软饮料业竞争战略
顾客使用标准、信号标准（需求特性）
顾客对流行品牌的喜好程度提高。
不同区域市场顾客的口味差异较大，需要区域化的专有品牌。 对咖啡因饮料需求的反复。
国际市场需求增长比美国市场增长快，美国市场需求处于成熟阶段，等。 产品差异化与低成本程度
产品的档次差异化程度有限，但产品的功能差异化和品牌差异化程度较高，两种差异化的空间均较大，使产品的整体差异化程度较高。其中，相同产品的产品功能差异不大（例如可乐饮料、水果汁）。品牌的高差异化程度（内涵、强度）与消费者较高的品牌依赖程度（在感性购买中通过品牌这一信号标准来判断）直接相关。产业竞争的基本特点是差异化竞争。
因此，产业竞争的主导方向不是产品的不同档次，而是档次基本相同的产品依靠不同功能的新产品的推出和品牌产生差异化。在功能相似和品牌内涵相似的产品之间则形成功能质量可信度、内涵强度和价格的竞争。
# * # *
（同一类产品） 组分 咖啡 碳酸 品牌 百事可乐和主要竞争者可口可乐均实施的是广泛差异化。在广泛化（产品广泛化、顾客广泛化）和差异化两方面，可口可乐均比百事可乐更胜一筹。
处于第一战略群组的企业均是广泛差异化，且该组的收益地位优越，因此应当假定竞争优势的种类不变，即仍然是广泛差异化。目前，没有改变竞争优势种类的依据。
顾客需求与价值链联系： 1. 识别目标顾客
2. 识别目标顾客的两类标准（详细内容，目前案例资料不足） 3. 用系统的价值链活动满足顾客两类标准
1
基础结构 人力资源 研发 采购 进货物流 浓缩糖浆制造 ★ ★ ★ － ★ － － － ★ ★ ★ ★ － － ★ ★ ★ － ★ ★ ★ ★ － － ★ － 品牌 口味 组分 购买便利性
驱动因素的描述分析
1. 规模。大规模的生产和高市场份额的大规模销售，可以使生产能力充分发挥，使广告、零售商开发等营销活动和采购、研发等企业其他活动产生范围经济。以顾客需求识别能力为前提，规模经济、分销能力、品牌知名度和市场份额这四个因素可以形成良性的、或者恶性的循环。资金实力（财务资源）的差距会影响上述四个因素的循环。
其中，同一区域市场顾客对产品功能和品牌内容的差异化需求和不同区域（国家）市场的差异化需求，对规模经济产生了一定的影响，但影响不大，即不会造成产业分散，规模经济依然存在。其原因主要是：1）对产品功能的差异化需求主要通过研发和浓缩液制造实现，对瓶装和分销的影响不大，可以使用同一组浓缩液制造、瓶装和分销的关键资源；2）品牌内涵的差异化（包括新产品的差异化品牌内涵）可以通过同一组营销资源（品牌资源除外）形成的营销能力完成；3）顾客对流行品牌的喜好程度增加。
2. 学习。在营销、供应链管理（采购与采购渠道、销售渠道的开发管理）、研发、人力资源管理、组织管理和相关产业（零食业）零售商协同方面存在降低成本和提高质量的空间。
3. 生产能力利用方式。不明显。在北半球冬季销量的下降可以通过在赤道国家和南半球国家的销量弥补。
4. 价值链内协同。在财务资源、品牌宣传和生产、分销能力之间保持更好的协同。 5. 纵向价值链协同。加强对瓶装商的控制、开发、分销能力等供应链管理，可以大大强化竞争优势。
6. 横向价值链协同。与零食业在分销能力和零售商开发方面可以产生很大的协同作
2
瓶装 发货物流 营销 销售 售后服务 …… …… …… …… 用。
7. 时机。新产品、新品牌的抢先推出，可以形成时间优势。
8. 内部政策。在内部政策中，最重要的增加差异化的政策是，与营销的范围经济相配合，在大品牌的带动之下，增加适应当地需求的新的差异化口味产品与差异化品牌的推出数量，可以扩大市场占有率和相关活动的范围经济。其需求依据是顾客尝新心理和购买的随意性。
虽然新品牌产品对原有品牌产品有一定的侵蚀，但弥补这一负面影响的是：1）新品牌由大品牌带动，品牌组合，可以降低成本；2）靠顾客的尝新心理和随意购买增加需求总量。
9. 地理位置。地理位置没有资源优势。重要的是瓶装、分销和营销、销售、服务贴近需求的地理位置。
10. 政府因素。无。
驱动因素（差异化 / 低成本的价值链活动方式）分析
列表分析
进货物流 规模 学习 产能利用 瓶装进货物流规模性 进货检验 规模 协同学习 学习 产能利用 浓缩糖浆制造 集中进行 差异化学习 一定程度的多产品适用 规模 学习 产能利用 装瓶 扩大规模 降低成本学习 瓶装设备多产品适用性 链内协同 纵链协同 横链协同 满足多品种差异化产品 抢先抢先投产 及时、 准确 链内协同 及时、 高质量 纵链协同 准确、 及时 横链协同 满足差异化产品开发 政策 时机 地理位置 贴近与贴近顾客的权衡 一般环境 政策 时机 协同学习 集中产业协同 链内协同 与供生产协同 纵链协同 供应同 横链协同 政策 时机 地理位置 贴近重要供应商、资源 一般环境 管理；应商、商协地理位置 一般环境 及时、与销高质量、较好的响应能力 售商协同 开发，资源 3
