项目成本计划管理

项目成本计划管理

1、项目成本计划的编制

1.1 编制项目成本计划的原则：应从公司的实质状况出发，充

分发掘内部潜力，使降低成本指标既踊跃靠谱，又确实可行。一定

与施工项目的其余各项计划如施工方案、生产进度、财务供给耗资

计划等亲密联合，保持均衡。一定以各样先进的技术经济定额为依

据，并针对工程的详细特色， 采纳确实可行的技术组织举措作保证。一定在项目经理的领导下，以财务和估量人员为中心，发动全体职

工共同进行，总结降低成本的经验，找出降低成本的正确门路，使

成本计划的拟订和履行拥有宽泛的民众基础，编制成本计划，应留

有充足余地，保持计划的必定弹性。

1.2 项目成本计划的内容：主要按由施工项目的直接成本计划

和间接成本计划两部分编制。

1.2.1 施工项目直接成本计划，包含总则、目标及核算原则、降低成本总表或总控制方案。对施工项目成本计划上当划支出款估量过程的说明，计划降低成本的根源剖析等内容。

1.2.1.1 总则：应付施工项目进行概括， 项目管理机构及层次介绍，相关工程的进度计划，外面环境特色，对合同中的相关经济问题的责任等做适合的介绍。

1.2.1.2 目标及核算原则：包含公司规定的项目降低成本计划及计

划收益总数，主要资料和能源的节俭额等。核算原则指参加项目各

单位在成本、收益结算中采纳何种结算方式，如承包方式，花费分

配方式等。

1.2.1.3 降低成本计划总表或总控制方案。 项目主要部分的分部成本计划，如施工部分， 编写项目施工成本计划， 按直接费、间接费、计划收益的合同中标款、计划支出款、计划降低额分别填入。若有多家单位参加施工时，要分单位编制后再汇总。

