（试行）
一、目的
为在集团内建立一套行之有效的人才梯队选拔、培养、使用机制，指导和规范专业人才后备梯队的培养工作，建立人才造血机制，促进提升专业人才综合素质，营造人尽其才的企业氛围，从而保障集团人力资源需求。
二、适用范围
适用于集团工程现场管理、报建验收、工程造价、财务、投资、综合、技术设计等多个专业领域人才梯队建设。
三、组织机构 成立评审委员会： 组 长： 第一副组长： 副组长：
成 员: 集团相关分管领导、集团公司相关部门负责人、分/子公司相关专业领域高管。
评审委员会办公室设在集团公司人力资源部，由集团人力资源部负责人兼任办公室主任。
如有必要，可根据评审实际情况，外聘专家作为评审成员。评审过程中，如考核人与被考核人为同部门、上下级等情况应进行回避。
评审委员会职责：评审委员会负责集团人才梯队库的建设及管理工作，包括制定管理办法，开展集团专业人才的评定、年度考核等相关工作。
四、人才梯队库分级资格条件
集团专业人才梯队库内人员按专业领域不同分为工程管理类、报建验收类、工程造价类、财税审计类、投融资类、规划设计类、综合类七大类别，因工作需要需设立其他类别的由评审委员会提出后作相应调整。每个类别分三级，分别为领军人才、骨干人才、基础人才三个等级，定级资格对照表如下：
维度 级别分类 博士 相关专业最高学历 研究生（硕士）及以上 基本 素质 同类岗位工作年限 本科 15年以上 7～15年 3～7年 1年以上3年以下 高级类证书并具备至专业 素质 与岗位匹配的相关证书 少一项同级增项 高级类证书 中级类证书 牵头组织实施过多个大型项目 作为核心人员参与过实战 经验 所在专业领域的项目经验 （仅限集团内部） 三个以上大型项目 作为核心人员完成过一个大型项目或数个小、中型项目 作为核心人员完整参与过项目 C B 等级 T A B T A B C T A B T 一、计算公式： 2*C＝B 2*B＝A 2*A＝T 二、定级规则： 1、累计获得3T及以上为领军人才； 2、累计获得3A及以上为骨干人才； 3、累计获得2A及以上的为基础人才 A 三、特别优秀人才或因工作需要，经评审委员会审定可破格定级。 备注 五、人才梯队库管理 （一）入库及评审流程
1、报名：集团内符合相关要求的人员填写《专业人才库入库申请表》并附相应佐证材料，提交至评审委员会办公室。除自愿报名外，
集团领导及已定级为人才梯队库领军人才的人员可进行提名及推荐。
2、评审：评审委员会办公室汇总报名材料，并根据报名人员专业类别确定评审人员名单。评审委员会对照分级资格条件，通过听取PPT汇报、面谈、查阅报名材料等方式进行等级资格评定。
3、年审：进入库内的人员，每年进行考核评估：
（1）评审委员会办公室下发通知及组长述职报告模板，各组成员提交年度人才梯队库工作总结表。
（2）召开考评会议，由各组组长对本组年度工作进行述职，并由评审委员会进行评分、相关专业口人员进行民主评议。
（3）评审委员会办公室统计汇总各组综合数据，包括但不限于各组任务派遣、团建活动、培训活动、担任内训师等情况。
（4）述职评议得分为组长基础得分（70分），同时按等比例折合的形式计入组员的小组得分（20分）。
评估内容及标准如下： 维度 基 础 分 ︹ 70 分 ︺ 附 加 分 ︹ 上 不 封 顶 ︺ 参与培训工作情况 每承接一个项目得8分，同时根据项目难派遣项目数量 易程度分A\\B\\C三档（A档为最难），系数分别对应为1.8、1.5、1.2 每项培训课程总分15分，课程开发设计时确定1名牵头人，参与开发设计及讲授者根据参与程度分配15分分值，课程评估满意度达到90%以上的，可在分值基础上乘以1.5的系数进行分配 由课程牵头人与人力资源部共同核算分数 按项目考核情况确定得分系数（0－1之间设十档得分系数，每档间隔0.1） 小组得分情况 （20分） 组长评职评议 评议得分按权重计入总得分 履职情况 （50分） 考核项 根据组内权责分工的履职情况进行考核 考核方式 组长、副组长打分 评审委员会结合表内考核项对库内人员1年内的工作表现进行年审，根据年审情况出具书面意见。