规模 学习 产能利用 链内协同 纵链协同 横链协同 政策 时机 地理位置 一般环境 地方分销 扩大规模 低成本、响应性学习 及时、与销动态的响应性 售商协同 及时、抢先 广泛 贴近零售商与顾客 品牌开发 差异化学习 拓展品牌差异化 知识/技能弹性 多品牌与组合品牌；品牌内涵差异化 抢先 贴近顾客 规模 学习 产能利用 链内协同 争夺销售渠道 纵链协同 与重要销售商联盟 横链协同 与零食业协同 政策 时机 地理位置 一般环境 销售渠道开发 集中开发 经验、 关系学习 快速开发/战略联盟 抢先 广告管理 集中管理 差异化学习 与销售协同 与优秀供应商联盟 知识/技能弹性 较高基准的波浪式 抢先定义品牌内涵 时机 广告文化 规模 学习 产能利用 链内协同 与分销、销售协同 纵链协同 与零售商协同 横链协同 与零食业协同 政策 地理位置 一般环境 促销 集中管理 差异化学习 多种方式；与销售商协同 规模 学习 产能利用 链内协同 差异化协同 纵链协同 横链协同 知识/技能弹性 政策 时机 地理位置 一般环境 环保 包装 集中管理 差异化学习 大量需求针对性 4
销售 集中与分散结合 低成本、关系学习 低成应性学习 学习 与瓶装、营销协同 与销售商协同 与饭店业交叉销售 抢先进入销售渠道 贴近销售商与顾客 售后服务 统一分散管理 与营销、销售协同 产能利用 链内协同 与物流协同 与零食业共用 对零售商破损更换 标准；本、响 规模 纵链协同 与供应商协同 横链协同 政策 时机 地理位置 一般环境 采购 集中规模采购 保障质量的低价格 抢先开发关键供应商 贴近供应商 物流规划与物流信息 集中管理 知识、 经验学习 所有物流环节协同 与销售渠道协同 与零食业共享 适应营销的低成本 贴近供应商与销售商 时机 地理位置 共用、节奏规模 学习 产能利用 链内协同 与营销、浓缩糖浆、瓶装与分销协同 纵链协同 销售信息协同 横链协同 知识/技能弹性 政策 一般环境 健康 新产品开发 集中 差异化学习 广泛差异化产品 抢先； 新产品储备 公关 集中 响应性学习 与营销、分销等协同 三个产业协同 卫生、提前 安全、健康、公益 5
战略分析 集中 知识能力学习 与所有关键活动与战略资源协同 充分深入 提前 规模 学习 产能利用 链内协同 纵链协同 横链协同 政策 时机 地理位置 一般环境
6
以新的、不同和更好为导向的组织管理方式；在跨国区域的差异性和规模经济权衡中建立授权适当的区域经营单位；与零食业在分销能力和零售商开发中的战略协同，参与、接受上级决策；增进健康和生活品质的公关；足够的资金实力对营销和生产的支持。 关键技术和管理人员的管理；以新的、不同和更好为导向的人力资源政策与培训；与其他产业共同进行的管理培训与经验交流。 充分的顾客需求调查；准确、充分、抢先的新产品开发及其学习、范围经济； 采购的规模经济；与供应商、分销、零售商开发和受许企业管理相整合的供应链管理及其学习。 及时、准确的进货及检验；与供应商和生产环节的物流协同 扩大规模；高质量；适合新产品的生产设备资源与人力资源的弹性；充分的（跨国）区域布点。 及时、准确的检验及发货；与生产环节和分销、零售的物流协同；充分的（跨国）区域分销。 广告、分销能力、零售商开发的范围经济；差异化学习；大品牌带动之下的较多差异化产品与品牌的及时推出 对零售商的良好服务；在产品质量上对顾客的高度回应 软饮料竞争优势：广泛差异化
可以进一步给出基于价值链的分层次的战略主题系统。例如：
规模经济、分销能力、品牌知名度和市场份额这四个因素形成良性的、或者恶性的循环。与营销的范围经济相配合，在大品牌的带动之下，增加适应当地需求的新的差异化口味产品与差异化品牌的推出数量，可以扩大市场占有率和相关活动的范围经济。其需求依据是顾客尝新心理和购买的随意性。 大品牌提 数量较多的 升、零售商开发适应当地口味的 等营销活动及新的差异化产品 其范围经济 与品牌 广泛的 零售商 充分 的资 金 强大的瓶 更多的市场恰当的区装与分销能力； 份额和收益 域经营单分销和供应链 位划分 管理的范围经 济
二级战略主题没有给全。
7
百事可乐公司的核心能力培育与战略资源的积蓄
百事可乐软饮料业务的战略人力资源开发
（一） 种类 1. 高层管理者 2. 中层管理者 3. 组织设计者
4. 下列关键营销、销售人员：顾客需求识别；销售渠道开发；品牌开发。 5. 新产品开发的关键人员
