第一讲 授权的概念和意义（上）
检讨初级经理人的工作现状
（一）工作忙吗
学习授权要从初级经理人的工作谈起，首先需要检讨一下工作的现状，可以从以下几个方面考虑：
初级经理人的管理工作忙吗？大部分经理人在实际工作中是忙忙碌碌的。
初级经理人都在忙些什么事情？是不是在忙自己的职责范围内的事，是不是忙自己最应该做的那些事情？
为什么初级经理人的工作总是做不完，而且会越来越多，最后焦头烂额？因为他们在团队里经常扮演救火队员、消防队员的角色。
初级经理人在团队中是不可或缺的吗？离开了他们，团队还能继续运转吗？
（二）离岗测试
国外经常有一些企业要做离岗测试。也就是集团把初级经理人抽调到集团的培训中心，脱产培训3个月，然后由总部观察他所带领的团队的绩效和表现状况。
如果经理人走了以后，他的部门的绩效没有变化，各项工作仍然是有条不紊地进行，换句话说，有他没他都一样，照样正常运行，这时总部会认定这个部门已经不需要这个经理人了，会把他晋升到更高的岗位上。如果这个经理人走了以后，他的部门的绩效忽高忽低，但是还能勉强维持运作，总部会认定他只能担任这个职级的工作，回来以后会同级调动。如果这个经理人离开他的团队以后，他的团队业绩明显下滑，不能维持正常的运作，总部就会认定他不是一个合格的主管，回来以后降级使用。
为什么要学习授权
（一）授权的概念
授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务，并且在这个过程中有相当的自主权和行动权，这叫授权。
上级有指挥和监督之权，下级有报告和完成任务的责任。授权的重点在于如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力。
授权就是要把下属从幕后推到台前，也就是说上级要隐退到幕后去，把下属推到前台来。
（二）忙碌的主管
1．误区：职位越高越忙碌
职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。很多高层领导每日奔波不停，到了下班的时候回头想想却发现忙的全是些琐碎小事，整体工作却没有很大提升。这就走进了一个误区，一个凡事都要亲力亲为、包揽一切的误区。
2．您是忙碌的主管吗
您的管理工作忙吗？如果您感到很忙的话，就需要引起注意了。
您在忙什么事情？想一想您花大力气处理的事情重要吗？是有价值的工作吗？ 为什么总是忙不完，而且越来越忙？
大多数员工都有依赖性，如果领导不懂得授权，下属就会事无巨细地向领导反映，找领导解决。领导自己的工作就会不断被打断，工作越积越多，变得越来越忙。造成这种结果的原因不是下属素质太差，而是领导能力不强，不懂得授权。
【案例】
曾经有人做过一个试验，假如一个人在写一篇文章，每八分钟被打断一次的话，写多少年都写不完。因为当一个人坐下来，开始思考、酝酿、再准备动笔的时间正好是八分钟。每八分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的，永远动不了笔。
点评：对主管来说也一样，自己正常的工作不断被打断，结果就是工作越积越多，总也忙不完。
您是团队中不可或缺的人物吗？为什么？ 如果您觉得您是团队里不可或缺的人物，或者只要您离开几天，您的团队就无法顺利工作，那就说明您是一个保姆型领导，您的工作就不可能轻松、有效。
【案例】
诸葛亮是历史上赫赫有名的人物，用现在的观点看他也是优秀的管理者，可以“运筹帷幄，决胜千里”。但他不懂得授权，事必躬亲，对别人不信任、不放心，以致于“鞠躬尽瘁，死而后已”。他也不懂得培养人才，三国初期，蜀国有“五虎上将”，可刘备死后，蜀国却形成了“蜀中无大将，廖化当先锋”的局面。
第二讲 授权的概念和意义（中）
（三）授权是时代的新要求
时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大变化。20世纪的管理者更像是监督者，他们的工作围绕PDCA（计划、执行、控制、行动）展开。
但到了21世纪，管理者的这些职能已经远不能适应时代发展的要求。管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育。职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。所以，今天的管理者需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧。在今天授权的重要性主要体现在以下几个方面：
授权是企业管理的一个重要环节； 授权是主管必须掌握的必要管理技巧；
只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，提高团队的绩效；
主管应该处理更重要、更有价值的事务。
认识授权
（一）授权的好处
1．更多的时间 使经理人、主管减少琐碎的、重复性的例行工作，有更多的时间和精力处理重要的事情。
2．减少瓶颈
避免工作在主管层面的堆积，让部门内部的流程更加顺畅。
3．激励员工
给下属一个独立自主的空间，让他们独立完成工作，可以增加下属的自信心和成就感。使他们能更好地投入工作、有价值感，让他们觉得这些工作是应由他们自己来完成，是他们自己做决定、拿主张的。
4．发展员工
通过授权让员工尝试新工作，解决新问题，促进员工成长，增加员工的自信心。同时也能挖掘人才，培养后备经理人。
（二）授权的意义
现在管理学家、企业家谈得比较多的是执行力，其实就是要一竿子插到底。领导也要有所为有所不为，也就是说，领导做关键的、负责性的工作，并且协助下属进行工作、验收。这是两全其美的事情，不仅下属得到权力有工作做了，并且得到了锻炼，有成就感了，团队氛围就好了；领导的事务性工作也少了，就可以有更多的时间去思考。所以授权的意义主要体现在以下几个方面：
能提高下属的主观能动性；
可以解放领导的时间，也可以使领导本人的生产力得到更多的释放； 也可以使下属得到更多的发展机会；
是对下属的激励和信任，可以提高下属的责任心，达到一种很好的优势互补效应，从而使团队的气氛更加和谐。
（三）授权的两个元素
任务本身，即分配下属完成的某项工作；
权力，要想成功地授权必须要赋予下属相应的权力，可以调度人、财、物。
授权的重点是权力的下放，要视员工的能力，给予相应的权力，让他们有权去调动其他资源。同时还应该允许他们在工作上自行做决定，放手让他们完成任务，当然领导还要配合他。最后要让下属列一个计划，把执行的结果向领导报告。
（四）不愿授权的原因
工作中常见的不愿授权的原因有以下几个方面：
缺乏信心，对下属的能力存疑，对下属缺乏必要的指导； 害怕挑战，担心下属的成长对自己构成威胁；
失去控制，如果主管习惯于全面清楚地答复上级的检查、询问，就有可能担心授权后失去控制；
效率假象，也就是说有些主管认为自己能做得更快、更好，与其花半个小时向下属讲解、示范，不如自己花10分钟做好。但关键问题是，假如每天都有这样的工作，那只能永远由主管自己做，而下属永远也不会做。
（五）授权的障碍分析
授权并不是只要了解和掌握授权方式就能够顺利进行，许多组织的管理者或下属可能都非常清楚授权的意义和方法，但还是无法展开授权工作。
这是因为授权意味着权力与利益的重新分配，在某种程度上，授权会使既有权力掌握者和既得利益者感到为难。并且授权是对个人能力的考验，需要组织体系结构作保障，因此组织中的人员配备和结构特征都有可能成为授权障碍。
授权是否有效，能否真正发挥作用还会受很多因素的制约，如表1-1所示。
表1-1 授权的常见制约因素 不愿授权的原因 不愿授权 不够条理 自己不容代替 不接受异已 不信任别人 授权太滥 怕出问题 管理者的类型 权力主义者 担心失去控制 不喜欢下属超越 工作主义倾向 技术专家心态 自己做会更快 管理角色障碍
1．不愿授权的原因
不愿授权的原因有以下几个方面： 不愿授权； 不够条理； 自己不容代替； 不接受异己； 不信任别人； 授权太滥； 害怕出问题。
2．与管理者的类型有关 权力主义者
喜欢控制一切；害怕失去控制；不喜欢下属超越；工作主义倾向，工作狂心态，一旦没有工作干，就会惶惶不可终日，一定要做些事情才觉得有趣。
技术专家心态
就是以掌握某一项技术为荣；认为自己做可能更快；管理角色的定位不准确，忘了自己应该做的是计划组织、协调领导和控制的工作，而把精力分散到一些具体的事情上。
【自检1-1】
王先生是一个部门的主管，他发现下属的效率还不及他亲力亲为的一半；下属的工作方法也不理想；而且可能对自己不忠诚。所以王先生尽量避免分配他认为很重要的工作给下属。王先生的做法对吗？应该如何解决这一难题？
见参考答案1-1
（六）正确理解授权
学习授权的技巧，首先要正确理解授权，管理者要明白授权是什么，不是什么。授权不是不参与，不是全部让下属来参与；不是弃权、放弃权力；不是授责，把责任一并交给下属，自己不负责；不是代理业务，临时代理一项职务；不是助理、秘书；也不是简单的分工。授权更多的是委派的含义。具体表现在以下几个方面：
授权不是参与，授权之后，领导不要过多地干涉员工的工作；
授权不是弃权，授权是将完成任务所需要的权力、资源分配下去，再做适当的监督、帮助和支持；
授权不是授责，虽然把工作内容和资源分配给下属，但责任还在主管肩上； 授权不是代理职务； 授权不是分工；
工作分工在岗位里已经形成了，每个员工都有各自的工作职责。而授权是将一个具体工作任务和相对应的资源分配给某个员工，这项工作可能在他的岗位之内，也可能在他的岗位之外。
授权不是助理，不是让下属打杂，而是要他独立完成一项工作。
有效授权
有效授权，是企业管理一个非常重要的环节，也是主管必须要掌握的一个必要的管理手段。只有通过授权，才能够将有关的责任和任务，有效地分配给不同的下属，使任务能够顺利地完成，提高团队的绩效，使主管能够空出更多的时间处理更重要更有价值的事情。
授权中存在的问题
（一）存在的问题
简单放权，一放就乱，然后一统就死
严重失控后就可能会自作主张，过多地考虑本部门的利益，忽略整体利益。多门、多头
管理，对公司的执行力会造成不利影响，没有一定的行为规范，就会出乱子。
若直接控制，就会变得太死板、效率不高 直接控制会使中基层的管理人员没有积极性，因为什么都被控制住了，下面的员工工作就会很被动。结果就会导致上有政策、下有对策，领导一个人忙得团团转。领导者不了解一线市场的实际情形，一个人决策风险系数很大，直接控制就往往变成了瞎指挥。
（二）授权的要素 完成特定目标以后，就要向下一个目标挑战，所以授权中有以下三个非常重要的要素需要把握：
工作的指派，指明是哪些工作； 要有一个相应的权力；
要有相应的职责，也就是要承担一定的责任，这叫责权利均衡。
简言之，事情有人做，做的人有相应的权力，做不好要承担相应的责任，当然做好了以后，也应该获得相应的奖励。
第三讲 授权的概念和意义（下）
（一） 授权的时机
什么时候开始授权合适呢？当领导太忙、业务太多，不在现场或是处在紧急状态时，就应该授权。例如，客户投诉需要现场马上进行处理，这时就要对一线员工进行授权，让一线员工代替总经理拍板，想办法解决客户的抱怨，想办法不让媒体曝光，想办法不把事情搞大。让员工代表公司拍板后，再上报，这就叫一线员工的授权。
一个有着远大理想的管理者，如果发现自己总是在重复地做着某些无关紧要的事情，或总是吃力地做一些自己不擅长的事情，而有关组织竞争力与发展状态的重大事项却总被耽误时，就应该认真考虑是否需要授权了。综上所述，授权的时机表现在以下几个方面：
管理者过忙、业务过多时，不在现场或处于紧急情况时； 想培养接班人时；
完成特定任务后，向下一个目标挑战时。
（二）授权的原则
授权并不是基于组织领导者的一时兴起，授权的内容也不仅仅由需要完成的任务来决定。事实上，管理理论与实践已经提供了很多授权管理的成败得失方面的经验教训，前人已经总结了许多授权管理的一般原则。这对现在的授权工作是有着深刻的指导意义的。
作为管理实践者的各类职业经理人，一定要对授权原则有相当的了解，在此基础上谨慎地决定是否授权，如何授权。授权的原则主要包括以下几点：
有目的地授权；
因事给人、视能授权； 无交叉授权； 权责相应的授权； 逐级授权；
单一隶属的授权； 适度授权； 信任原则；
充分交流的授权； 有效控制的授权； 有效授权的及时奖励； 授权负责；
维护自尊与自信；
耐心聆听及反应； 辅导与支持； 主动寻求协助； 共同参与解决。