1.2.1.4 对施工项目成本计划上当划支出款估量过程的说明： 应付资料、人工、机械费、运费等主要支出项目加以分解。以资料费为

例，应说明钢材、水泥、砂石、加工订货制品等主要资料和加预制

品的计划用量、价钱、模板摊销列入成本的幅度，资料采买发生的

成本差别能否列入成本等，以便在实质施工中加以控制与查核。

1.2.1.5 计划降低成本的根源剖析： 应反应项目管理过程计划采纳

的增产节俭，增收节支和各项举措及预期成效。

1.2.2 间接成本计划： 主要反应施工现场管理花费的计划款， 估量收进款及降低额，间接成本计划应依据工程项目的核算期，以项

目总收入费的管理费为基础，拟订各部门花费的进出计划，汇总后

作为工程项目的管理花费的计划。

1.2.3 施工项目成本计划表。 由项目成本计划任务表， 技术组织举措表和降低成本计划表三表构成，间接成本计划可用施工现场管理费表控制。

1.3 项目成本计划的编制步骤和方法

1.3.1 采集和整理资料

（1）上司部门相关编制成本计划的规定

（2） 公司下达的成本降低额、降低率和其余相关技术经济指标。

（ 3）相关成本展望、决议和资料。 （ 4）施工项目的施工图估量、施工估量。 （ 5）施工组织设计。

（ 6）施工项目使用的机械设备生产能力及利用状况。 （ 7）施工项目的资料耗费、物质供给、劳动薪资及劳动效率

等计划资料。

（8） 计划期内的物质耗费定额、劳动工时定额、花费定额等资料。

（ 9）以经同类项目成本计划的实质履行状况及相关技术经济

达成状况的剖析资料。

（ 10） 用行业同类项目的成本、定额、技术经济指标资料及

增产节俭的经验和有效举措。

（11） 本公司的历史先进水平易当时的先进经验及采纳的举措。

（ 12） 外国同类项目的先进成本水平。 1.3.2 确立目标成本

工程项目的估量和财务人员关的设计，施工等计划，依照工程

项目应投入的物质、资料、劳动力、机械、能源及各样设备等，结

共计划期内各样要素的变化和准备采纳的各样增产节俭举措，进行

频频测算、订正、均衡后，估量生产花费支出的总水平，从而提出

全项目的成本计划控制指标，最后确立目标成本，方法可采纳工作

分解法（ WBS）。

1.3.3 编制成本计划草案

采纳“自上而下、由下到上

”的方法，由各部门和参战的单位

提举措，以保计划任务的达成。

1.3.4 编制正式的成本计划

各职能部门上报了部门成本计划和预用估量后，项目经理部，

第一应联合各项技术经济举措，检查各计划和花费估量能否合理可

行，并进行综合均衡，使各部门计划和花费估量之间互相协调、街

接；其次，要从全局出发，在保证公司下达的成本降低任务或成本

项目目标成本实现的状况下，以生产计划为中心，剖析研究成本计

划与生产计划，劳动工时计划，资料成本与物质供给计划，薪资成

本与薪资基金计划，资本计划等互相协调均衡。经频频议论多次综

合均衡，最后确立的成本计划指标，作为编制计划的依照，项目经理部正式编制的成本计划，上报公司经工程部同意后，下达到各部门和单位履行。

1.3.5 项目成本计划的编制方法

在项目经理负责下，以成本预、决议基础，以确立的目标成本

为中心，采纳施工估量法、技术节俭举措法、成本习惯法、按实计

算法等方法，科学、合理的编制计划成本。

2.项目成本控制

2.1 项目成本控制的原则：依据总公司的规定，花费随

工程走

”原

的要求，联合公司的生产实质，项目成本控制推行“全面控制

则，即：推行、全员控制、全过程控制、中间控制、目标管理、节

约原则、例外管理原则和责任、权益相联合原则。

2.2 项目成本控制的对象和内容

2.2.1 以施工项目成本形成的过程为控制对象。

依据对项目推行全面，全过程控制的要求，详细的控制内容包含：

2.2.1.1 在工程招标阶段，应依据工程概略和招标文件，进行项

目成本展望，提出招标决议建议。

2.2.1.2 施工准备阶段，应联合设计图低的自审、会审和其余资料，编制实行性施工组织设计，经过多方案的技术经济比较，从中

选择经济合理、先进可行的施工方案， 编制明细而详细的成本计划，

对项目成本进行事先控制。

2.2.1.3 施工阶段，以施工图估量，施工估量、劳动定额，资料耗费定额和花费开销标准等，对实质发生的成本花费进行控制。

2.2.1.4 完工交托使用及保修阶段，应付完工查收过程发生的花费和保修花费进行控制。

以施工项目的职能部门，施工队和生产班组作为成本控制对象。

2.2.3 以分部分项工程作为项目成本的控制对象。

2.2.4 以对外经济合同作为成本控制对象。

2.3 项目成本控制的实行

2.3.1 施工先期的成本控制

2.3.1.1 工程招标阶段

2.3.1.1.1 依据工程概略和招标文件，联系市场和竞争敌手的状况，进行成本展望，提出招标决议建议。

2.3.1.1.2 中标此后，应依据项目的建设规模，与主相适应的项

目经理部，同时以“标书 ”为依照确立项目的成本目标，并下达给

项目经理部。

2.3.1.2 施工准备阶段

2.3.1.2.1 依据设计图纸和每日技术资料，对施工方法，施工顺

序，作业组织形式、机械设备选型，技术组织举措等进行仔细的研

究剖析，并合用价值工程原理，拟订出科学先进，经济合理的施工

方案。

2.3.1.2.2 依据公司下达的成本目标，以分部分项工程实物工程

量为基础，联系劳动定额，资料耗费定额和技术组织举措的节俭计

划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而详细的成本计划，并

依照部门，施工队和班组的分工进行分解，作为部门，施工队和班

组的责任成本落实下去，为下一步的成本控制作好准备。

2.3.1.3 间接花费估量的编制的落实

依据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接花费预

算，并对上述估量进行明细分解，以项目经理部相关部门（或业务

人员）责任成本的形式落实下去，为此后的成本控制和绩效考评提

供依照。

2.3.2 施工时期的成本控制

2.3.2.1 增强施工任务单和限额领料单的（见表 4、表 5）特制做好一个分部分项工程达成后的查收（包含实质工程量的查收和工

作内容、工程质量、文明施工的查收） ，以及实耗人工、实耗资料

的数目核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正

确，为成本控制供给真切靠谱的数据。

2.3.2.2 将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工估量进行

核对，计算分部分项工程的成本差别，剖析差别产生的原由，并采

取有效的纠编举措。

2.3.2.3 做好月度成根源始资料的采集和整理，正确计算月度成

本，剖析月度估量成本与实质成本的差别，找出原由，采纳举措纠

正。

2.3.2.4 在月度成本核算的基础上，推行责任成本核算，也就是

在会计核算的资料基础上，按部门或责任者归集成本花费，每个月结算一次，并与责任成本进行对照，由责任部门或责任者自行剖析成本差别和产生差别的原由，以利于采纳举措纠正差别。

2.3.2.5 常常检核对外经济合同的履约状况，为顺利施工供给物质保证。

2.3.2.6 按期检查各责任部门和责任者的成本控制状况，检查成本控制责任、权益的落真相况。

2.3.3 完工查收阶段的成本控制

2.3.3.1 精心安排，洁净利落地达成工程完工收尾工作。把完工

收尾时间缩短到最低限度。

2.3.3.2 重视完工查完工作，顺利交托使用。

2.3.3.3 实时协工程结算。

2.3.3.4 在工程保修时期，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者依据实质状况提出保修计划（包含花费计划） ，以此作为控制保修花费的依照。

2.4 项目成本控制的组织和分工

2.4.1 成立以项目经理为中心的项目成本控制系统。 项目经理对

工程项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理等全面负责，

项目成本控制系统的模式由项目经理部门负责制定。

2.4.2 成立项目成本管理责任制。 把成本降低额指标落实到各部

门和施工单位。

2.4.2.1 合同估量员的成本管理责任。

2.4.2.1.1 依据合同内容，估量定额和相关规定，充足利用有益要素，编好施工图估量，为增收节支把好第一关。

2.4.2.1.2 深入研究合同规定的“动工”项目，在相关项目管理

人员（如项目工程师，资料员等）的配合下，努力增添工程收入。

2.4.2.1.3 采集工程更改资料 (包含工程更改通知单， 技术审定单

和核实结算的资料等 )，及对办理增添帐， 保证工程收入， 实时回收

垫付的资本。