6. 瓶装商投资与开发，供应链管理的关键人员 7. 财务融资的关键人员 （二） 开发
高度的创新观念：更新，更好，有所不同； 驱动企业创新的愿望、动力和行动；
特定核心能力 顾客需求识别能力 新产品开发能力 销售渠道开发能力 品牌开发与运用能力 瓶装商（及其分销）的开发与供应链管理能力 共享核心能力 组织管理能力（通用的共享核心能力） 高知识与经验平台：学习；专业学位学习；岗位学习；轮岗学习；知识共享等，保障必要的投入；
足够的薪酬；
职业生涯开发与企业岗位连续性； 高质量的人才招聘。
8
百事可乐软饮料业务的战略（核心）知识（技能）的开发
（一） 种类
保障企业组织整体创造性的知识
在顾客需求识别、品牌开发和销售渠道开发方面的知识 新产品开发知识
瓶装商投资、开发和供应链管理知识 财务融资
（二） 开发
学习；专业学位学习；岗位学习；轮岗学习；知识共享等，保障必要的投入；
组织学习的规范资源（政策、职责和程序等）与驱动资源（超到学习的人、文化和利益机制）
相应的信息资源和其他必要的资源
百事可乐软饮料业务的战略信息开发
（一） 种类 组织管理信息；
顾客需求识别、品牌开发和销售渠道开发的信息； 新产品开发的信息；
瓶装商投资、开发与供应链管理信息； 产业、竞争者信息； 一般环境的敏感信息； 融资信息 （二） 开发
结构性积累（种类；搜集；分类；处理）； 重要事件信息的特定搜集； 例外事项的主动反馈；
与销售商、顾客、供应商等外部主体的信息互动，等。
百事可乐软饮料业务的规范资源与驱动资源的开发
（一） 规范资源的种类与开发 种类
保障企业整体组织创造性的规范资源。来源：
企业整体的职权结构； 企业团队的整体建设；
9
企业程序的整体建设；
企业政策的整体导向与政策的系统化； 企业决策的整体导向与系统化决策方式； 企业文化的整体导向与共享性。
保障营销、销售创造性的规范资源（有一定的局部特殊性：有一定特殊性的营销与
销售的职权结构、团队、程序、政策、决策和文化） 保障新产品开发创造性的规范资源（有一定的局部特殊性；产品开发与营销的协同
规范） 保障瓶装商（及其分销）的投资、开发与供应链管理创造性的规范资源（有一定局
部特殊性的供应链创造性规范） 开发
组织设计与再设计； 以战略为导向的政策梳理；
以文化整体导向和战略导向为准的文化与决策方式的梳理 用先例和惯例确立 （二） 驱动资源的种类与开发 种类
保障企业整体组织创造性的动力资源。来源：
战略性人力资源的创造、创新动力及其行动； 企业的文化驱动； 企业的利益机制驱动
保障营销、销售创造性的动力资源（有一定局部特殊性的文化和利益机制） 保障新产品开发创造性的动力资源（技术人员；有一定局部特殊性的文化） 保障瓶装商（及其分销）的投资、开发与供应链管理创造性的动力资源（供应链多
个主体参与创造性的动力） 开发
改变战略人力资源的观念，乃至全体员工的观念 以人去推动和适应企业文化和利益机制的建立 从外部寻求动力，与外部合作者互动产生动力
百事可乐软饮料业务营销中的特定战略资源开发
（一） 种类
与重要销售渠道的良好合作关系 产品品牌；企业品牌
10
（二） 开发
➢ 与重要销售渠道寻求战略合作 ➢ 分散的销售渠道开发的有标准的受权 ➢ 大品牌的提升；
➢ 大品牌带动之下的区域差异化品牌，增加高度差异化新产品、新品牌的推出； ➢ 组合品牌的协同；
➢ 符合与带动社会消费文化的品牌内涵
➢ 通过集中运用等方式，克服资金的相对不足。例如，选取可口可乐次重要的同一电视网覆盖区，集中资金和相关协调行动，造成该地区对可口可乐的首先胜利（如在中东），将竞争格局由全面屈居亚军改变为一定程度的各有胜负，从而改变百事可乐利益相关者对本企业的看法，调动可口可乐的战略节奏。
百事可乐软饮料业务新产品开发中的特定战略资源的开发
（一） 种类
浓缩糖浆技术专利；其他技术专利 （二） 开发
不断开发，保证不断抢先
百事可乐软饮料业务瓶装商投资、开发与供应链管理中的特定战略资源的开发 （一） 种类
良好的供应链合作关系与口碑 与重要的一般环境因素的良好关系 （二） 开发
与瓶装商和重要的供应商、零售商的战略联盟和动态、同步供应链
从企业战略出发处理相互关系（即明确各自的战略利益，首先保障战略利益，非战略利益服从战略利益）
将开发一般环境重要因素与社会参与互动。
11
按照以下各项核心能力的战略资源构成，保障为每种核心能力高质量的资源匹配