授权的趋势
（一）领导风格
1．领导风格的划分
领导风格，通常可以按重视的人和重视的事情将其分为四种风格： 重视事不重视人，称为命令； 又重视事又重视人，称为教导； 重视人不重视事，称为支持； 不重视人又不重视事，称为授权。
2．中国经理人的领导风格
中国人在命令和支持方面所做的程度还不够；
往往在教导方面做得有些过头，通常理解的教导，是要抓好两件工作，第一抓行为过程管理，第二抓员工的教育训练；
中国的经理人、中层干部，在授权方面做得普遍不好，平时工作非常忙的一个根本原因，就是因为不懂得授权。
中国的经理人既关心绩效、又关心人，是一种保姆式的管理风格。 导致这种管理风格的原因体现在两个方面：一是行为过程管理监控得不够，二是教育训练工作做得也不是很正常。大部分企业没有建立起自己内部的教育训练体系。保姆式管理的特点就是对下属，一方面严加看管，另一方面又包办代替。什么事情都由上级包办，下级无所作为，只好被动服从。所以，在中国，保姆式的管理现象非常普遍，管理者有效授权的能力非常差。
（二）授权的趋势之一：组织结构的优化
新世纪的管理需要授权，之所以需要授权，首要的原因就是由组织结构变化引起的。
1．组织结构在不断地优化
过去金字塔式的组织结构开始一步步地变成圆形的、网络状的。过去的组织结构都是按照供应、生产、销售、人事后勤、技术研发、财务管理这些传统的职能部门设置的，结果部门分得越多，分得越细，工作效率越低。
【案例】
彼德〃德鲁克说，不要用经济学的问题去思考管理学的问题，用经济学概念是不可以解决管理学问题的。例如，2个人去挖一条沟渠，要挖4小时。现在派来4个人，请问要挖几小时？经济学的概念应该是2个小时。但是德鲁克却认为是8个小时，因为这几个人开会用掉了4个小时。因为人多了就复杂了，就要分工了，该你做还是我做现在搞不清楚了，搞不清楚大家就要谈，谈得不好就要吵，吵得不好还要打，这就是管理学的问题。企业设置更多的部门本来是为了提高生产率，可结果往往是事与愿违。
企业各部门的经理都是平起平坐的，所以发生问题时，各个部门就会相互推诿扯皮。因为每个部门经理都过于看重自己部门的本位利益、注重自己的权力范围、注重自己的局部利益，却忘记了企业有一个整体的、全局的利益和全局的目标。过去是按照单线思维来安排组织架构的，先安排业务流程，然后按照这个业务流程搭架子。将来的组织架构，应该是网络状的，是一种更加柔性、更加能适应外部环境变化的组织架构。
2．组织处于动态、变革的环境中
岗位是固定的意思，岗位的职责也是固定的。所以，过去谈工作分析、岗位描述，都属于在静态状态下进行分析和思考的。但到了21世纪，市场的变化越来越快，所以我们要在
动态的思维下进行思考。要明确以下几个方面的变化：
将来的组织架构会变成网络状的； 岗位会变成角色；
责任会慢慢地转化为承担义务所拥有的一个权力。
3．管理幅度由垂直型向扁平型发展 动态思维下，组织架构及岗位的变化，决定了管理的幅度也将由垂直型向扁平化方向发展。
过去是垂直型，叫官本位，就是一切都服从上级的；权力都是上级的，一切行动听指挥。
现在变成扁平型的组织结构，下面的人将得到更多的权力，管理的幅宽也在不断扩大，权力的层次在减少，但每一层的权力在增加。这就要求领导人对于权力的控制和领导的能力进一步提高。
（三）授权趋势之二：管理角色的变迁
过去的管理者习惯于大权独揽，而现在一定要分权，把权力分下去，所以管理者的职责在于善于让别人做事，而不是让自己做事。
【案例】
三星财团的李振希上台时，发现三星集团所有的权力都集中在总裁办。总裁办有几百个人，把集团所有的事情全部统管起来，结果不擅长的事情也去瞎指挥。下面的人一定要等到上级的指令才能行动，而上级的指令又回复得非常慢，即所谓的大企业病。
为此，李振希做了一个变革，叫十一步制。首先精简总裁办，将原来的几百人精简为几十个人，然后把决策权分给几个大的职业部集团，再把电子部、机械部、化学部、金融部分为四个小的集团。关于各集团的经营决策，由他们自己拍板，或者他们拍板之后让总裁办审批，这叫“自行决定、自作主张”。这样就可以做得更灵活了。
（四）授权趋势之三：员工的变化
现在的员工与十年前的员工相比，有太多的不同。现在的员工更有个性，更有表现的欲望，不愿意循规蹈矩，不愿意认同那些老套的传统价值观。所以，现在的员工工作时不像父辈、祖辈们那样任劳任怨，做老黄牛、说老实话、做老实事。
现在这一代人有的信奉拜金主义，认为有钱能使鬼推磨，要让干活就得拿钞票来；有的视金钱如粪土，其价值观与前辈明显不同。超女、梦想中国、海选明星等活动，为什么会在中国盛行？因为老百姓也要做秀，要张扬自我、表现自我。
所以不要以为员工都是为钱而工作，他们也有很强的表现欲，希望得到更多的尊重、沟通、分权，所以他们不喜欢过去那种一切行动听指挥的方式，而是喜欢上级能用商量的口吻，能尊重他们的意见。因此现在的领导风格、管理的方式等也要因时而变，要学会授权。所以说21世纪的管理将是一种柔性的、非理性的、权变的管理模式。板着脸教训人的方式已经行不通了。过去的以工作为中心、以产品为中心的管理模式，开始一步步转变为以人为中心的模式，所以企业的精神、员工的精神要不断地战略化。
【自检2-1】
自我评估：我需要授权吗？ 内 容 我是否事务缠身，经常加班 我是否无暇考虑组织发展战略 我是否相信只有我才能做好这件工作 是 否 我是否很难找出可以授权代办的工作 我是否很难相信别人能把工作做好 我是否怕下属捅娄子，所以还是什么事情自己来做为好 我不愿授权，是否因为我怕失去控制 我避免授权，是否认为这样做太浪费时间 说明：如果测试结果以“是”居多，说明您的工作急需授权。
如何才能有效授权
（一）权力下放的四层次
主管权力下放的四个层次如图2-1所示：
图2-1 主管权力下放的四个层次示意图
【图解】
从图中可以看到授权时权力下放的程度，即主管的权力是如何逐步下沉的，下属的权力又是如何逐步上升的。
第一个层次：主管保留绝大多数权力
在这一层次上，主管分配工作，下属无任何自决权力，必须按照主管指示行事，不能有任何偏差，遇到困难事事请示主管。
第二个层次：下属行动前应该得到主管的批准
在这一层次上，下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正、决定和批准。 第三个层次：下属可以自取方法，定期向主管报告
这时下属的权力越来越大，可以自己设定目标，采取方法，但是必须定期向主管报告工作进度。这个层次是支持式的，在做决策之前经常采用民主集中制进行广泛、充分的讨论，讨论后再由下属执行，但需要定期向主管汇报，不能完全失控。
第四个层次：下属不经常向主管报告 这一层次的授权更充分，主管给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。所以这个层次是授权式的。
（二）寻求授权的平衡点
如果授权过度，就会出现放弃权力的情形；但如果授权不足，又会造成管理者的负担过重。因此需要寻求授权适度的平衡点，以避免这两种情况的出现，为此可参照以下方法。
公司高层就主要决策和方案选择做出决定：财务、总利润目标、预算、重大设备及资本支出、重要的新产品方案、主要的销售战略、重要的人事调整、员工培训发展、薪酬政策等。
这些决定的具体执行，可充分授权给下属部门和员工团队。
（三）通过授权让下属忙碌起来
许多管理者都有过这种尴尬的经历：在外面忙得团团转，筋疲力尽地回到办公室，却发现下属正在悠闲地聊天、看小说、打瞌睡、发呆。这时管理者会很气愤，但已经于事无补了，埋怨只能使事情恶化，以后更难调动他们。
一个管理者，在遇到下属偷懒的情况时，要让他们心甘情愿地接受授权任务忙碌起来，就要做到以下几点。
1．保持理智，不要急于去训斥他们
为了要让下属产生工作的兴奋感，可以用命令或请求的语气要求他们回到工作岗位上去，不要再无所事事，不要做与工作无关的事。
2．反省自己
管理者要反省以下几个方面：
自己是否把所有的事情都揽过来了，让下属觉得无事可做？
自己是否太忽视下属平时的工作状态了，以致于下属觉得偷懒没有危险？自己是不是对工作的计划和人员的调度太过草率了，让他们无所适从，所以干脆什么都不做？
自己对于组织的纪律和规范执行得是不是太过宽松了，没有在下属心中树立权威？
3．了解下属偷懒的原因
管理者要从以下几个方面了解下属偷懒的原因： 是因为指令不明，使下属不知要做什么事？ 是因为报酬低，下属没有工作的激情？
是因为某些工作让下属做起来没有成就感，所以他们不愿意做？
还是下属觉得自己根本没有能力完成上级安排的任务，因为怕承担责任不敢去做？
4．针对不同情况进行处理
管理者要针对不同的情况分别进行处理：
对于故意拖泥带水、消磨时间的下属，应该进行惩罚，使他们服从组织的纪律和安排；
对于大多数人，则以批评教育为主，让下属明确自己的责任和目标，明白自己偷懒会带来什么样的后果，对自己、对组织会有什么样的害处。
5．关键是对每个下属应该完成的任务要心中有数 管理者以任务和目标为依据制订授权计划，因事设人，使每一个进入组织工作的人都有自己明确的权限、任务、目标和责任。也让每一个下属都清楚地认识到如果不能达到目标，没有完成任务，自己的行为将面临什么样的后果。
6．必须通过授权让下属承担一定的任务和责任
授予下属一定的权力，规定相应的责任，并将授权工作与工资、奖金及提升机会挂钩，从而使下属主动地去做那些属于自己职责范围内的事情，并积极向领导要求更多的工作。当然，调动下属的积极性需要管理者掌握驾驭下属的艺术。
【案例】
张某是一家公司的财务人员，他近期的任务是参与制定公司下一年度的部门预算。
他每天上午9点准时到达办公室，但是他并不急于投入工作，因为上级并没有规定任务完成的时间，也没有对他提出任何要求。所以每天到办公室后他首先是花30分钟整理房间，以便为自己营造一个干净舒适的工作环境。然后他点上一支烟，花30分钟看看当天的报纸。每次看完报纸后，他总是会觉得有点头晕，因为看报纸太投入了。而头晕不利于制定预算，他怕在繁杂的运算中出错或者是抄错了什么信息，于是他还需要30分钟的时间闭目养神，恢复精力，使自己清醒一些。
每天他在10点半开始着手做正式的工作，他并不觉得早一点开始工作有什么意义。后来公司召开年度预算会议，因为张某没有完成预算草拟工作，各个部门不得不推迟或者修改自己的计划，公司声誉大打折
扣，蒙受了巨大损失。张某给公司的解释让公司的领导感到愤怒，他说不知道公司这么急就要预算草案，时间太紧无法完成任务。
张某的结局可想而知，但公司却不会因为这个人的离去而挽回什么损失，所有的损失已经是既成事实，无法改变。
（四）通过授权让下属独当一面 随着社会分工的日益细致复杂，任何组织的管理者面对组织中纷繁复杂的工作，都难以考虑周全，处置得当。因此，管理者必须寻找可以独当一面的人才，作为自己的帮手，分别承担起各方面的责任，帮助自己处理各种事务。
独当一面的人才就像是一个个驰骋疆场的大将，管理者运筹帷幄之中，他们决胜于千里之外。这样的人需要授予他们独特的权力和工作，才能培养出来。
1．授予下属独立性很强的权力
虽然授权都具有相对于原权力的独立性，但是只以一般的独立性工作来培养独当一面的人才是不够的，必须要有相当新颖的、需要高度自主性的工作，才能锻炼出独当一面的人才。
【案例】
上海一家办公用品公司，为了开拓北方市场，迫切需要找一个能负责这一新市场区域的管理者。为此，公司选择了一位业务能力强，且平时经常有独特意见的业务骨干为培养对象，公司只交给他一定的资金，让他在3个月之内了解华北地区市场状况、消费心理，并由此拟出公司开拓该区域市场的可行性报告。结果，经过一段时间的努力，该管理者最终成功地开发了北方市场。
这种授权没有确定的目标和工作程式，只是一种试探性的任务。接受任务的人主要依靠自己的努力和创造力来完成任务。完成任务的过程也就是其不断成长的过程。当他圆满完成了任务，他也就成为了一个能够独当一面的人才，可以委以大任了。即使他没有成功地完成任务，只要他认真地去做了，他也会从中学到很多由普通授权学不到的东西，为成为独当一面的人才做好准备。
2．用复杂多变的任务磨练人才 要真正成为组织某一方面的权威，必须在业务能力、判断决策能力和意志力等方面都有过人之处。这些能力可以通过复杂多变的工作任务锻炼出来。
授权任务必须有相当的难度 仅凭程序性、执行性授权是难以培养出出类拔萃的人才的。授权任务必须要求被授权者具备与授权要求相当的专业技术或业务能力，必须经过缜密思考和严密计划才能达到目标。
