星巴克的服务营销

星巴克的新发展

星巴克1971年成立于美国西雅图，当时主营咖啡豆业务。1987年，舒尔兹收购星巴克，并开出了第一家销售滴滤咖啡和浓缩咖啡饮料的门店。1992年，随着星巴克在纽约纳斯达克成功上市，星巴克进入了高速发展阶段。2000年，霍华德·舒尔茨从首席执行官的位子上退下来，担任公司主席。随后几年里，星巴克不断扩建门店，自信心膨胀，股价暴涨，门面店从1000家扩张到11000多家。当然，销售利润也不断提高。直到2007年，这一切停滞了。2007年，星巴克开始走下坡路。由于过分追求增长，星巴克忽略了公司运营，对公司的核心价值也不再那么重视了——产品越来越丰富，但却越来越忽视顾客体验；报表越来越好看，但却越来越不知道自己的使命是什么。2008年，星巴克创始人霍华德·舒尔茨回到已经脱离高速发展轨道的星巴克出任CEO，不仅决定关闭600家门面店，而且聘请年仅28岁、毫无零售行业经验的斯蒂芬·吉列担任公司CIO，希望重申质量、顾客体验和借用IT来推动公司转型。事实证明，他的想法是对的。在舒尔茨和星巴克其他高管的共同努力下，星巴克的转型已见成效——2011财年星巴克门店销售额环比增长了8%，毛利率也增长了1.5%，达到14.8%。

星巴克的服务策略

服务标准化：星巴克一直以服务闻名于世，他们对产品与服务的质量达到苛刻的程度，无论是原料豆、及其运输、烘焙、配置、配料的掺加、水的滤除，还是把咖啡端给顾客的那一刻一切都必须达到严格的标准。星巴克的咖啡豆都是优质的高原咖啡豆，采集回来的咖啡豆统一在西雅图总部烘焙。如果咖啡豆烘焙的品质未达标准，或是咖啡豆拆封后一周未被卖出，将被淘汰。除了咖啡豆，星巴克对水和烹调手法的要求也尽乎苛刻。全球每一家星巴克都使用同一高档品牌的

净水器，每杯浓缩咖啡要煮23秒，拿铁的牛奶至少要加热到华氏150度，但是决不超过170度„„这一切为的就是使每一杯咖啡都达到完美。

服务人性化：星巴克出售的不是咖啡，而是人们对咖啡的体验。星巴克力求在产品服务上与顾客进行情感上的交流，为满足顾客对产品的个性化需求，星巴克提供各种口味的咖啡、各式新鲜的糕点及咖啡器具和商品。另外，顾客可以在星巴克与员工交流，了解和学习关于咖啡的知识和文化。星巴克不会因为顾客多而增加桌椅来增加利润，它会保证顾客之间的交流不被打扰等。星巴克力图使顾客把在星巴克看到的、听到的、品味到的以及感觉到的和谐统一起来，打造第三空间。

服务技巧化：星巴克建立了一套一流的服务体系，培训细致到服务人员服务的心理、态度、手法、执行，因此星巴克的员工服务素质很高，有自己的服务技巧，注重顾客的感受。在星巴克，如果第二次要同样的咖啡，那么顾客就被会问到，你对该款产品有什么感受，为什么会选择同样的咖啡，还要求顾客填写一份调查问卷。

服务有形化：星巴克注重通过各种有形的实体展示高标准的服务。 （1）星巴克每个门面店的设计风格各异。星巴克的店面中一切装饰都极力模仿了咖啡的色调，从绿色到深浅不一的咖啡色，以营造了一种自然与人的和谐氛围。走进任何一家星巴克，店员都会对你露出温馨的微笑，并在10秒钟之内对着你说“欢迎光临”。店内放着慵懒的爵士乐，让你在品味咖啡的同时得到心灵的放松。

（2）在中国等亚太地区，星巴克的很多客户都是白领，除了休闲，他们也把星巴克当作一个办公地点。因此，每一家星巴克都配备有Wi-Fi无线网络，方便顾客处理办公事务。

（3）星巴克还与苹果公司、知名杂志社合作。星巴克门店可以为顾客提供诸如华尔街日报、Zagat餐厅点评、经济学家杂志、Marvel漫画等免费下载资源，同时还可以提供免费iTunes下载。

服务关系化：服务关系化在星巴克也被称为“熟客文化”。星巴克与其他的咖啡店不同的是它提供了一种家庭式的氛围。星巴克认为，

一个好的咖啡店应该是“咖啡”、“聚会团体式的”、“联结顾客日常生活关系”和“艺术感很强”几个要素的聚合体。店长会记住老顾客的喜好，包括他们喜欢的位置、他们所偏好的咖啡等。这种“熟客文化”除了给星巴克带来了稳定的客源，更重要的是它形成了一种重视顾客的文化，为口碑传播打下了基础。