共享核心能力 组织管理能力（通用的共享核心能力） 战略资源构成 1. 共享的通用战略资源： 保障企业整体组织创造性的人（高层、中层管理者；组织设计者）； 保障企业整体组织创造性的知识（组织创造性知识）； 保障企业整体组织创造性的信息（组织管理信息）。 2. 共享的特定战略资源：无。 3. 共享的规范资源与动力资源： 保障企业整体组织创造性的规范资源（来源：职权结构；团队；程序；政策；决策；文化） 保障企业整体组织创造性的动力资源（来源：人；文化；利益） 共享战略资源：企业品牌 特定核心能力 顾客需求识别能力 战略资源构成 1. 通用战略资源 营销（市场调查、市场预测与顾客互动）的人才、知识和信息 2. 特定战略资源：无。 3. 规范资源与动力资源 保障营销创造性的规范资源（有一定的局部特殊性）和动力资源（有一定局部特殊性的文化） 新产品开发能力 1. 通用战略资源 新产品开发的人才、知识和信息 2. 特定战略资源 浓缩糖浆技术专利；其他技术专利 3. 规范资源与动力资源 保障新产品开发创造性的规范资源（有一定的局部特殊性；产品开发与营销的协同规范）和动力资源（技术人员；有一定局部特殊性的文化） 销售渠道开发能力 1. 通用战略资源 营销、销售（销售渠道开发）的人才、知识和信息 2. 特定战略资源 与重要销售渠道的良好合作关系 融资能力 12
3. 规范资源与动力资源 保障营销、销售创造性的规范资源（有一定的局部特殊性）和动力资源（有一定局部特殊性的文化） 品牌开发与运用能力 1. 通用战略资源 营销（品牌开发与运用）的人才、知识和信息 2. 特定战略资源 产品品牌；企业品牌 3. 规范资源与动力资源 保障营销创造性的规范资源（有一定的局部特殊性）和动力资源（有一定局部特殊性的文化） 瓶装商（及其分销）的投资、开发与供应链管理能力 1. 通用战略资源 瓶装商（及其分销）的投资、开发与供应链管理的人才、知识和信息 2. 特定战略资源 融资能力 良好的供应链合作关系与口碑 与重要的一般环境因素的良好关系 3. 规范资源与动力资源 保障瓶装商（及其分销）的投资、开发与供应链管理创造性的规范资源（有一定局部特殊性的供应链创造性规范）与动力资源（供应链多个主体参与创造性的动力）
13
饭店业
饭店业的档次划分十分明显。百事可乐公司的饭店业务主要是低档业务（鸡肉业务、墨西哥风味食品）和中低档业务（皮萨饼）。相同档次产品、品牌差异化程度较高。 # ** # *** # *** # **** # **** # ****
（同一类产品） 主食 副食 饮料 环境 服务 顾客需求特性（使用标准、信号标准）： 无前提消费（快餐中对饭店不刻意选择？）； 需求移动性小，需求地理位置分散； 需要快速服务（快餐业务）； 其他没有信息。
产业竞争的差异化与低成本特点
美国快餐业主要细分需求量（按销售额计算）
细分产品 快餐业 市场需求总额 细分需求比例 1000亿汉堡包 510亿$ （1996） 51% 10.4% 鸡肉 104亿$（1995） 皮萨饼 156亿$（1995） 332亿$ 15.6% 33.2% 7.2% 墨西哥风味 72$（1995） $（1996） 100% 中低档餐饮、快餐业作为餐饮业的一个细分产业，其快餐细分产业竞争的特点是产品档次集中，主导方向是低成本竞争，同时，同档次不同产品是差异化竞争。
不同档次产品竞争的不同特点：偏高的差异化空间大，偏低的低成本竞争趋势大。 在不同的产品大类之间是差异化竞争，在相同的产品大类之内是低成本竞争，但存在较
14
大的品牌差异化。
总体而言，各大类产品均属于低档和中低档食品，均属于快餐业，故彼此所满足的顾客需求重叠程度很高，产品替代性很强，竞争激烈。
其中，鸡肉业务，特别是鸡肉汉堡包与麦当劳等快餐业的牛肉、鱼肉等其他汉堡包业务没有实质的差别。即在快餐业务（细分产业）中，汉堡包占61%，皮萨饼、墨西哥风味占近20%。
就产品档次而言，低档产品包括汉堡包、墨西哥风味食品，占78％，皮萨饼是中低档产品，占15。6％
主要竞争企业的竞争战略
快餐业中的1、2战略群组普遍采取连锁经营和特许经营的方式克服分散，此时，在区域顾客的选择上是广泛化的。
麦当劳的竞争战略是产品集中、顾客不集中的低成本战略：产品种类集中、区域顾客广泛化；低成本。
百事可乐快餐业的竞争战略是广泛低成本或广泛差异化：产品种类广泛化、区域顾客广泛化；肯德基低成本，皮萨饼和部分墨西哥风味食品有较多的差异化程度。
麦当劳选择了单一产品、但需求量很大（占快餐业51%，或61%）的细分产业，通过连锁经营克服分散，获得不同区域市场的顾客和规模经济，建立低成本优势。
百事可乐公司选择了多产品、多品牌和多连锁经营系统，但总需求量不大（占快餐业33.2%）。在美国，这种需求总量是绝对不足。这就限制了同一大类产品通过连锁经营克服分散、获得规模经济的潜力。
15
百事可乐公司的饭店业的现状还包括多产品档次、差异化和低成本。