授权任务应是长期的和复杂的
长时间与复杂程度可以考验人的耐心和意志。有能力而无耐心的人最终也成不了大事，历史上很多的著名人物，往往就因为急功近利而功败垂成，例如拿破仑征讨俄国，诸葛亮六出岐山，这些都是令人扼腕叹息的历史悲剧。究其原因，就在于他们缺乏耐心，不肯等待。
同样，有能力而无意志力的人也难成大器。所以，授权时必须要求接受任务的人能坚持自己的理想和意志，能理性地面对客观事物的发展规律，这些品质可以通过接受长期而复杂的任务得到提升。
授权任务应有一定的灵活性
僵硬死板的人是不可能持续保持自己的优势的，因此，在绝大多数情况下，一个能在组织中独当一面的管理者必须具备灵活变通的能力。否则，一旦遇到了新情况，管理者或者因忙于请示而耽误时机，或者因手忙脚乱而做出错误判断和决策。
穷则变，变则通，通则久。要使下属成为独当一面的人才，在对其进行锻炼时，对他们的授权可以灵活多变的任务为主，使他们能够适应变化，灵活处理各种新情况，这也是组织创新之所在。
（五）让员工接受授权不逃避责任 有能力的下属在组织中往往并非少数，但是有能力而又愿意主动承担责任的下属却不会太多。由于各方面的原因，下属总是会自觉不自觉地逃避责任，特别是在授权工作中，因为下属本无对该项工作的确定责任，只是在管理者授权之后才承担起主要职责，下属往往处于被动地位，难以平静地接受这种被强加的责任。
要使下属主动承担责任，必须了解他们逃避责任的原因。有针对性地去做下属的工作，让他们活跃起来，主动承担起工作责任，为管理者分忧。
1．帮助下属正确认识自己的能力，树立自信心 对于那些因为担心自己能力不够而不敢接受任务，不敢承担责任的下属，最好是鼓励和引导他们正确认识自己的能力，帮他们树立自信心，并且让他们意识到管理者愿意给他们尝试的机会。
尤其是新来的成员，往往由于对环境不熟悉或者工作时间短而缺乏自信心。其实他们也许根本就不缺乏能力，只是因为没有机会表现才不能正确认识到自己的能力。对于这样的下属，管理者应该做好他们的思想工作，让他们认识到只有经过实践检验，才能证明自己的能力，只有投入到工作中去，才能发展自己，并引导他们发现自己的优点和潜力，鼓励他们将自己的优势发挥出来，鼓励他们主动学习。
2．为接受授权工作的下属解除后顾之忧
如果下属是因为家庭或自己的生活原因而不敢承担责任，这就表明他们有后顾之忧，受到生活的羁绊无法施展才华。例如，一个技术员，如果家里有年迈的父母无人照顾，那么公司派他长期出差去从事技术工作，将是对他情感的挑战，他就很难接受这样的任务。但是如果公司能够派出专人去帮他照料老人或由公司出面将老人安排到社会福利机构，使他不必为老人担忧，他就很难拒绝公司的安排了。
一个越讲究人性化的社会中，家庭与个人生活对工作的影响可能越大，在这种情况下，如何协调好授权工作安排与下属个人生活正常需要之间的矛盾，将对下属是否愿意承担工作责任有重大影响。
3．合理确定权责分担比例
下属不愿承担责任还有一个非常重要的外在原因，就是责任划分让下属觉得不公平。管理者在制订授权计划时，往往是从自己的立场出发来划分权责关系，很难完全照顾到下属的承受能力。
许多授权工作，对于管理者来说，可能觉得风险不大，责任不重，但是对于下属来说，却可能是难以承受之重责。这时，管理者应充分征询下属的意见，向下属解释自己划分权责比例的原因和意图，根据下属的合理意见对权责划分作一定的调整。
总之，要使下属能承受得起又愿意承受授权工作的责任，不能凭借强势的权力迫使下属屈服，否则必然招致下属的反感。
4．加强与下属的情感交流，获取下属的信任 在其他所有的条件都相同的情况下，下属是否愿意承担责任、愿意承担多大责任就取决于他与管理者的感情及对管理者的信任程度了。为什么有的管理者能让下属为他效犬马之劳，而有的管理者却使下属唯恐避之不及？关键就在于他们对待下属的方式和态度不同，下属与他们的情感深度也就不同。
平日里对下属的点滴关怀和问候很有可能换来下属倾力奉献的涌泉相报，而封闭自大，冷落下属的管理者，下属也必然敬而远之。情感的投入其实不必太多，贴心的问候话语或是温和的态度都能让下属心存感激，愿意为自己效劳。同样，一句伤人的话语，一次冷漠的接待都有可能伤害下属的心。
让下属承担责任不但是管理者需要掌握的管理技巧，也是一门生活艺术。管理者只有以自己的诚意与个人魅力去打动下属，用自己的真诚去关心下属，才能换得下属的倾情回报，才能让下属主动替自己承担责任，分忧解难。
第四讲 授权的程序和流程（上）
授权的程序可以分为四个步骤：
确定任务：即哪些任务和工作是可以授权的； 制订计划：即授权的目标、标准与成果评估方法； 选贤任能：选择合适的人授权；
落实分工：将任务和相应的资源、权力分配给被授权者。
此外，在授权过程中，还需要一定的监督、支持和帮助，以保证其顺利完成任务。
确定任务
授权前先勾画出工作的重点，如目标、进度、准则及要求，以及下属在执行工作时的权力范围，如某报告要在7天内完成，长度不超过10页纸，要有大量统计数据。
授权事项包括授权工作的内容、目标，以及为完成工作目标所需的资金、技术、设备、人员、信息等资源，还包括授受双方的权力义务关系，授受工作的期限及控制措施等。任何一项授权工作都应在确定进行授权之前就能做到授权事项明确，这不但是确定授受双方权力义务关系的需要，也是被授权者展开工作的前提条件。
受权者只有在明白了要做什么、怎么做、自己能调动多少资源、有多少时间、享有什么样的权力、承担什么样的责任的情况下，才能决定是否接受授权，才能为完成授权任务制订出自己的计划。
（一）明确授权任务
应该将什么样的事情进行授权，对于肩负不同责任的管理者来说，是大不相同的。但有一点却值得所有管理者注意，即管理者的主要任务是制订计划、做出决策、沟通协调、领导与指导和过程控制。以这五项职能为重心，那些属于日常杂项的事情，例如日常行政事务、生活后勤性事务以及一些简单的程序性事务就可以安排他人执行。
对于决定的执行和操作，一般都具有专业性和技术性，这也不是专职的管理者应该亲自去做的，哪怕自己懂得这种专业和技术，管理者也只应负责监督和检查的责任，并对执行过程中的疑问做出解释或决定。
明确授权任务就是要让受权者明白要做什么，从哪里着手做，为什么要这么做。
1．清楚地告诉受权者任务的内容、结构、程序
管理者必须对任务的主要内容、结构形式有清楚的思路，并将自己的思路告知受权者，让他们知道要做的是什么方面的事情，这件事情有哪些特征，可能遵循什么样的因果关系和结构形式，完成任务需按什么程序进行。
2．告知受权者为什么要完成这项任务 授权任务不能让受权者觉得莫名其妙，让他们觉得与公司的业务不相符，这会使他们在执行任务时无所适从、缺乏动力。
所以一定要让受权者明白为什么要完成这项任务，完成该任务能给公司和个人带来什么好处，或者完不成任务公司会有什么样的损失。
3．让受权者明白该项任务在公司战略规划中的地位 这个任务是哪项计划的一部分，这项任务在整个计划中起着什么样的关键作用，都要交待清楚。比如，完成了这项任务，公司的计划才能继续进行；完不成这项任务，公司的计划可能就要受挫，甚至前功尽弃。让受权者清楚地了解这种利害关系，有助于激励和规范他们的行为。
4．事先明确预期成果
一件未完成的事情，结果虽然不能确定，但却是可以预期的。给下属授予一项任务，必须事先告知他们预期的成果是什么，并且这个预期成果应该量化、具有可测量性。
预期成果的确定，有助于受权者制订详细工作计划，也能方便管理者随时检查任务的执行情况和对任务执行进程进行控制。
（二）清楚授权的风险
受权时主要考虑风险有多大、责任有多重、权力有多大。如果下属不能完成任务的风险不是很大，或者真的失败造成的后果也不太严重，所要承担的责任也不大，授权时下放的权力也不多，这样的工作就可以授权。
【案例】
看看下面两项工作能否授权？ 第一：编制半年度的财务预算
财务预算是整个企业或部门一个阶段的行动指南，如果预算没有做好，就可能导致资源短缺，严重时使整个目标的实现受到影响。可见，这项工作的风险很大，责任很大，所以这项工作不能轻易授权。
第二：采购少批量的特需产品
批量少，支出的资金就比较小，风险和责任也会比较小，所以这项工作可以授权。
（三）了解任务的性质
对不同性质的工作任务应该采取不同的授权方法。大部分的常规、重复、琐碎的工作都适合授权。如一些日常工作、例行工作，以及下属擅长的工作都可以授权。对以下关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理职责和管理任务就不宜授权：
制定办事守则：关系到运作和协调； 处理人事关系：敏感区域、重要、隐秘； 处理工作危机：现场处理，即时决定；
在计划执行过程中的进度检查，不能随便授权。
（四）知道工作的分类
可以根据工作常规与否和风险程度把工作分成四大类，如图3-1所示。
图3-1 授权与工作性质的关系示意图
1．低风险、常规而琐碎的工作 这种工作一定要授权。
2．高风险、常规而琐碎的工作
这种工作可以授权，但在授权之前要制订详细计划、进行技能辅导和训练，还要加强监督和过程控制。
3．低风险、非常规的工作
这种工作风险低，即使出现差错，也没有太大的危害，可以授权。但因为下属碰到非常规性质工作的机会比较少，不一定具备处理该问题的技能，所以需要进行培训和辅导，为他们提供一些必要的帮助。
也可以根据这类工作发生的频率，以及培训员工的时间成本等因素来确定是否有必要对员工进行培训。例如一年只发生一次的事件，如果要花1个小时进行培训，而主管自己做只需要5分钟，那就不必授权。
4．高风险、非常规的工作
这种工作是否授权要具体情况具体分析。如果下属处理过此类事件，经验丰富，就可以
授权，否则不能授权。
还有一些工作是绝对不能授权的，例如一些非常规的、领导性的、高风险的、关键性的工作。总之，授权与工作分类有密切关系，应当引起重视。
【自检3-1】
请您回答下面的问题。
小王在销售部已经工作一年了，他性格豪迈、待人热情，工作能力很强，上个月独立为公司争取到了一个重要客户，为销售部立了一大功。现在，销售部又有一个争取大客户的重要任务，销售部经理打算授权给小王，让他全权负责。
您认为销售经理的安排合适吗？为什么？ A 合适 B不合适
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（五）明确授权要达到的目的
授权都是为了要实现一定的目的，或者是出成果，或者是培养人才，或者是试验新的管理模式。授权的目的必须事先明确并告知受权者，使他们在执行任务过程中有所侧重。
1．授权的第一个目标是为了获得一定的成果
怎样才能使成果量化？具有可操作性和可测量性是关键。管理者不能将一个无法预期成果或是根本得不到有意义成果的任务授予他人。成果量化可以从以下四个方面来实现：
成果阶段化：将授权要实现的总目标细分为阶段目标；
成果数量化：用数量关系或模型来衡量成果。例如每个月增加100个业务客户，每周实现10000元的销售额等；
成果对比化：有数量就能比较。例如比上月销售额提高20%，市场占有率比去年同期增长8%等；
实现期限：时间限制也是衡量成果的重要方式。
2．明确告知受权者应通过授权学到什么
要想通过授权培养人才，就必须告诉受权者在执行任务的过程中应该学习些什么知识，应该注意培养些什么技能，这是管理者应负的指导责任。这项内容很难量化，但也是可以通过以下方式测量的：
增加业务知识
包括对行业情况的了解，对市场情况和竞争对手的了解，对业务所需的专业知识的学习等。这些可以通过书面测试来检验成果。
训练工作技能
特殊业务需要特殊技能，受权者在执行任务的过程中应该有目的地掌握一定的技能。工作技能的高低可以通过给工作速度、熟练度、准确度等表现打分来衡量。
人际关系能力
通过授权来为下属建立一定的人际关系网，这是为了以后重用他、提拔他。没有一定的人际关系作基础，一旦他以后走向新的管理岗位，将很难统领下属，开展工作。
（六）明确授受双方的权责关系
1．受权者职位及限制
受权者的每一项权力都伴随着明确的界限，不能超越界限使用权力。 受权者为了完成任务，可以在多大范围内自己决策； 可以对员工的工作方式和报酬在多大范围内进行调整； 可以对多大范围内的组织结构进行重新设计和调整； 有多大范围的人事任免权和调动权等。
2．受权者的责任
有权力就必须承担责任，有多大的权力就必须承担多大的责任。受权者在得到权力的同时，也就意味着要承担相应的责任。
这种责任是多方面的，对公司领导、对下属员工、对同级的其他部门，都有积极或消极的责任；