星巴克的“人”

服务营销的7Ps组合中包含人（People）这一要素。“人”不仅包括企业的员工，也包含顾客。星巴克在对“人”这一要素有深刻的理解，也正是因为对员工的优待和对顾客的重视才成就了今日的星巴克。

（一）对员工——内部关系营销

传统的经营理念常把员工视为生产线上的消耗品，但是，星巴克却把员工也当作顾客，给员工极好的福利待遇与尊重。星巴克对员工进行内部营销，由内而外地宣传建立品牌忠诚，另辟蹊径地开创了建立品牌资产的方法。

1、营造良好的工作环境与氛围。星巴克公司致力于提供完善的工作环境，创造相互尊重、相互信任的工作氛围。在星巴克，员工不叫“下属”，而是“合作伙伴”，仅仅是称呼就体现了星巴克对员工的重视与尊重。

2、独特的报酬激励计划与优厚的福利政策。与其他零售业同行相比，星巴克雇员的工资和福利都十分优厚，而且每年会有固定的调薪，甚至给每周提供20小时的员工提供卫生，员工辅助方案，伤残保险等。1991年，星巴克开始实施股票期权方案“咖啡豆股票”。每个员工都持股，是公司的合伙人。即使在星巴克削减开支期间，舒尔茨仍然拒绝降低员工的医疗保健费用，仅这一项开支就达3亿美元，比公司在咖啡上的支出还要多。星巴克的股东曾对舒尔茨说经济危机为他提供了一个削减兼职雇员福利的绝佳借口，但舒尔茨仍然拒绝这一做法，他甚至告诉股东，如果还是强烈反对，可以卖掉手中持有的星巴克股票。

3、注重员工培训与员工个人发展。星巴克的每个新雇员在就业的头几天都要进行“学习旅程”。新员工要经过41小时的17项培训，其中4堂课在所属区域的公司由培训讲师教授，其它课程则在店面实践完成。受训内容从操作店内的滴滤咖啡机、浓缩咖啡机，到售卖咖啡豆和糕点，最后到处理店内可能发生的紧急事件，事无巨细。另外星巴克还有一个广泛的管理层培训计划，着重训练领导技能、顾客服务及职业发展，这种对员工的栽培和辅导训练使他们得到了可持续的成长发展空间。

（二)对顾客——关系营销

“星巴克的成功证明了，一个耗资数百万元的广告不是创立一个全国性品牌的先决条件。即它说明一个公司并非有充足的财力就能创造名牌产品。你可以循序渐进，一次一个顾客，一次一家商店或一次一个市场来做。”星巴克就是照着舒尔茨所说的这种方式在顾客中建立信任，提升为全国乃至世界性的品牌。

1 、零售复制法。星巴克坚信，只有透过亲切的互动关系，才能稳住老顾客并开拓新客源。星巴克采用相对缓慢的“窄播模式”(一对一式)与顾客进行直接对话，加上员工的耐心和经验慢慢地建立与顾客的关系,最初他们以一对一方式开始教导稍有品位的顾客区分各种咖啡的不同之处，并指导客户磨豆以及在家泡煮咖啡的技术,这种创办人与客户分享咖啡资讯的方法打响了知名度，也培养了一群忠实顾客。而对咖啡不太了解的顾客，星巴克里的咖啡师傅则会细心讲解咖啡知识而且会推荐合适的咖啡品种,让顾客找到最适合自己的咖啡。 2、口碑营销。星巴克并没有花巨资去打广告和促销，而是把钱花在员工身上，给予他们更多的教育照顾和拥有感使每一位员工都成为“咖啡大使”从而忠诚的员工通过优质的服务培养了忠诚的顾客，“口碑”就这样诞生了。通过店面营造“口碑”来塑造品牌，众多虔诚的教徒把传统的宗教以“窄播”的方式为星巴克创立了“咖啡宗教”。 3、注重客户体验。星巴克把典型的美式文化逐步分解成可以体验的元素，让客户无论是从视觉、听觉、嗅觉上都能得到切实的感觉

体验与享受。星巴克的客户消费咖啡在很大程度上是一种感性的文化层次上的消费，星巴克所营造的这种文化环境恰恰能够感染顾客，形成良好的互动体验。

4、社会营销。星巴克赞助慈善事业和社区活动，这不但有助于星巴克形象的树立，同时也是开拓新市场的利器，而且也建立了员工的自豪感。

小结

都说星巴克卖的不是咖啡，而是一种体验。或许除了体验，星巴克卖的是对员工与顾客的重视，这种重视形成了无论是员工还是顾客的忠诚，最后这种忠诚为其带来回报和利润，形成了一条不断发展的服务价值链，最终造就了星巴克帝国今日的辉煌。