Pizza Hut比萨饼店不提供经济型套餐，Pizza Hut比萨饼公司主要依靠彩票、特设的午餐和晚餐室及送货上门作为主要的促销手段；1992年百事可乐公司与人合资建立的加利福利尼比萨饼厨房公司是服务齐全的比萨饼餐馆，它的特征是在用木头火加热的烤箱里煎烤比萨饼。
东部麦罗氏三明治公司、三明治公司以及薛瓦斯公司是服务齐全的墨酉哥餐馆。 肯德基提供经济型大套餐，Taco Bell三明治公司也提供极实惠的食品。 因此：
百事可乐快餐业的肯德基作为广义的汉堡包业务的细分经营单位可以实施与麦当劳相同的集中低成本战略，即提供各种肉饼的汉堡包，特别是趁现在疯牛病发作时期；
其他细分产品对麦当劳的竞争优势难以通过单一大类产品的连锁经营等建立低成本优势。对策：
➢ 需求量小、档次偏高的需求实施差异化连锁经营，以获得溢价；需求量小、档次低的细分产品或者放弃，或者作为新产品并入肯德基或墨西哥风味食品，以获得品牌资源的范围经济。
➢ 通过细分产业之间的相互联系，强化各细分产业之间的竞争优势，并形成对麦当劳的相互联系的纯优势和产品差异化优势。
偏低的快餐业务现有的和应有的差异化与低成本对策
➢ 现有的差异化对策：明确的、激动人心的品牌形象；不断推出新菜品和新食品； ➢ 应有的差异化对策：在单一细分产品中有限的差异化：品牌形象，新产品的月亮系统（低成本的差异化），永远保持的服务质量；不同细分产品之间的相互联系差异化。
➢ 现有的低成本对策：连锁经营、特许经营；双品牌经营；
➢ 应有的低成本对策：扩大连锁经营、特许经营（尤其是肯德基）；在识别的基础上，
16
合并连锁经营系统；双品牌经营；增加单店销售额：单一细分产品中的有限差异化。
驱动因素分析
1. 规模
快餐业的利润与成本构成
利润 平均税前净利润率 9% 饭店的固定成本， 如租赁费、公用设备费、市场营销费 约30% 降低成本的主要空间：固定成本，食品和饮料成本。
通过连锁经营和特许经营，在更多的贴近顾客的地点设店、获得更多的顾客，在集中生产、集中采购、集中选址、集中营销和集中配送方面获得规模经济和范围经济，提高质量。同时，在产品开发、配送、现场服务、经理人和员工培训方面获得足够资金、提高质量。（建立了饭店特许经营再授权计划）
2. 学习。通过学习降低成本、提高质量空间比较大的价值活动：集中进行的产品开发、配送，采购、选址、培训和营销，对供应商和受许企业的开发管理。
3. 生产能力利用方式。同一档次的不同餐饮由于差异化也会吸引不同的、更多的顾客。因此，如果有较大的资源共享（店址开发、建设费用和人员成本），则同档次不同的差异化产品的交叉销售，即双品牌营业（鸡肉业务、墨西哥风味食品等），通过更多的差异化产品而带来的顾客交叉、保持较高的顾客就餐量，可以降低成本。但是，存在较大的品牌内涵冲突。如果采用这种对策，需要重新调整品牌内涵（代价很大）。双品牌经营中单店规模不可太大，因为顾客需求移动性不高。
顾客在午餐和晚餐对中低档餐饮的需求不同。午餐对低档快餐的需求较大，晚餐对中档和高档的需求较大。不同档次餐饮的交叉销售，可以在需求量大的区域采取邻近经营而不是合并经营的方式，以避免不同档次的服务方式、管理控制与管理风格的冲突。
4. 价值链内协同。新产品推出与饭店选址、宣传、服务质量等的协同。
成本结构 食品和饮料成本 32% 工资费用 26% 销售费用 2.5% 17
关于送货方式：符合产品移动性。
Pizza Hut47%的营业额是靠送货上门实现的。
Taco Bell三明治公司（墨西哥风味食品）不提供送货服务，
肯德基送的货仅占其营业额的7% 。肯德基并不指望扩大送货服务，只希望将送货服务限制在1995年就已经开展了送货服务的美国400个营业点的范围之内。
5. 价值链纵向协同。与面粉、肉类和蔬菜等大宗供应商的低成本协同和满足差异化的特殊材料的供应协同。送货业务（皮萨饼业务送货、大需求量的肯德基或墨西哥风味食品的送货）中与下游递送公司的合作。
6. 价值链横向协同。三大细分产业的协同；与百事可乐饮料的有限交叉销售。 7. 时机。目前肯德基在与麦当劳的选址中采取跟随策略，可以降低选址成本，增加群聚效应的互补功能，但房屋费用增加。抢先策略可以主动获得品牌的先入为主和不同区域顾客，更有益。
8. 内部政策。低成本竞争（肯德基、墨西哥风味食品）和差异化竞争（皮萨饼）中产品种类、人员数量与服务的不同政策；连锁经营中集中职能的范围经济和规模经济（全球采购和国际市场管理部合并，合并如清算机构和应付账款机构等管理机构，其他连锁经营系统的合并）；保证连锁经营中的产品与服务质量。
9. 地理位置。贴近顾客需求；贴近重要的、移动性差的供应商。 10. 政府因素。与卫生、健康部门的关系和形象。