这种责任也是多样化的，有物质成果、精神成果、道义责任等。
责任是对受权者权力的最大约束，也是为了实现授权目标对受权者进行控制的主要方式。所以，受权者在运用自己权力的同时，也必须牢记自己的责任。
3．授权者的权力
管理者在授权之后，不必要亲自去完成授权任务。但是，毕竟授权任务是属于自己管辖范围内的事，管理者不可能完全撒手不管。管理者在授权关系中享有监督控制权、建议权、了解权以及验收权。
4．授权者的责任
同样，授权者也必须为授权任务的完成尽一定的责任，包括以下几个方面： 提供信息、沟通协调、提供资源以及分担授权事项的风险责任； 对于受权者提出的合理要求，不能拒绝；
如果授权工作遇到的障碍超出了受权者的能力范围，有义务协助其解决； 授权者还应为受权者提供学习和培训的机会。
（七）明确授权工作的资源分配方式
资源配置方式是授受双方权力划分的依据之一，但鉴于资源分配对于授权工作是否能够达到预期目标有着至关重要的作用，因此需要格外注意。
1．信息资源
受权者可以调动哪些信息材料，后续信息的来源渠道，对各种信息的处理方式等都应明确。主要体现在以下几个方面：
哪些信息材料可以调用，哪些不能调用，应做出明确的规定；
后续信息来源主要是向什么部门、什么人要求新的信息资源，自己能够采取什么方式获取信息；
处理方式包括信息是否可以公开，应由哪一层级、哪一个人具体掌握等。
2．资金
受权者可以调动哪一部分资金，可以调动多少资金应有明确规定。在大多数情况下，还应对资金的用途和投向进行约束。
3．物质资料
受权者不可能赤手空拳去完成任务，特别是在生产性组织中，要通过授权完成生产任务的话，必须对受权者可支配的能源、原材料、机器设备及辅助材料等做出具体规定。
4．技术与人员
光杆司令是打不赢战争的。要让受权者高效快捷地完成任务，必须为他分配一定数量有相应技能的人员。
将授权的各方面内容都确定下来，不但能指导受权者工作，也能保持组织关系稳定，不使授权冲击组织其他工作的正常开展。
制订计划
（一）确定授权目标与成果评价方法
对授权做预先控制的最基本手段就是预先规定目标与成果。这是现在流行的“目标管理”的一项内容。所谓预先，是根据数学模型计算出授权工作应达到的成果，根据组织需要和条
件限制预测应实现的目标，这个预先确立的成果和目标，就是对受权者工作的整体性规定。
1．控制目标成果
授权工作并不仅仅是为了完成任务，完成任务可能只是目标之一。在授权工作开始之前，管理者应该与将要授之以权的下属共同确定授权的总体目标。确定总体目标时应该注意：
目标要尽量清晰； 目标要尽可能量化； 目标应具有挑战性； 目标应能够达到；
目标与组织的其他目标配合； 目标应有时限。
目标一旦确定之后，不单是对受权者的约束，也是对受权者的激励。对于管理者来说，这也是一种约束，因为目标一旦确定，管理者就应根据目标要求向受权者提供协助，约束自己的权力。目标控制也因此成为双向的有效控制手段。
2．预先确立成果评价途径与原则 对成果进行评价，是不可或缺的控制手段。但是成果评价应有专门的方式并遵循确定的原则，这样才能保证评价结果公正客观，既方便管理者检查监督，又不会对受权者工作造成太多的干扰和破坏。成果评价途径主要有：
下属自我评价； 主管人员评价；
委托专业人士或机构评价。
这三个途径可以只取其一或多个并行，但预先应有明确的规定。一般而言，多采用主管人员评估和下属自我评估相结合的办法。
成果评估的主要原则有： 公开原则； 公平原则； 信息共享原则； 责任分担原则。
其中，信息共享指不论谁评估，结果都应告知相关人员；责任分担指出现问题应分析双方责任，不能只推给其中一方。
（二）预先制定标准与计划 要进行目标控制和成果测评，在授权工作还未正式开始之前，就应该由受权者提交工作计划，以便授受双方能达成一致。而检测所依据的评价标准也应该预先就确定下来，不然的话很可能因为依据标准不同，造成测评结果无法比较，出现不必要的麻烦。
审查授权工作的计划，可以了解受权者的工作安排和进度，可以及早发现可能会出现的问题，以便及早作出调整，这是一种极为有效的预先控制措施，能防患于未然。
（三）预先制定监督控制的程序
形式的公平能确保实质的公平。其实在大多数情况下，实质的公平是很难实现的。授权的监督控制尤其如此。一方是掌握着决定权、评价权和奖惩权的管理者，另一方是接受任务、为实现目标而不能犯错的受权者，从地位上来讲就不平等。如果管理者要做出什么妨碍授权的决定，或者行使监督控制权力的方式不当，下属是很少有对抗手段的。
为了使管理者的监督控制工作能做到尽可能的公正，能被下属乐意接受，在授权工作开始之前，双方就应该对监督控制的程序达成一致意见，如管理者检查的范围、评估方式等。
第五讲 授权的程序和流程（下）
选贤任能
（一）选择授权对象
1．授权工作的目的
现代企业的竞争，根本上说是人才的竞争。因此，选人用人已经成为一个企业成功与否的关键。授权工作就其目的来讲，主要有以下两个方面：
一是寻找合适的人选去完成特定的工作； 二是通过授权工作，培养企业后备人才。
这两个方面的目的的实现其实都与企业的人才战略有重大关系，都可能从根本上影响企业的核心竞争力。因此，在授权工作中，选人用人是一项具有根本性、前瞻性的任务。
2．授权对象的选择
当授权已经成为确定无疑的事情之后，选择授权对象无疑成了首要问题。自古以来，得人才者事业兴旺，失人才者则境况悲惨，大至国家，小到企业，无一例外。在竞争激烈的市场经济中，选拔人才，把每个人安排到合适的岗位上去，最大限度地激发每个人的工作热情和创造力，让每个人的力量全部贡献出来，这是管理的全部内涵。
如何找到足够多的可用之才，用什么样的方法发现人才，到哪儿去发现优秀人才，怎样吸引或留住人才，对于一个组织来讲，有着根本性的重要意义。确定任务之后就要选择合适的人进行授权，一般来说，可委派的人员分为三大类：
经验丰富：资历很深，不干涉其工作；
颇有经验：有经验缺乏信心，给予一定的支持和监督； 极具潜质：有潜质需学习，予以充分的支持和监督。
3．授权时的策略
对于不同的人员，授权时要采用不同的方法：
对经验丰富的人，授权后就不要再干涉其工作，否则，他会觉得领导对他不信任，容易引发不满情绪；
对颇有经验的人，要提供一定的支持和监督，一方面支持他，一方面监督他，相辅相成。对极具潜质，但又缺乏经验的人，在授权前要加强辅导、培训，授权后做充分的支持和监督；
对颇有经验和极具潜质的人可以分配低风险、常规性的任务，对经验很丰富的人可以委派大型、重要的任务。
（二）建立选拔人才的标准
选人用人需要有合理的人才评价标准，需要内外并举。但是具体的标准制定及选人、用人机制的建立并非易事，选拔人才时需要综合考察候选者各个方面的表现及对相关工作的适应性。
也就是说，标准既要能反映出个人的综合素质，又要能体现工作岗位的特殊要求。在良好的标准基础上，选人用人还应遵循一定的程序，只有将这一过程程序化，才能保证标准被执行，体现对人才的尊重。
1．标准要合理并能全面反映个人能力
对人才的首要要求当然是能力，但是能力究竟包括哪些方面的内容，却是众说纷纭，莫衷一是。而对于管理者来讲，要选拔的人才可能层次不同，对能力的要求也就不尽一致，更增添了衡量能力的困难。大体而言，衡量一个人的工作能力，必须注意以下几个方面：
学习能力
学习能力不仅指学习书本知识的能力，还包括对新事物的认识能力。管理层次越高或技术要求越高，对学习能力的要求也越高。
而衡量人的学习能力，可以通过考察他对新事物的认知速度、深度和准确度来实现。 个人经验
个人经验是过去经历在一个人身上凝聚的知识和判断能力。个人经验因人而异，与工作期限和岗位有关系，但并不完全决定于工作时间的长短和岗位性质。
考察一个人的工作经验，可以通过了解他所学的知识、工作经历等，更重要的是考察他面对实际工作的处理能力，通过了解他投入工作所需的时间及所获得的效果来作出判断。
环境适应能力
现代社会对于分工协作的要求越来越高，社会变化及工作压力越来越大，这无疑对个人的环境适应能力提出了更高的要求。
有很多企业都有这样的经历，找了一个学历高、工作能力强、工作经验丰富的新员工，以为找到了优秀人才，但该员工到企业之后往往因为与领导配合不佳，与同事关系不和，对组织环境难以适应，无法正常投入工作，致使企业和员工两方面都苦恼不已。
一个过分自闭、自负而又缺乏自知之明的人，往往就是环境适应能力极差的人。当然，对这种人应区别对待，很多时候他们确实有优异的能力，不应一概排斥，因此要学会引导他们并善加利用。
上述三项个人能力是基本的个人能力，对于每个管理者来说，在选人、用人时都应详加了解。然而，不同的岗位和角色，有不同的能力要求，这也是不容忽视的。
2．标准应能反映个人的行为习惯和工作作风 过去，管理学家很少关注个人的行为习惯和工作作风对人们工作的影响，认为这相对于以规则和纪律为主轴运转的组织而言，是可以忽视的因素。但在讲究创新、追求个性化的现代社会，工作中的创新与独特不是凭空而来的，它来源于生活的土壤，植根于日常的行为习惯和作风。
如果翻开科技史来看，那些有重大发现或发明的科学家们在生活习惯和工作作风上无不体现出特立独行、标新立异的风格，而成功的管理者也总是有着异于常人的行为习惯。这些特殊的习惯和作风能为组织带来不一样的气氛，能启发许多人拓展自己的思维空间，从而可以为创新提供良好的环境。
3．通过标准考察被选人才的思维方式 思维方式不是现实的能力，却比现实的能力更具有长远意义。因为它能决定一个人是否有良好的发展前途。任何管理者都不能指望一个思想古板的下属能有多么出色的表现。一个追求卓越的组织，如果只有这种墨守成规的员工，那么这个组织必将陷入平庸。
管理者在选用人才时，应该对候选人的思维方式进行考察。这可以通过提问一系列主观问题或安排一些特殊工作来达到目的。评审者、选人时间、评审过程以及最终决定方式都应有明确的规则，必须体现民主与公正的原则，不能因为个人好恶而导致选人过程形式化。
（三）制定人才评估表格 制定人才评估表格，就是将人才评选标准格式化，这是人才选拔过程程序化的必然要求，也是组织人事制度的一项重要内容。人才评估表格不仅是选拔人才的重要依据，也是衡量原有员工表现的重要方式，因此，它对管理者的授权有着格外重大的意义。
管理者只要有评估表在手，就可以随时了解每一个员工的表现，从而判断谁可以授权，可以授予什么样的工作任务，需要为授权对象提供什么样的帮助，需要对他们实施哪方面的培训。既然评估表格这么重要，那么制定表格时就必须慎重，有两个方面需要格外注意。
1．制定的表格应尽可能全面反映个人素质
可以分别制定五个反映不同内容、评定方法各异的表格，然后加以综合，汇聚成一个总的人才素质评估表格。
身体素质表格
身体素质包括个人的体力与精力及特殊生理现象三个方面。可以从这三个方面考察： ① 体力是一切工作的基础素质，包括各种器官的功能是否正常以及对疲劳的抗御能力； ② 精力指的是精神活动的能力，包括精神活动的持久性与专注性两个方面；
③ 特殊生理现象则是指一些先天遗传的优异体质或疾病。
身体是革命的本钱，身体素质即使不是人才素质的决定性因素，至少也是前提性因素，因此管理者决不能忽视对人才身体素质的考察。
文化素质表格
文化素质是多方面的，有些能直接影响人的工作效率，有些只具有潜在影响。但是，不论直接的还是间接的影响，文化素质的影响力都是巨大的，并且是很难被外界改变的。文化素质可以从以下三个方面考察：
① 学校教育程度，即学历； ② 自我学习能力； ③ 社会化的融合程度。 道德品质表格
很长一段时间里，我国的人事制度中“品德”都是考评人才的第一位因素，这或许不是一个值得赞扬的传统，但却给现代人提供了一个借鉴，那就是道德品质至少有其重要的意义，是人才考评中不可忽视的一个方面。道德品质主要有以下几个方面：
① 政治品质—对国家、法律及政府的认识和态度；
② 个人道德—个人对待家庭、亲友的态度，以及职业道德、责任感等； ③ 社会公德—个人在社会公共生活中的态度。 智能素质表格
智能素质是一个人在面对工作和生活的各种情况时所表现出来的最具有实际意义的素质，是人的认知能力、反应能力、行为能力的总和。考察人的智能素质，可以从这几个方面着手：
① 知识测评
学历不代表知识，大部分知识其实是从学校教育以外的途径获得的。所以对人才进行知识测评，不能局限于课本知识，更多的应是社会知识和人生阅历的考察。
② 智力测评
智力其实就是思维方式，智力测评要注意两个方面：对问题思考、理解的速度和准确度；思考问题的角度是否新颖。