4、会议审议：评审及年审结果报集团人事会审议通过后执行。 （二）库内人员管理 1、机构设置及分工
专业人才库按专业类别分组，原则上每组领军人才、骨干人才、基础人才按照1:2:5的比例进行配比。每组设置1名组长，2名副组长。组长由评审委员会决定，副组长由组长组织选拔，组内工作事项及具体权责分工由组长自行决定，并拟定相应权责分工表及说明书，报备评审委员会办公室，权责分工由评审委员会办公室进行监督落实，并将落实情况纳入年审。
2、人才培养
（1）自主研发系列专业课程
每个专业小组需根据自身专业特性，结合集团工作实际情况，开发设计一套专业课程，明确必修及选修内容。培训可采用内训为主、辅以外训等多种形式进行，具体课程内容、大纲、训后评估由组长牵头组织，集团人力资源部全程协助，确保组内骨干人才及基础人才全程参训。
（2）外出培训
库内人员可根据专业实际需求由集团人力资源部每年安排1－2次外出培训，根据专业小组人数确定培训费用： 小组人数 培训费用 (元/组/年） 5人及以下 15000 8人及以下 25000 8人以上 38000 领军人才培训费用不超过9000元/人/年，不计入小组培训费用中，其他费用按公司相关规定办理。
（3）专项活动
每个小组每季度至少组织一次专项活动，活动由各专业小组牵头并出具方案，评审委员会办公室配合筹办。活动形式可以采用案例分享沙龙、专业经验交流会、模拟沙盘演练、参观调研同行业标杆或优秀企业、专项培训等方式进行。
（4）搭建人才梯队资源库
购置专业相关的书籍或影视、电子材料；收集实际工作案例，汇编成本，以供相关专业人员参考。资源库内材料进行共享。
3、人才使用
①集团内项目因所属公司现有人员专业能力不足或人员短缺的情况下，需要专业人员介入的，可由该项目所属公司向评审委员会办公室发出申请，由评审委员会办公室与专业小组对接安排专业人才挂点参与、指导或牵头管理该项目，并派发《专业人才业务派遣函》，明确派遣时间、工作内容、目标及考核方案。接手的专业人员等级必须为领军人才或骨干人才，根据实际情况可多配备一位基础人才。
②专业库的领军及骨干人才，可将组内开发的课程在集团内开展授课，在参与相关外训后将课程进行内化，扩大培训的产出效益。
4、退出机制
①入库人员在年审中考评不合格者，领军人才及骨干人才将进行降一级处理，基础人才退出专业人才库。
②库内人员有违规违纪行为、出现重大工作失误的、不服从人才库相关准则及安排的，经评审委员会认定后，退出专业人才库。
5、激励政策 （1）特殊贡献奖励
根据《专业人才业务派遣函》所明确的工作内容及目标，一事一议，由评审委员会办公室确定该任务的考核奖励方案并进行审批后执行，并根据考核结果发放特殊贡献奖励。
（2）专项学习经费
集团为各小组提供团队管理经费用于学习交流及活动，费用标准为1000元/人/年，每组总费用最高不超过1.5万元/年，费用使用由组长主持召开会议共同审议确定，所有费用需建立台账并定期报备至集团人力资源部。
（3）晋升评优依据
结合集团薪酬体系的“技术型”晋升通道，库内人才综合表现作为晋升及评优重要依据之一。
六、附则
本方案由集团人力资源部负责解释，自发布之日起实行。
二〇一八年九月六日
附件：《专业人才库入库申请表》
《专业人才业务派遣函》
《 ××××年度人才梯队库工作总结表》
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