偏低档快餐价值链
以保障品质标准和高效率为导向的组织管理方式；在跨国区域的连锁经营中建立授权适当的区域分散经营单位；与软饮料业有限的交叉销售；增进健康和生活品质的公关；足够的资金实力对营销和运营的支持。 关键管理人员的集中、统一质量的培训；以保障品质标准和精干高效为导向的人力资源政策（数量控制、学历不高的招聘，严格的培训与管理）。 充分的顾客需求调查；有限、准确的新产品开发 集中采购的规模经济；与面粉、肉类和蔬菜等大宗供应商的低成本协同和满足差异化的特殊材料的供应协同；高质量、节约成本的集中选址。 进货物品的规范、快速的检验、保存与取用准备 关键产品的集中生产；高效、低成本的分销系统；分散经营中统一、有保障的产品、服务和卖场环境质量；快速服务；运营程序与动作的高效合理性 大量购买的送货服务 集中营销的规模经济和范围经济；品牌提升与扩散；统一的新产品推出；统一促销。 卖场外部环境的便利、清洁；便于携带的食品袋。 竞争优势：集中低成本 18
偏高档快餐业价值链
以保障品质标准、差异化和高效率为导向的组织管理方式；在跨国区域的连锁经营中建立授权适当的区域分散经营单位；增进健康和生活品质的公关；足够的资金实力对营销和运营的支持。 关键管理人员的集中、统一质量的培训；以保障品质标准、针对性服务和高效率为导向的人力资源政策与培训；普通员工的招聘、培训与管理。 充分的顾客需求调查；差异化、准确的新产品开发 集中采购的规模经济；与面粉、肉类和蔬菜等大宗供应商的低成本协同和满足差异化的特殊材料的供应协同；高质量、节约成本的集中选址。 进货物品的规范、快速的检验、保存与取用准备 分散经营中统一、有保障的产品、服务和卖场环境质量；齐全的服务 较多比例的、准时的送货服务 广告、分销能力、递送商开发的范围经济；差异化学习；大品牌带动之下的大量差异化产品与品牌的及时推出 在产品质量上对顾客的高度回应 竞争优势：集中差异化
百事可乐公司以收购方式进入快餐业的三个细分产业
1. 百事可乐公司1977年收购了Pizza Hut比萨饼公司，它现在是世界上名列第一的比萨饼连锁店，占了美国比萨饼特许经营连锁店156亿美元营业额中的51% 。
2. 百事可乐公司1978年收购的Taco Bell三明治公司是在墨西哥风味食品方面居领导地位的快餐连锁店，它只有少数几家地方性的竞争对手。它国内的营业额为4.9亿美元，占墨西哥风味食品72亿美元销售额的68% 。
3. 百事可乐公司1986年收购的肯德基公司，1995年国内的营业额大约为73亿美元，占美国食用鸡市场营业额的70%，它有5000个营业点，比第二大食用鸡连锁店要大四倍。
4. 尽管百事可乐公司早期的饭店收购战略是收购那些现成的已居市场领导地位的饭店，但公司最近也开始收购那些小型的、相对而言不那么出名的公司。百事可乐公司1990年收购了“Hot Now”公司，“Hot Now”的含义是在开车时才吃的汉堡包。1992年百事可乐公司与人合资建立的加利福利尼比萨饼厨房公司是服务齐全的比萨饼餐馆，它的特征是在用木头火加热的烤箱里煎烤比萨饼。东部麦罗氏三明治公司、三明治公司以及薛瓦斯公司是服务齐全的墨酉哥餐馆。它们和“Hot Now”公司一起是Taco Bell三明治公司的一部分。
问题：多产品、多品牌和多连锁经营系统，但总需求量不大——并够的战略目的？ 组织结构调整：
所有业务按照业务的产品内容规类（汉堡包、墨西哥风味食品、皮萨饼） 汉堡包、墨西哥风味食品的连锁经营与特许经营的集中管理部分合并，产品开发等
19
不同的业务内容设立不同的业务部门或经营单位；各个店面实施标准化独立经营。
皮萨饼独立经营。
20
战略主题系统（企业活动系统）
在产品开发、配送、现场服务、经理人和员工培训方面获得足够资金、提高质量。 在集中生产、集中采购、集中选址和集中营销方面获得规模经济和范围经济，提高质量。 低成本结构 连锁经营、特许经营能力 单店营业能力 偏高档：较多的差异化产品；齐全的服务 偏低档：有限的产品差异化；低成本 21
百事可乐中低档饭店业企业的核心能力