③ 技能测评
即实际工作能力的测评，主要考察一个人是否具有与工作职位相符的技术以及技术运用的熟练程度，是否能为提高工作效率采取新的方法。
其他个性因素
还有很多其他的个人素质因素，会对一个人的能力发挥与工作表现产生重大影响。这些因素包括：自信心、脾气、时间观念、忍耐力等。管理者在制定人才选拔标准表格时，也不能忽视这些因素。
2．制定人才评定表格应使之具有可操作性 要使测评表格具有可操作性，必须做到每项测评标准都要进行量化或等级化，也就是为每一个测评项目制定出数量标准或可比的等级标准。
例如知识测评可以以多少年正规教育所应有的正常水平为标准，以年为单位对比。如在知识问答中答的最好的相当于15年教育，其次14年、13年……如在个人道德中的责任感可依次设定为极强、强、一般、较弱、非常弱5个等级。
设计好了表格，确定了测评项目及评定等级，针对每个人的表现进行打分，再与每项工作对个人素质的要求一一对照，每个人才的优缺点就一目了然了。管理者只要有一张表格在手，就能知道什么工作可以授权给什么人，应该对此人进行什么培训等。这无疑大大方便了人才的选拔和培训。人才评估表格实例如表4-1所示：
表4-1 员工工作能力检测表 员 工 工作速度 A 很快 B 快 慢 C D 很慢 是否常寻找新任务 需要指导 是否常犯错误 写作能力 条理性 独立性 电脑使用技能 语言表达 是 很少 很多 很弱 一般 强 很高 较差 是 少 多 弱 弱 一般 一般 一般 否 多 少 强 较好 弱 低 好 否 很多 很少 很强 很好 强 一般 较好
（四）避免选择授权对象的误区
选择授权对象关系到管理者的领导能力和切身利益，许多管理者在这方面难免会拘泥于个人意愿和狭隘利益，而走入一个个选人用人的误区里面，导致有才能的人不被重用，被重用的人却不能胜任工作的情况。
求贤若渴的管理者，必须时刻注意避免这些用人的误区，才能真正做到知人善任，成为一个优秀的管理者和授权者。那么在授权过程中应避开哪些误区呢？
1．切忌任人唯亲 从古至今，理论家们都在批评任人唯亲的管理模式，但是任人唯亲的现象现在也不比过去少。
授权不但是一种管理方式，也是一种激励手段，授权过程中的任人唯亲对管理者来说，是十分有害的。任人唯亲的最终结果是管理者的权力被架空。要避免陷入任人唯亲的误区，管理者可以采用多种方式：
不主动对任何人表示格外的亲密； 不让无才干的亲属干预公司的决策； 听取多方面信息，包括不利信息； 对于下属的帮派关系格外警惕；
主动接近那些有才能但性情内向的实干者； 不以言词评价人，只以工作成绩评判人； 要乐于听取他人反对自己的意见。
2．避免唯才是用
估计绝大部分管理者看到这一点都会觉得突兀，唯才是用也有错吗？用人过程中，考虑个人的才能是无可厚非的，错的是只考虑个人能力，而把其他因素都抛之脑后了。
重能力但不应轻人品
据美国商业协会的一项调查，美国投资者对中国雇员最满意的是什么？是个人能力和工作热情。最大的担忧是什么？是忠诚度和职业道德低下，他们随时可能跳槽；他们不会自觉地保护公司的商业机密；他们随时可能将原公司的专利技术泄漏给新的公司。
如果您是公司老板，这样的员工您要不要？他能迅速地掌握公司的核心技术，能帮您出色地完成各项任务，但他也随时能出卖您的公司机密。所以说，用一个人时，能力固然是一个重要的考量因素，但是人格与品质在很多时候比能力更重要。能力可以培养，但品性却难改变。
重能力但不能忽视代价
如果到北京的大型人才招聘会走一走，相信很多管理者都会纳闷，我国的研究生何其多，每个招聘公司都要找研究生，就连一个小公司的办公室主任，都要管理学研究生。
相信研究生一般都是有卓越才能的，这些有才能的人应该享受丰厚的报酬。关键是花这么大代价聘请这样一个人才有必要吗？值得吗？一方面是很多要求不高、能力不差的人求职
无门，另一方面是很多高学历的人在组织中觉得无事可做，空耗时日，造成人才的浪费。面对这样的局面，谁还能赞美那些“慧眼识英才”的人事主管们的选择？
特别是对于中小企业来讲，花大代价雇了一个有卓越才能的人，但是一般来说，能给他提供的发展空间却有限，最终他或者在环境中变平庸了，或者只能离开公司寻找更大的发展空间。
不能因重人才而使组织结构被破坏
不管多大的组织，出类拔萃的人毕竟是个别的。如果只用这些出类拔萃的精英人才，而忽视对其他人的培养，最终必然导致组织人才结构失衡，好的越来越好，差的越来越差，并且缺乏层次性。这样的组织是难以健康发展的。
3．切忌学历至上 一般而言，学历反映了一个人受教育的程度及相应的学识水平。但是，如果一味看学历，不重能力，便走向了事物的极端。
现在企业有一个误区是认为学历越高越好，即学历至上。很多管理者在招聘人才时，都打着“某某职位需某某学历”的招牌。这种招牌其实不是招人才的牌子，而是挡人才的牌子。带学历要求的招牌一出，企业找到的可能只是一些学历高、报酬高、能力一般、无敬业之心的庸人，而某些有才能、有敬业心、也有良好品质却无高学历的人，就不得不打退堂鼓，慨叹生不逢时了。
当然，在招聘中学历是评判个人才能的重要标准之一，并不是说要完全将它摒弃，只是不能一切都以学历为准，而且对于学历的要求也应适度，并不是越高越好。
4．克服追求完美人才的误区
管理者如果能全面考察人的综合素质，不偏重于某一个方面，应该说是选人用人的一个进步。
但是在全面考察人的综合素质过程中，要避免走入另一个误区，即追求完美人才的误区。很多人事主管就有这样的倾向，在选人时，要求所选的人才拥有卓越的才能、崇高的理想、高尚的品德、优美的外形、高雅的风范，容不得一点缺点存在。且不说这样的人找不到，即使能找到，他也不会是个甘居人下之人。
选拔人才需要理性的眼光和客观的态度，既要全面观察，又不能偏于一端，不能过分苛求，用绝大部分人都达不到的标准去衡量人才。
落实分工
（一）落实工作
找到合适的人选以后就要落实分工，具体要做好以下工作，如图4-1所示。
图4-1 授权工作落实分工
陈述背景：说明任务的背景、重要性及选择他的原因；
评述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺，这项工作类似人力资源里的岗位描述；
支持指导：对没有经验或者缺乏信心的下属加以培训、指导；
商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限要求以及汇报和检讨的形式； 通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正言顺，运用其权限去推进工作。
（二）授权的内容
1．授权的方式
用钱之权：具有预算内账目、预算外账目的哪些权力，可用金额大小，正式、非正式授予形式；
用人之权：决定某时刻增加员工人数权力，选用任用特定人员的权力；
做事之权：依据部属能力、工作性质等因素予以授权，使下属自动履行工作任务，不必事事请示。
2．可授权与不可授权的工作 可以授权的工作
这类工作主要有以下几种： ① 常规工作和活动；
② 用技术能力去解决的问题； ③ 某些特定领域内的决定； ④ 具体管某一项目； ⑤ 准备报告；
⑥ 以代表身份出席会议等。 不可以授权的工作
① 计划：计划是目标实现的具体步骤，非常重要，不能授权；
② 人事问题：所有敏感的问题都不能授权，例如绩效考核、纪律检查、惩罚、发放津贴、奖金等；
③ 内部纠纷：处理部门内部冲突，如保持团队的士气，处理内部纠纷等；
④ 培养下属：培养下属有时需要面对面的交流、学习，还有一些重要的技能指导也不能授权；
⑤ 任务的最终职责：任务的最终职责是由主管承担的，不能授权； ⑥ 没有合适的下属能够承担的工作。
【案例】
张先生是一家大型公司的业务经理，他在授权问题上是这样考虑的： 整理文件档案资料
如果是部门的文件档案资料，就可以授权。如果是主管个人的文件档案资料一般不授权，除非与下属约定了统一的整理规则，如各种文件怎么处理，如何摆放等。
部门改组建议
部门改组建议影响重大，不能授权，但可以集思广益，听取大家的意见，但最后的决定要由领导做出。 给一个顾客设计一封通知信
设计一封通知信给某个客户，属于风险小、常规而琐碎的工作，可以授权。 组织圣诞展销会
这一工作也没有太大风险，可以授权。 每月的工作报告
每月的工作计划和工作报告不能授权，因为这项工作很重要，可以请大家一起讨论、研究，但最后还要由经理自己完成。
（三）防止权力滥用 授权过程中，不论是对于管理者，还是对于受权者，权力滥用都是一个值得警惕的问题。对于管理者来说，如果所授的权力被下属滥用了，那么不但工作任务难以按预期计划完成，甚至还会蒙受其他损失，并且还要承担用人失误之责以及情感上的折磨。对于受权者来说，滥用权力、以权谋私或凭借所受之权逞能，不但不能做好工作，提升自我能力，反而可能导致身败名裂，葬送大好前程。
权力的滥用从根本上来说，是个道德问题。所以，要防止权力被滥用，应该有制度规范及道德教育两种手段，相辅相成。
1．权力的非人格化
在古代，权力与人是直接关联的，一个人获得了权力，他就获得了与众不同的地位，就可以随心所欲，只要不危及到比他权力更大的人的利益，他可以不受任何节制。
现代社会就不一样了，权力仅仅被理解为处于某个职位上的人对事情的决定能力，权力是非人格化的，只在工作时间内有效，只对具体事情有效。
权力的非人格化在具体的企业管理中表现为权力的行使对事不对人，权力的行使需要有充分的理由，有程序限制，权力在组织生活之外无效等基本要求。
2．权力行使程序化
防止权力滥用，杜绝以权谋私，有一个比较可行的办法就是权力行使的程序化，用程序的限制来规范权力的行使，主要包括：
资源调配的汇报制 下属在完成授权工作时，对各种资源的调配和安排必须事先报知管理者，让管理者知道资源的投入量及使用方向。
资源使用对内公开 下属对资源的使用量、投入方向及用意都应向管理者及自己的合作伙伴、下属成员公开。资源投入带来的收益或造成的损失都不应该隐瞒，而应置于众人监督之下。
3．科学设定对权力滥用者的惩罚措施
在加拿大，公司里的任何物品都是公司财产，任何人未经同意，是不能拿走的。对于不向公司申请而擅自从公司拿走东西的人，不论出于什么理由，公司都不原谅，甚至可能起诉他。这种措施对于加拿大人来说，已经不是为了防止职工滥用权力，损害公司利益，而是成为了一种职业道德。
对于中国的公司来说，因为“大锅饭”思想的长期影响，要想让职工不滥用自己的权力，光靠说服教育是不够的，还需要有严格的处罚措施。因为各企业情况不同，处罚措施必须根据企业情况制定，但基本的要求是让滥用权力者受到的损失比他因滥用权力而获得的利益大。
4．建立良好的企业文化
要从根本上防止权力滥用、以权谋私，关键还是要对员工进行职业道德以及公共意识、法制观念等方面的教育，使员工认识到滥用权力的危害，这有赖于企业文化的建设。企业要有自身的文化理念及价值观念，并使之深入每一个员工心中，使员工都能自觉自愿地遵守企业的规章制度，自我约束。
滥用职权者之所以滥用权力，就是因为他们既缺乏正确的权力行使观念，又发现了制度方面存在着缺陷，如果管理者能针对这两个方面，双管齐下，采取教育与惩戒的双重手段，是可以将权力的滥用限制在最小范围之内的。
跟进完成
跟进完成是授权程序中的一项重要工作，领导可以视下属的成熟程度和授权程度，与下属保持一定的联络，检查进度，商讨应变措施。有效的跟进建立在坦诚沟通的基础之上，不能暗中搞地下工作。要积极客观地处理问题，而不只是追究责任。
下放权力后不要轻易干预，需要时才从旁协助，决不越俎代庖，打击士气。所谓疑人不用，用人不疑。应该充分信任下属，但适度的监督必不可少，必要的时候要提供协助。
下属任务完成得好，要真诚地表扬其成绩，及时激励，给予下属一定的奖励。如果任务没有很好地完成，也应该根据实际情况使其承担一部分责任。
【自检4-1】
请阅读下面的案例并回答问题。
转眼又到了年末，公司里忙得热火朝天，市场部的张经理也有很多工作摆上了议事日程：其一是公司新产品上市的推广计划；其二是年末市场数据的统计、汇总；其三是公司某产品上市一年后的市场调研。
张经理正在考虑把这三项工作授权给他的三个助手：小王、小李和老赵。老赵资历很深、经验丰富；小王经过两年的成长，也颇有经验；小李虽然刚来不久但很有潜质。
如果您是张经理，您打算如何分配工作，为什么？
