出。

争做最新一代 在这个高技术、快速变化的世界，人们已经习惯\"新一代\"的产品。这不仅仅是预测，更

是期待。企业与其是做更好的，不如去做下一个。这也是一个可靠的独树一帜的途径。

这种心理是显而易见的。没有人会在买了一种被认为是陈旧的产品时感到舒服。所以超越竞争者的方法就是把自己定位为更新、更好。

在这一点上，应该没有人比英特尔（Intel）做得更好。微处理器的这种步伐被认为是一种奇迹：286，386，486，奔腾，奔腾二代，奔腾三代，以及奔腾三代后继者。英特尔统治着处理器芯片业务，不断地推出新一代的产品取代其已经存在的微处理器。这种方法，没有竞争者有能力发动一次（甚至是价格上的）进攻。

无论如何，你必须找到一种方法来保持新一代的管理层对原有独特之处的理解。你不能让他们背离战略。

（原载自《世界经理人》网站，本文系节选）

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参与可可西里藏羚羊保护行动

◇ 新华信热心环保事业 参与可可西里藏羚羊保护行动

11月7日上午，‚‘数字中国’可可西里藏羚羊保护行动数字卫星站设备启运仪式‛在汉威大厦隆重举行。包括新华信、爱立信、UT斯达康、惠普中国在内的十余家知名企业，联合向可可西里国家级自然保护区捐助了数字卫星站等设备。

作为亲身到过可可西里的企业家，新华信董事长赵民在捐赠仪式上做了发言。同时，新华信还向可可西里藏羚羊保护区捐赠了一辆吉普车。

凤凰卫视著名主持人、数字中国捐赠活动形象大使许戈辉主持了仪式。国家林业局野生动植物保护司、国际野生动物保护协会科普处等相关领导也到场。

‚数字中国‛是由十余家知名企业自发组成，其成员还包括亚信科技、华谊兄弟太合影视等。