特定核心能力 1. 2. 3. 4. 5. 6. 产品开发能力； 连锁经营、特许经营能力 区域布店与区域扩张能力 品牌开发与运用能力 集中采购与供应渠道开发能力 物流、供应链规划、配送与物流信息管理能力 共享核心能力 组织管理能力（通用的共享核心能力） 共享核心能力 组织管理能力（通用的共享核心能力） 战略资源构成 1. 共享的通用战略资源： 保障企业整体组织创造性的人（高层、中层管理者；组织设计者）； 保障企业整体组织创造性的知识（组织创造性知识）； 保障企业整体组织创造性的信息（组织管理信息）。 2. 3. 共享的特定战略资源：无。 共享的规范资源与动力资源： 保障企业整体组织创造性的规范资源（来源：职权结构；团队；程序；政策；决策；文化） 保障企业整体组织创造性的动力资源（来源：人；文化；利益） 共享战略资源：企业品牌 特定核心能力 产品开发能力 战略资源构成 1. 通用战略资源 营销（识别顾客需求）的人才、知识和信息 产品设计的人才、知识和信息 2. 3. 特定战略资源：无。 规范资源与动力资源 保障市场营销、产品设计及其互动创造性的规范资源（有一定的局部特殊性）和动力资源（有一定局部特殊性的文化）
22
连锁经营、特许经营能力 1. 2. 通用战略资源 连锁经营、特许经营的人才、知识与信息 特定战略资源 产品品牌、企业品牌 融资能力 3. 规范资源与动力资源 保障连锁经营、特许经营标准化与创造性的规范资源与动力资源（多经经营单位、多独立企业之间） 区域布店与区域扩张能力 1. 通用战略资源 区域布店与区域扩张的人才、知识和信息 2. 特定战略资源 融资能力 布店的重要供应商的关系资源 公关资源 3. 规范资源与动力资源 保障区域布店与区域扩张创造性的规范资源与动力资源（在扩张布店、融资、重要供应商和公关之间的创造性协同） 品牌开发与运用能力 1. 通用战略资源 营销（品牌开发与运用）的人才、知识和信息 2. 特定战略资源 产品品牌；企业品牌 3. 规范资源与动力资源 保障营销创造性的规范资源（有一定的局部特殊性）和动力资源（有一定局部特殊性的文化） 集中采购与供应渠道开发能力 1. 通用战略资源 集中采购与供应渠道开发的人才、知识和信息 2. 特定战略资源 重要供应商的关系资源 融资能力 3. 规范资源与动力资源 集中采购与供应渠道开发创造性的规范资源与动力资源（与重要供应商的创造性的协同） 23
物流、供应链规划、1. 通用战略资源 配送与物流信息管理能力 物流、供应链规划、配送与物流信息管理的人才、知识和信息 2. 特定战略资源 原材料、运输重要供应商的关系资源 3. 规范资源与动力资源 保障物流、供应链规划、配送与物流信息管理创造性的规范资源与动力资源（与重要供应商的创造性的协同与驱动）
24
零食业
消费者的需求特点（使用标准、信号标准）
口味第一（不喜欢太油腻、口味淡），低脂肪第二（美国消费者）。
不同国家顾客的口味偏好差别很大，绝大部分零食需要适应当地市场的口味。 较高的品牌感知信号。
需求差异化程度较高：需求移动性小、区域分散；需求内容差异大，需求内容分散，存在较大需求量的单一内容需求；需求档次以中档和低档为主，也有部分高档需求（推测）。
对健康与卫生高度敏感。
# * # *** # *** # *** # ***
（同一类产品）口味 品牌 组分 营养 包装 产业竞争的基本特点是差异化竞争，包括产品差异化和品牌差异化。
FritoLay公司是第一战略群组的唯一企业，战略地位最佳。其竞争战略是广泛差异化： 产品广泛化（由主要在咸味零食向更广泛的产品发展），但区域顾客广泛化、满足需求内容广泛化、各种主要销售渠道的占有；
产品、品牌的差异化。
第二、第三群组企业是集中差异化。
第二群组的竞争战略是产品种类集中、区域顾客集中的高度差异化产品。 第三组的竞争战略是产品种类不集中、区域顾客集中的高度差异化产品。 由于在同一区域顾客的同一需求的总量有限，因此，克服需求的区域分散、满足不同区域顾客同一需求的较大的需求总量，对企业扩大规模非常重要。
在零食业中，新产品的难以模仿性很低，难以模仿的是不断推出新产品的能力和品牌。 零食业竞争的关键是：1）新产品的不断推出，2）快速广泛的分销，3）品牌。
FritoLay的管理者试图通过以下方法在零食业建立起竞争优势： 确保产品的高质量和已有品牌分销渠道的广泛性；
25
引进对具有保健意识的顾客具有吸引力的品牌（多品牌，但需要注意品牌联合和品牌组合）；
把公司产品引进零食需求量正在增长的国家。 上述三个方面基本上满足了广泛差异化的竞争需要。
驱动因素分析
1. 规模。采购规模、进货与发货物流规模和生产规模的扩大可以降低成本，在营销环节获得范围经济；可以支持快速的新产品开发。
2. 学习。在采购、进货发货物流和营销中存在较大的低成本和差异化的学习与经验积累。
3. 生产能力利用方式。尽可能对产品变化的适应。
4. 价值链内协同。以差异化新产品推出与分销和品牌差异化为导向，在采购、进货物流、生产、分销和营销、销售方面的协同。采购、进货，特别是发货物流流程的再设计。生产工艺的改进。组织结构、制度、程序、激励政策的协同。