____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案4-1
没有控制的授权不是授权，而是放弃权力；控制太多太严的授权也不是授权，而是分派任务。授权离不开监督和控制，但是授权后的监督与控制却是一门深奥的艺术，过头和不及都会影响授权的正常进行。
授权后的监督与控制
（一）通过设定目标建立授权控制体系
贯穿于整个监督与控制过程的主线就是预先设定的任务和目标，只有建立了完善的任务和目标体系，才能在此基础上评价员工工作的成败得失，纠正错误，奖励创新；可以收集信息，并及时根据新情况调整目标；同时还可以对员工进行评价和指导，使授权工作始终沿着目标设定的方向发展，不偏离轨道。
1．目标应该是阶段性和时限性的
没有时间限制的目标是起不到任何控制作用的，没有时间限制的任务也就没有进行控制的可能。要使目标真正起到约束作用，必须设定时限，具体就表现在预期成果的阶段化上面。
预期成果不能只有一个最终结果，而应该是各个不同时间有不同的成果要求，综合起来又有一个总体的成果要求，是一个既分散于各阶段又综合在最终结果的一个多成果的结合体，正是这个结合体形成了目标体系。有了目标体系，对授权工作的监控就具体到了细节方面，也就切实可行了。
2．目标体系应该尽可能量化
成果设定如果只有文字描述而无数量描述，虽然也能取得监控效果，但在具体的监督控制过程中，其可操作性将大打折扣。
大部分工作都可以用数字来描述成果。例如3个月内销售额1000万元，以100万元的广告费用实现1500万元的额外利润等；
有些成果无法用具体数字表示，例如培训员工，不能说员工掌握了多少数量的知识，这种情况下可以用等级性评价来实现成果量化，例如员工培训过程中，对所学知识的多少和熟练程度按A、B、C、D、E由高到低划分为5个考核级别，计算分别有多少人通过了A级、B级等，这就量化了。
3．目标设定应该具有灵活性，能够做出调整 管理学上有一条著名的原理—改变航道原理，是指在制定目标时应该保留一定的弹性空间，可以允许以后做出调整。正所谓目标设定时应该考虑到突发情况，改变航道原理就是在遇到突发情况时，原目标无法达成或过于保守时，就应对目标进行修改。
【案例】
L. 佩里戈公司是一家常用药和美容药制造商。威廉·斯瓦尼接任公司总裁后，发现公司在目标设定上，只有诸如“与客户保持联系”、“定期检查绩效”等抽象目标，这并不能真正起到多少指导作用。
于是他主持制定了一种新的目标设定方案，这种目标设定方案分为四个层次：组织整体目标、事业部目标、部门目标、个人目标。并且在目标的表述上，不再用简单的抽象语言，而是具体化，例如不仅仅说“希望降低成本”，而是说“目标是使成本降低7%”；不仅仅说“要改进服务”，而是说“保证所有电话订单24小时内得到处理”。每一层次每一项目标都有简单明确的时间期限，如3个月、6个月或者1年，并且所有的目标都有一个绩效反馈的规定。
【自检4-2】
请根据您的理解完成下面的情景题。
李先生所在的公司要组织一批员工进行技能培训，这需要授予专人相关权力负责相应事项，请您为这次培训活动拟定一个合理的目标。
____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________
（二）通过定期检查进行监督与控制 定期检查是一种正式的、常规的监督检查方式。管理者首先要掌握好定期检查的内容及方法要求，才能进一步了解更多监督方法。
1．定期检查应作为计划内容的一部分
定期检查中，将根据什么样的标准对工作状况进行评价，最好能在计划中确定。这一方面可以让受权者有明确的规则可循，以便于按标准化模式安排工作；另一方面也便于管理者做出科学的评价。
2．定期检查要防止形式化及虚假信息的出现 定期检查最怕的就是形式化，上面为了检查而检查，走了一圈看了一些东西却没有或根本不想发现什么问题。下面则每当检查之前就突击一下，用漂亮的粉饰瞒过检查人员之后就我行我素了。防止走过场的形式化及下属虚报信息有两个主要手段。
扩大检查面
检查的内容不仅要能全面反映工作情况，检查的对象还应多涉及与工作相关的人，不能仅限于授权工作的主要承担者，还要包括他下属的员工，以及与他们有联系的人员，以获得更全面客观的信息。
对虚假信息进行严厉处分
下属敢做假往往是因为上面只想看好的，而不去追究真假。如果管理者克服只看好、不看坏的心态，对于下属虚报、瞒报信息给予严厉惩处，那么下属也不敢报喜不报忧，夸大或粉饰成绩了。
3．检查评定的结果要能切实指导工作的持续开展 要使检查结果真正对授权工作起到控制作用，就必须要求下属认真对待检查结果，以检查中的评价及意见作为改善工作的依据。下属对于检查中被发现的问题要做出解释并拟出修改计划，对于可能出问题的一些做法要向上面说明情况，征求上面的意见后决定是否修改。
【案例】
1999年2月，离“98大洪水”结束不到半年，江西九江的长江大堤，在长江的枯水期出现了大面积塌方，几百米的大堤溃塌进滔滔江水中。这是一个典型的“豆腐渣”工程，国家为保一方平安投入的2亿多元治理费用就这样化为乌有。
而“豆腐渣”工程之所以屡见不鲜，关键在于我国在工程检查方面存在着严重的弊端。工程检查组虽然定期对各大工程进行检查，但那只是去跑场面，他们不会真的在意工程质量，他们整天只听工程执行者的汇报，只应付工程执行者为他们准备的各种娱乐和享受活动，所以当然也只按照工程执行者的要求来写检查结果。
这个塌方的大堤，在它刚修建完时，还曾经被评为优秀工程，由此可见，检查者竟然如此公然违背良心，这是形式主义的恶劣后果。管理者在企业内作监督检查时，不可以不引以为戒。
【自检4-3】
请您根据案例回答问题。
张总经营着一家中型服装加工企业，公司规模虽然不是很大，但是他一个人也管理不过来。因此，他将其中几个部门的权力授予了相关人员，每月10号各部门的负责人向他汇报各自的情况，以使他了解公司整体的运作情况。
但是，张总发现虽然各部门报告的情况都很好，可是公司的运行却出现了问题，很多加工合同不是不能按质完成就是不能按量完成，他感到十分的苦恼。
那么，问题究竟出在哪里呢？应该怎么解决这个问题？
____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案4-3
（三）通过突击检查进行监督和控制 相对于定期检查而言，不定期的突击检查肯定更能得到真实的检查结果。因为下属是猝不及防地接受检查，没有时间去准备，一切情况都是以本来面目呈现的。突击检查就像一把利剑悬于下属头顶上，下属不知它什么时候会掉下来，所以时刻得注意自己的工作，不敢马虎大意，不敢矫饰作假。
但突击检查并不是想什么时候检查就什么时候检查，想怎么检查就怎么检查的，它也需要符合一定的要求。
1．突击检查应该在授权计划中被认可
检查的时间、方式、内容以及评价标准等都可以由管理者自由选择，但作为一种监督手段，它本身也需要下属的同意。这主要是为了让下属在面对突如其来的检查组时有心理准备，并且，在授权计划中规定突击检查，把它作为一项制度确定下来，则无疑使检查结论具有合法性，下属能够接受这样的监督指导，不至于感觉自己不受信任，不被尊重。
2．突击检查应该有所侧重
突击检查不像定期检查那样是经常性且程序化的，所以也不能像定期检查那样全面检查各方面情况。突击检查应该是有针对性，有所侧重的。
例如对一项新产品生产的授权任务，第一次突击检查侧重于生产线的安全性、工人操作规范性等内容；第二次突击检查产品质量、性能；第三次突击检查受权者管控财务收支的情况及生产效益。
想要全面检查各方面的情况，既费时费力，又不能取得深层次的信息，难以达到突击检查应有的效果。
3．突击检查不要太频繁
突击检查只是定期检查的一种辅助性手段，只是在问题暴露或有可能暴露的特殊情况下，为弥补定期检查的不足而采取的监督控制手段。如果突击检查太频繁了，就会使下属长期处于紧张状态，无法正常进行工作。
从另一个角度来说，突击检查的次数越少，中间相隔的时间越长，下属也就越难欺瞒情况，因为他们不可能长时间地掩饰问题或伪装出良好表现。他们在没有应付检查的心理状态下，最可能表现出本来面目，而这才能在检查中获得最宝贵的信息材料。
4．突击检查中应注意对下属的尊重
有的领导一发现问题，就大骂下属工作不力，管理不严，唯恐下属不知错，不悔改。这种做法或许从出发点来讲是好的，但是却很有可能让下属觉得难堪，甚至委屈。
有的领导则循循善诱地引导下属自己找出问题所在，耐心地听下属解释原因，真诚地帮下属寻找解决方案，即使批评也是给下属留下面子，不做过火的举动。
这两种态度，孰优孰劣，自不待言。突击检查是获取真实客观情况的不可或缺的检查手段，是对下属工作既有现实性又有潜在性的压力和控制。它使下属无法隐瞒情况，无法弄虚作假，时刻都处于警惕之中，不敢不自我约束。妥善处理好突击检查中发现的各种问题，管理者将能对授权工作进行更好的监督和控制。
【案例】
山西是全国有名的煤炭产区，这个地方有着一个不怎么光彩的说法，即这里的煤炭职工是全世界最危险的工人，他们所经受的事故率及事故死亡率是全世界同行业里最高的。
为什么会这样？关键还是在安全检查上。缺乏突击检查，根本查不到或者没有人愿意真正查到安全隐患，无法将事故消除于隐患状态。每一次安全检查都会提前两三个月就告诉各煤矿，快要检查了，赶快做
好准备。而各煤矿则是为了应付检查而粉饰一番，所有的安全隐患都被提前掩盖了，检查组也不会去细察，而一些实在非常危险且无法隐藏的煤矿，则在检查还未来之前就先停产了，等待检查结束再照常开采。
没有突击检查，一切就这样在互相应付的形式主义作风下进行着，每年上报的安全生产形势都是良好，而每年都有为数不少的煤炭职工葬身矿井之中。
【自检4-4】
以下情况中的突击检查是合理有效的吗？请您根据自己的理解判断正误，正确的请打“√”，错误的请打“×”。
1．下属每次汇报受权工作时都是形势一片大好，管理者对这种情况不太放心，需要突击检查检验一下。（ ）
2．对下属实在太不放心了，每隔几天就想去突击检查一下。（ ）
3．下属对突击检查已经十分反感，提出了抗议，但为了获得真实情况也顾不了那么多了。（ ） 4．对此次授权工作能否按时完成十分不放心，因此突击检查一下工作进度，给下属提个醒。（ ） 5．授权时虽然说过对下属的工作完全放心，但想来想去还是觉得放心不下，还是去看看吧。（ ）
见参考答案4-4
第六讲 授权的要点和技巧
主管人员心态的自我调适
（一）要以良好的心态对待人才 以良好的心态对待人才，这要求管理者做到随时准备重用有才能的人，并让所有人知道这一点。
很多时候之所以发现不了人才，并不是因为人才太少了，而是有才能的人不知道到哪儿去表现自己的才干，不知道谁才是真正的明主。一旦他们知道有求贤若渴的明主，他们自会毛遂自荐。
【案例】
战国时，燕昭王想招募贤才，就封了一个才能并不十分出众的人做燕国的大官，以此表明自己求贤若渴、惟才是用。这果然使得他贤名远扬，郭槐、乐毅等贤能之士纷纷慕名而来，从而使燕国实力大增，打败了对手齐国。这个历史典故足以让每一个管理者引以为戒，有求贤之心并将它表现出来是发现和吸引人才的良好开始。
（二）克服“我的周围没有好的人才”的想法
现实中，有很多管理者都认为好的人才都不在自己身边，自己身边的人都不堪重用。如果您有这样的心理，怎么办呢？
1．审视自己的求贤之心是否真诚
很多管理者只是迫于组织的压力或市场经济的潮流而不得不采取一些姿态来表现自己在寻找人才，其实他根本没有真正想发现人才、任用人才的心态，甚至会担心新人才的到来会遮住自己的光辉，夺取自己的权力，威胁自己的利益，打击自己的自信心。这是管理者首先应注意的，不要走入这样的误区。
2．要看自己是否找对了地方
一般来讲，组织可以到三个地方寻找有用之才： 一是组织内部； 二是别的组织；
三是专业人才培训机构。
许多管理学研究者都有这样的观点，即组织应首先从内部选拔人才。这一方面是因为组织内部的人才比较熟悉组织情况，容易投入工作；另一方面，从组织内部选拔人才还可以起
到激励组织成员的作用。
3．确立客观的人才评价标准
选拔人才必须要有标准可循，才能正确衡量一个人的能力。所以，组织制定的人才选拔标准有时候能决定组织是否能找到人才，找到什么样的人才。组织在制定标准时，常见的妨碍人才选拔的误区有：
完美主义倾向
有些组织在寻找人才时，往往想要找到“全才”，这就陷入了“完美主义”误区。完美的标准会妨碍组织发现尽可能多的人才，因此管理者在选拔人才时，标准应该适度。
招聘一个全才一来很有难度，二来需要支付的代价过高。其实人无完人，尤其是在现代社会分工高度发展、知识专业化的情况下，组织制定的选人标准也必须体现专业和分工要求，即使是统帅全局的人才，也是有所长有所短的，若不如此，组织就只能唏嘘这世界上没有千里马了。