5. 价值链的纵向协同。与供应商、零售商的信息共享和高度协同。重要原材料的后向一体化（用遗传工程自己生产土豆）。
6. 价值链横向协同。与软饮料业在开发销售渠道、发货物流方面的活动共用和资源共享。
7. 时机。抢先进入有利。
8. 内部政策。以差异化新产品推出与分销和品牌差异化为导向。品牌风味联合、品牌组合。跨国区域产品的标准化与差异化政策。以创新、主动和负责为导向的组织设计与激励。
9. 地理位置。根据分销覆盖范围，使产品的生产与分销贴近顾客。贴近重要的、廉价的资源。
10. 政府因素。健康与卫生的公共关系与形象。
同行业收购使FritoLay公司获得了在欧洲充分的竞争优势。1989年，百事可乐FritoLay公司以13.4亿美元收购了美国的史密斯油炸马铃薯片有限公司和步行者油炸马铃薯片有限公司，这些收购使得FritoLay公司成了欧洲居领导地位的零食品公司。在欧洲，在两家竞争对手与它进行竞争的八个市场里，它在六个市场上都要领先于他的竞争对手。
26
百事可乐零食业价值链
以创新、主动和负责为导向的组织管理方式；根据跨国区域的差异性和资源移动性建立授权适当的区域经营单位；与软饮料业在分销能力和零售商开发中的战略协同，参与、接受上级决策；增进健康和生活品质的公关；足够的资金实力对营销和生产的支持。 关键技术和管理人员的管理；以创新、主动和负责为导向的人力资源政策与培训；与其他产业共同进行的管理培训与经验交流。 充分的顾客需求调查；准确、充分、抢先的新产品开发及其学习、范围经济； 采购的规模经济；与供应商、分销和零售商开发相整合的供应链管理及其学习。 及时、准确的进货及检验；与供应商和生产环节的物流协同
饭店业企业活动系统（战略主题系统）
不同（国家）区 域市场供应链 管理
不同（国家）区域市场的生产能力与分销能力 不同（国家）区域市场销售渠道的开发和占有 管理技术（营销、供应链管理） 识别顾客需求和差异化、标准化产品的开发技术与创新 较大的规模；高质量、适合新产品的生产设备资源与人力资源的弹性；充分的（跨国）区域布点。 及时、准确的检验及发货；与生产环节和分销、零售的物流协同；充分的（跨国）区域分销。 广告的范围经济；分销能力、零售商开发的范围经济和与软饮料的协同；学习；品牌联合、组合之下的差异化产品与多品牌的及时推出；促销。 对零售商的良好服务；在产品质量上对顾客的高度回应 零食业竞争优势：广泛差异化 27
百事可乐零食业企业的核心能力
特定核心能力 顾客需求识别与新产品开发能力 品牌开发与运用能力 销售渠道开发能力 供应渠道开发与供应链、物流管理能力 共享核心能力 组织管理能力（通用的共享核心能力） 28
共享核心能力 组织管理能力（通用的共享核心能力） 战略资源构成 1. 共享的通用战略资源： 保障企业整体组织创造性的人（高层、中层管理者；组织设计者）； 保障企业整体组织创造性的知识（组织创造性知识）； 保障企业整体组织创造性的信息（组织管理信息）。 2. 共享的特定战略资源：无。 3. 共享的规范资源与动力资源： 保障企业整体组织创造性的规范资源（来源：职权结构；团队；程序；政策；决策；文化） 保障企业整体组织创造性的动力资源（来源：人；文化；利益） 共享战略资源：企业品牌 特定核心能力 顾客需求识别与新产品开发能力 战略资源构成 1. 通用战略资源 营销（识别顾客需求）的人才、知识和信息 产品设计的人才、知识和信息 2. 3. 特定战略资源：无。 规范资源与动力资源 保障市场营销、产品设计及其互动创造性的规范资源（有一定的局部特殊性）和动力资源（有一定局部特殊性的文化） 品牌开发与运用能力 1. 通用战略资源 营销（品牌开发与运用）的人才、知识和信息 2. 特定战略资源 产品品牌；企业品牌 3. 规范资源与动力资源 保障营销创造性的规范资源（有一定的局部特殊性）和动力资源（有一定局部特殊性的文化） 销售渠道开发能力 1. 通用战略资源 营销、销售（销售渠道开发）的人才、知识和信息 2. 特定战略资源 与重要销售渠道的良好合作关系 融资能力 3. 规范资源与动力资源 29
保障营销、销售创造性的规范资源（有一定的局部特殊性）和动力资源（有一定局部特殊性的文化） 供应渠道开发与供应链、物流管理能力 1. 通用战略资源 供应渠道开发与供应链、物流管理的人才、知识和信息 2. 特定战略资源 与重要供应商的关系资源 与重要销售渠道的关系资源 融资能力 3. 规范资源与动力资源 保障供应渠道开发与供应链、物流管理创造性的规范资源与动力资源（与重要供应商、重要销售商的创造性的协同与驱动）
30
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容