委曲求全倾向 如果标准定得太低，就走进了选拔人才的另一个误区—委曲求全。标准太低等于不定标准，符合条件的人数太多，组织就无法找到真正合适的人才，那么这个标准本身也就毫无价值了。
急功近利倾向
这是管理者最容易陷入的一个误区。很多招聘都有这样的要求：某职位，应聘者应具备某学历，有多少年相关工作经验，有几项职业资格证书，有一定的客户基础。这样的广告一打出，职场上就变成了少数人的天下。
所谓的人才招聘其实只不过是各公司互挖人才的大比拼，而不是发现人才，培养人才。这样一来，许多有能力和潜力的人都因为这样或那样的硬性限制不得不知难而退，人才的选择面也因此越来越窄，最后各个组织只能感叹“找个人才真难呀”。其实，除非特殊需要，选拔人才大可不必把学历、工作经验、资格证书，尤其是客户资源等作为硬性标准，因为这些未必能代表能力。相反，如果能详细考察候选人的思维习惯、心理状态、行事风格、决断能力等潜在的素质，所选的人才才是真正优秀的人才。
【案例】
罗兰夫人是法国资产阶级革命时期吉伦特派的主要领导人之一、共和政府内政部长罗兰的妻子。吉伦特派主政时期正是大革命的关键时期，法国各地都迫切需要各种类型的人才。但是罗兰夫人却坚持传统的身份与等级观念，认为优秀的人才都必须有高贵的出身。
当时受大革命的冲击，法国贵族阶层遭受了毁灭性的打击，大量逃亡或者隐匿了起来，而新的资产阶级知识分子往往没有显赫的出身。因此，罗兰夫人时常在丈夫面前宣称：“法国遍地都是侏儒，无人才可用。”她的这种观点直接影响了负责为政府选拔人才的其丈夫的用人观，他为政府选人提出的要求特别苛刻，并且眼光只盯着那些有显赫声势的大家族子弟。
结果吉伦特派执政不到半年即被推翻，因为缺乏能够适应革命潮流需要的人才，制定不出能够反映新的阶级要求的革命纲领和执政方案，因而大失人心。
（三）授权的态度
拥有正确的授权态度是成功授权的必要条件，是工作中取得下属支持的保证。
1．尽量放手
授权者要尽量放手，减少不必要的干预。提升勇气，敢冒风险，静等奇迹。
2．显示信任
要显示出对下属充分的信任，全面的信任才会有下属的全力以赴。出错时不推卸责任，维护下属的合法利益。
3．永远支持
即使犯错，甚至是造成了严重的后果，授权者也要支持下属，并把责任承担下来。但是这时要尽快找出错误的原因并及时更正。
4．取得承诺
将任务、权力和资源都委托给下属是对下属的信任，下属也应该对任务、权力和资源负责。所以授权时要取得下属的承诺，而且必须是书面承诺，或称之为责任书，责任书里应明确规定各种情形的处理办法。
为受权者提供必要的资源
在“三R”式授权中，资源的提供不但被认为对完成工作有着直接的决定性作用，更是体现了管理者对受权者的尊重。然而在一个存在着部门与职能划分的组织中，部门利益不同而资源却是有限的、共享的，各部门之间难免会出现资源分配上的争端和纠纷。
管理者相对能更容易获得资源。为受权者提供资源，不仅能体现管理者对受权者工作的支持，更能体现管理者对受权者的激励和关怀。
（一）做一个让受权者信赖的资源供应者
管理者在自己的职权范围之内就可以调动许多资源，而这些资源很有可能就是受权者需要的。一般而言，管理者能为受权者的工作提供绝大部分的资源。
所以关键问题不是提供些什么，而是用什么方式提供以达到激励效果。西方管理学家为资源提供者设计了一个四句式问话，目的就是使下属感受到来自管理者的关怀：
您的工作需要什么资源？
您将您所需要的东西详细列出一个清单交给我。 我这里有些什么资源？
我这里有您需要的您可以随时调用。
最重要的是不要让下属觉得在向管理者乞求资源，而是管理者在尽一切努力主动满足下属需要，在主动配合下属的工作。
（二）做一个利益协调者
如果授权工作比较重要而复杂，则所需要的资源很有可能超出管理者权力范围，需要其他的部门帮助解决。这个时候，受权者自己出面向其他部门要资源是不合理的，他们没有这个权力或资格。只有管理者自己出面，凭借自己所掌握的正式权力，依据组织的规则来协调部门利益，要求其他部门提供资源支持自己所授权的人的工作。
管理者应该向其他部门出具所需资源的清单及理由，并与他们协调各种资源的配置先后顺序及数额，以利于组织整体发展。
（三）做下属科学利用资源的建议者
提供资源的同时，还须向下属传授配置和使用资源的方法。管理者相对于下属来说，应该更具有资源配置和使用的经验，并且因为他们所处的位置比受权者更了解组织的总体目标和要求及对资源配置的安排，所以能够更合理地利用各种资源。
帮助下属安排各种资源的使用，给他们提出资源合理配置的建议，使他们能以更少的资源完成更多的工作，这是提高授权工作的效率和效益的一种有效途径。
许多管理者对于下属要求的资源从不拒绝，对于他们怎样用这些资源从不过问，这表面上看起来是对下属的尊重，实际上是对组织的不负责任。干预资源配置只要是在合理的范围内进行，不但不是对下属授权工作的扰乱，反而是一种帮助。
（四）做下属的权力维护者
当下属掌握了授权工作所需的资源之后，下属对这些资源享有的支配与使用权还是难免会受到来自各方面包括管理者自身的干扰。下属很难对抗其他人对资源的要求，特别是比他所处层级高的人提出的要求。因为下属的权力是非正式的、临时的，当出现资源支配权受到干扰的情况时，下属只能寄希望于自己的上司庇护他们，以正式的权力来维护他们的权力。
拥有了稳定而充足的资源，授权工作就成功了一半。 管理者要想让下属充分发挥自己的聪明才智，取得创造性工作成果，就必须做下属的资源提供者和权力维护者，并且为下属使用资源献计献策。这不但是对下属的支持，更是对组
织的负责。
【自检5-1】
王某是某公司负责机器保养与维修的总工程师。一天，公司的近百台机器同时出现了故障，需要紧急修理，而维修部没有足够的人手，王某请求生产部给予支持，生产部却以此事不归他们负责为由拒绝了王某。
王某只好加班加点地检修，经过半天的检查，他发现原来是连接这些机器的皮带坏了，可是这种皮带维修部没有，现有的维修费用也不足以购买全部皮带。因此，他请求财务科给他经费购买材料，但是财务科却告诉他，本年度的所有维修费用都已经全部拨完，不能追加。王某看着那些不工作的机器，心里十分着急，却又一筹莫展。如果您是公司的负责人，这时您会如何支持他的工作呢？
____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案5-1
激励员工
授权工作离不开激励，也需要注意激励的方式。而用什么样的方法能起到更好的激励作用？结合马斯洛与赫茨伯格的理论，提出以下一些具体适用于授权的激励方法。
（一）激励方法因人而异
要想有效地激发一个人的工作热情与潜力，最好的方法就是提供他最迫切需要的东西或满足他最急切追求的目标，这是所有激励理论的共识。每个人的需要和追求不同，并且有明显的层次性差别。
处在越低的需要层次，对物质性的利益追求越多； 越往高层，对于抽象的人格性价值追求越多。 所以，管理者在对员工实施激励之前，首先要对员工的生活状况及心理状态有一些基本了解。生活窘迫而理想不高的人，工资奖金或福利待遇的提升就可起到激励作用。而对于那些生活并不窘迫，且怀有较高才能、胸有大志的人，所在乎的并不是能挣多少钱，他们需要的是地位、荣誉、独立性、成就感以及他人的尊重，这些就构成了激励他们的因素。
管理者千万不要对所有人都采用同样的激励手段，因为，对有些人可能起到作用的激励，对另一些人来说，可能会让他们觉得荒唐而可笑。
（二）为员工提供工作所需的资源信息方面的支持
最基本的激励就是让员工切实感受到您正在为他们的工作提供帮助，并且投入了相当程度的关注。所以，要对员工的生活细节给予适当关注，当员工需要资金和资源时慷慨相助，时刻让员工感受到上级正在为他们搜集情报信息，时刻准备为他们献计献策，这会对员工的心理造成极大的触动，从而使员工更加愿意为了完成授权的工作而努力，更加有工作的激情。
其实管理者的帮助不一定能够对工作进展起到决定性的作用，然而却肯定能对员工树立良好的工作心态起到至关重要的作用。
授权本身就是一种双向互动关系，管理者采取积极的姿态，能够让受权者感受到自己工作的价值及受到的尊重，这就是激励的本质所在。
（三）让下属了解工作的挑战性
下属如果是一个有着长远目标追求的人，管理者在授权于他时，应该让他明白授权工作所具有的挑战性及其对于组织整体的影响。
必须让下属了解他可以通过授权工作学到什么，得到什么；明白这次授权可能是为以后承担更有挑战性的工作提前所做的准备，接受这次任务将为他们的进一步成长提供更多的机遇。
对于希望接受挑战的员工来说，没有什么东西比现实问题及长远的理想更能刺激他们了。
（四）让员工参与到决策核心中去
参与管理之所以被认为是一种有效的激励方法，就在于它能够让员工感受到自己在组织中的地位和影响力，感受到自己在组织中的重要性。
组织中人为划分出来的管理层级差别必然会造成个人心理上的等级观念，处于被管理地位的员工往往会觉得自己比上司要低一个等级，在组织中处于无关紧要的地位。所以他们难免有自卑感和消极情绪。
通过参与管理让员工进入管理决策层，与他们的上司平等对话，共同做出决策，则可以淡化这种等级观念，使他们明显感受到自己的地位和影响力的提高，从而受到激励。
（五）及时肯定和表扬下属取得的成就
如果下属犯了错误，最好不要张扬，在私下里解决，这样会给下属带来安心的感觉。而如果下属取得了巨大成绩，则一定要及时并公开地表扬，使下属感到欣慰和鼓舞。人都是有上进心的，渴望自己的成就能得到别人的肯定与赞赏，所以对下属成就的公开表扬对下属能起到非同一般的激励效果。
如何激励员工是一门博大精深的学问，管理者需要多学习一些激励方法，多了解员工的需要，灵活运用各种激励手段，使激励员工的努力能得到员工的反响和共鸣，切实起到激发员工工作热情的作用。
【案例】
老板如果总是对下属说“你真的没有这个能力”，那么下属就会认为自己无论如何努力都是徒劳。如果老板因为说下属没有能力进而不加重用的话，那么下属就会觉得在这个老板手下工作没有前途，并会因此失去上进心。
一个擅长调动下属工作激情的老板必然是一个善于鼓励下属、乐于赞扬下属的老板。老板赞扬下属时，能让下属的自尊心得到满足，使他觉得自己是被重视的，所以会更加努力地工作。
有一位老板，他总是能让下属非常兴奋地投入工作，因为他在每一次迎接刚参加工作的年轻人时，他总是说：“我一直等着您的到来，相信有您的帮助，我能取得更大成功。”
【自检5-2】
请您根据所学知识回答问题。
某公司员工做事一直不怎么积极，公司老总在参加某培训班后决定采取一些措施激励员工，为此，他在公司里做了如下新规定：
将全公司员工跨部门分为四个部分，选拔专人监督每个部分员工的工作情况。
由监督人员记录员工们的工作情况，对工作不积极的员工进行严厉的处罚；对为公司做出了贡献的员工进行奖励；对家庭确实有困难的员工实行救济。
监督人员直接向公司老总负责，其行为不需要向员工解释。
您认为这位老总有哪些地方做得不好，他的哪些做法又对您有所启示呢？
见参考答案5-2
充分授权技巧
授权有很多方式，在每一种方式下所授的权力的大小均有不同，控制的宽严程度不同，需要达到的目标状态不同。因而不同的授权方式会产生不同的结果，能起到不同的作用。在各种授权方式中，充分授权与模糊授权是两种有代表性的授权方式。
充分授权，顾名思义，就是授权事项充分明确，授受双方的关系严格限定，是大多数授权工作采取的方式。良好的管理，应从学会如何进行充分授权开始。
（一）必须做到事项明确
授权决定其实就是对授受双方各种关系的确定。充分授权要求授受双方就授权事项所需的各种条件全面约定，并加以明确。
1．任务与成果明确 授权事项中，最重要的内容就是执行什么任务、希望实现什么样的成果或达到什么目标，这首先得确定下来。绝大部分的事物都可以通过数学模型或者经验推理来预测结果，所以，绝大部分的授权工作都可以预定一个目标状态，这就是授权所要达到的成果。
只有预期成果明确，目标确定，授权关系中的其他事项才能真正做到明确。所以，任务与成果的明确是充分授权的基本条件，是明确其他授权内容的前提，是使授权变得充分的保证。
2．双方权力划分与责任分担充分明确
充分授权的应有之义是下属拥有支配授权工作的充分权力，这个权力不但可以确保下属调动充分的资源开展工作，也能保证下属有力量抗拒上级管理者不正当、不合理的干预。下属只有获得充分的权力，才能够获得最大范围的自由决策空间，展开创造性的思考和行动，使授权工作得以顺利进行。
而管理者也不是对授权工作不闻不问，充分授权并不意味着彻底地放弃了干预和控制的权力，那是弃权而不是授权。授予下属充分的权力以便下属能顺利开展工作，但授出的并不是全部权力，管理者不但应该而且必须保留对授权工作的监督、控制权力，必须能够以自己的权力约束下属的行为，纠正下属的过错。否则，下属在一种不受制约的环境中恣意妄为，只会导致事情恶化而不能实现授权意图。
权力和责任是对立统一的，管理者的权力就是受权者的责任，受权者的权力就是管理者的责任。充分授权需要这种权力和责任关系内容明确，形式稳定，要求双方都能恪守自己的权力界限，以对自己承担的责任进行自我约束。
3．充分授权应规定明确的期限
没有期限限制，责任就无法确定、无法落实，授受双方的互相约束也就成为虚无。充分授权必须明确规定期限。
期限的规定有多种方式，管理者可以根据实际需要选择一种。例如规定在一个期间内任意时间完成任务，也可以规定必须在指定的时间点达到授权目的。在生产性企业中，时间观念更强，如产品交货时间必须严格按照合同执行，太早完成任务，可能造成产品积压，太晚了则有违反合同约定的风险，所以对时间限制比较死。而对科研成果，则不宜限制太死，如规定哪一天必须拿出成果是不可能的，只能规定一段大致的时间，或三五个月，或一两年。
（二）最好能做到程序化、标准化
要使被授权者获得真正意义上的权力与责任，最好的途径就是将授权中的各项工作程序化，各种评价与检查依据标准化进行。
1．工作过程程序化
为授权工作制订详细的计划，根据计划安排进程，使所有的工作阶段及工作方式都能程序化、固定化，能将意外情况降至最低并大大提高工作效率。
2．评估检查程序化
不论是由管理者做出评估，还是受权者自我评估，都应有固定的程序，按部就班，既能达到评估效果，又不干扰工作的正常开展。
同样，管理者要检查成果或错误，也要遵循一定的程序，减少下属接待和应酬的时间，减少对下属工作的干扰，让下属安心用权。
3．控制过程程序化
如果授权工作出了问题，需要对之进行调整和控制，那么对于控制的方式、决定及途径都应该有详尽的规范，最好能做到程序化。
4．各种评价依据标准化
检查与评估都是依据一定的理论或标准的，在这个过程中，授受双方应该尽可能运用统一的理论或标准。
充分授权是内容详尽全面、规定严格的授权方式，是一种广泛运用的授权方式。管理者只有在掌握了充分授权的意义，并能熟练运用授权技巧时，才能真正进入管理角色，成为一名成功的管理者。
模糊授权技巧
在西方，有一批由数学家转行而来的管理学家，他们试图用数学模型去改造管理学，使之达到精确、量化，具有高度可操作性。
但是有一种类型的授权工作，却是所有的数学家伤透了脑筋也做不出模型的，它的任务虽然能够描述但是难以衡量，目标可以预测但是无法计算；它需要最灵活的工作方式，它有着巨大的预期利益，同时也有巨大的风险；它的期限难以确定，只能大致规定。这种授权方式就是模糊授权。要想做好模糊授权，需要注意以下几个方面的内容。
（一）创新性授权任务考虑模糊授权 不是任何事情、任何情况下都需要或者可以进行模糊授权。模糊授权主要是针对那些重大而复杂的创新性事务而使用的。
这种事务虽然对组织发展关系重大，但是具体怎么做，可能会出现什么样的结果，需要下放多少权力合适，管理者自己都难以确定，但又不得不去做。这样的事务要通过授权解决。授受双方在权力分配、责任分担、目标预期、时间限制等方面只能有大致的规定，而无法详细约定。
授权事项上的模糊处理，似乎有违事项明确的授权原则，其实不然。模糊不是什么都没有，什么都不清楚。事实上，要进行模糊授权的任务还是真实存在的，并且授受双方都应该对于要达到什么目标有一个大致的判断，只是在权力分配和工作进程上可能会不断地改变，目标本身也需要随着实际情况的不断变化而做出修改。
例如，开拓市场时，管理者如果授权下属进入某一区域市场，而这个市场以前公司从未涉入过，就可以采取模糊授权。给下属一定的时间先调查市场情况，给予下属足够的权力调动产品。至于具体给予多少时间和权力，当然无法确定，只能根据市场情况及变化来调整。这个任务也无法限定具体的期限和目标成果，瞬息万变的市场随时可能破坏计划。
（二）管理者绝对信任下属
模糊授权既是各种事项都难以明确的一种授权方式，又是用以解决复杂性、创造性任务的有效方式。管理者挑选授权对象时，必须慎之又慎，既要求他有很强的个人能力，也需要他有高度的自我约束能力、独立思考能力。所以，一旦选定了受权者，管理者就应该对他绝对信任。
因为模糊授权从根本上说是一种放任性的授权，各种问题的解决，各种资源的调配，各种计划的拟定以及修改，都只有受权者自己才能做出正确的决定，管理者不了解情况，无法提供什么指导。
如果不信任下属，时时要询问情况，要检查进度，干预下属的决策，很有可能导致下属错误判断形势，或者太过于谨慎而畏首畏尾，不能准确把握时机，做出科学的决策，及时采取行动。
（三）要求管理者对下属多支持、少掣肘 模糊授权对于管理者来说有着更高的要求，那就是更多地支持受权者的工作，更少地干预他们的决策。在模糊授权中，下属本来也只能根据自己的判断，大部分时间是根据自己的直觉去完成工作，之所以进行模糊授权，需要的就是下属发挥这种经验与直觉，所以如果管理者对受权者的干预较多，将影响下属能力的发挥。
而下属经模糊授权被授予的工作，其要求与任务难度较普通授权肯定要高得多。由于对各种资源、信息的需求都难以事先确定，所以极需要来自于管理者的充分信任和大力支持。因此，管理者在模糊授权时，对于受权者的支持，要求比普通的授权任务更高。
（四）管理者应当承担授权工作的大部分责任 模糊授权所要完成的任务往往具有不确定性，这就意味着它的风险极高。对于下属来说，他们的地位和角色是难以承担起主要责任的，并且也不应该承担主要责任。那么，授权的风险和责任自然而然就应由管理者自己承担。
模糊授权是一种新兴的授权方式，有着非常大的发展前景。很多有挑战性的任务，下属
往往不是没能力，也不是不愿意干，而是怕责任太大不敢干。对于这种情况，如果管理者承担起责任，进行模糊授权，让下属放开手脚，则不但可以创造奇迹，而且能发现和培养下属的特殊能力。
【案例】
当哥伦布离开西班牙，前往葡萄牙时，他也想不到自己会成为西方历史新时代的开拓者。葡萄牙国王竟然对这个外国人有着特别的好感，并且对他有着超乎寻常的信任。国王给他400多名水手，20多艘大帆船，还有足够他几年旅行所需要的金钱。国王的要求只有一个，找到一条到达印度和中国的安全快捷的海路，带回黄金和白银。他可以自己决定航行路线，可以统治所有新发现地方的人民。
实际上国王也是迫不得已才格外垂青这位冒险家的。东方的陆路贸易全部被意大利的商人垄断，商品运到地处西欧的葡萄牙，身价涨了何止百倍。邻国西班牙又屡次派人出海探路，眼看就要成功，西班牙人若垄断了海上贸易，那葡萄牙就永无出头之日了。况且葡萄牙国小力弱，周围强国林立，如果不尽快开拓海外殖民地，难保不被人吞并。所以国王只有冒险一搏，把所有的希望都寄托在哥伦布身上了。国王不希望给哥伦布太多限制，世界这么大，他走到哪儿都成，只要最终能为国家带来财富和殖民地。
哥伦布不负重托，他选择了向西的航线，以前从没有人走过。他没有到达东方，但却发现了一片新大陆，为葡萄牙占领了一个比自己国土大好几百倍的殖民地。小小的葡萄牙，竟然因此称雄欧洲数十年。
葡萄牙国王看似糊涂的决定，带来的却是无穷的利益。
妥善处理需要撤销的授权
不少管理者都有这样的经历，对下属授权了，下属开始工作后，却由于各种各样的原因，无法将工作进行下去；或者工作虽然能继续做下去，但工作的结果不但不能给组织带来好处，反而可能给组织造成极大损害。遇到这种情况，唯一的解决办法就是撤销授权。
撤销授权是一种对授权的终极控制手段，是对授权本身的完全否定。撤销授权的决定一旦做出，为授权而做出的各种努力也就前功尽弃了。管理者在对授权工作的控制过程中，一定要严格把握这最后一道关口，谨慎对待撤销授权。
（一）仔细调查，谨慎决定是否撤销授权 对授权工作的控制手段有很多种，管理者只有在通过各种方式了解到授权工作的进展不利，并且无法采取其他控制手段纠正工作中的过错时，才可考虑撤销授权。大致来说，可能导致撤销授权的情况是：
计划本身就是基于错误判断，目标是虚假的
如果制订计划所依据的信息本身是虚假的，那么基于该信息确立的目标肯定就实现不了。在这样的情况下，继续让授权工作进行下去，只会白白浪费资源，这时可以考虑撤销授权，将人力、物力投入别的领域。
受权者根本不具备完成工作的能力
如果授权后发现受权者根本不具备完成工作所应有的知识、能力时，再让他做下去就没有任何意义了，这个时候管理者只能撤销对他的授权，将工作转交给其他人做，或者将工作暂时搁置。
情况变化致使授权工作没有必要再进行下去
例如，管理者授权下属设计一个软件程序，但是在下属还没有完成工作时，已经有更好的同类软件出现了，再做下去就没有必要了。
（二）妥善处理撤销授权的善后事宜
如果是因为下属的原因导致授权被撤销，必须追究下属的责任。因为这是下属工作中的一个重大失误，下属必须为自己的过错负责。
如果是管理者的原因，管理者应该主动承担责任，自我检查，并且安抚下属，重新给他们安排工作，同时还要稳定组织内的情绪。
如果是客观原因造成撤销授权，则管理者应该主动承担大部分责任，并且重新估量形势，做出决策，安排好下属的工作。
（三）消除影响，使损失降至最低 一旦做出了撤销授权的决定，它的影响肯定是多方面的。管理者有责任使它的影响尽可
能小，使撤销授权造成的损失降到最低。
特别是对公司业务进行的授权，如果撤销会严重损害公司形象，破坏公司的信誉，这比公司遭受的直接损失更具危害性。所以，一旦撤销了授权，管理者必须想办法弥补，恢复信誉，留住客户，不使损失进一步扩大。
（四）运用各种提问了解事后信息
每一次撤销授权，都是对管理者的反面教育，管理者应该深刻总结其中的教训。管理者应针对不同的撤销原因反省自己，是计划不当？还是用人不明？或者对变化的预期不足？这些都是在以后授权中值得借鉴的。
撤销授权是不值得提倡的，所以管理者在面对这个问题时，切记慎之又慎。从源头上防范，又要有处理这种情况的对策。
【自检6-1】
请完成下面的快速反应练习。
当您想要撤销对某项工作的授权时，您不妨先问自己以下几个问题： 这项工作哪里出了问题？ 问题出在谁的身上？ 是否还有弥补的办法？
如果撤销授权会给组织带来哪些损害？ 如果继续授权会出现什么样的情况？ 撤销授权和继续授权哪个对公司更有利？ 撤销授权涉及到哪些部门和人员？
他们在这项工作中承担了哪些任务，应分别为哪些事项负责？ 对他们应该如何安排和处置？
这次工作的失败留给组织什么教训，下次授权时应从中借鉴什么？
如果您的问题无法顺利问下去，那么请再慎重考虑是否真的有必要撤销授权？ 如果您能够很流畅地答出每一个问题，那么，根据您的回答行动吧。
授权案例
（一）人事经理的下列工作能否授权
出席主管部门召开的人事经理会议—不可以授权。 对新进员工的面试—该工作要具体情况具体分析。
如果新进员工面试已经到了最后环节，应该由人事经理亲自面试，不能授权；如果是初步面试，后面还有多次反复的甄选，则可以授权。
制订年度工作计划—不可以授权。 考核部门员工—不可以授权。
制定公司薪酬方案—一般来说不可以授权。
薪酬方案属于比较重要的保密资料，不能授权。但有的部门如销售部门的薪酬方案，比较透明，可以讨论、授权。总之，要根据实际情况而采取不同的策略。
出差报销审批—可以授权。
给新进员工做一专题培训—可以授权。 处理下级员工投诉—不可以授权。
公司中层干部培训班内容安排—可以授权。
为总经理起草一个讲话稿—要分情况处理，如果时间充裕，可以自己完成。否则，最好授权。
一般来说总经理的讲话稿比较重要，风险较高，为了保证讲稿顺利完成，可以自己先列好提纲、收集好素材，再和下属沟通，使其了解总经理讲演稿的行文风格、措词和一些特殊的要求，下属完成草稿之后还要留出一些时间进行修改。这个过程可能和经理自己完成花费的时间差不多，所以，还要考虑为总经理起草讲演稿的频率怎样，若是每月常规性的工作则制定一套系统和流程，然后再授权，如果是小概率事件，则由自己完成。
签发下属违纪处罚决定—不可以授权。 统计公司人员流动报表—可以授权。
决定购买人力资源管理软件—这项工作涉及到整个公司的薪酬方案、绩效考核，因而显得非常重要，不可以授权。
但下属可以提供建议，在现有的人力资源管理软件里，哪一家比较实用，有什么优点，但最后拍板作决定的必须是经理本人。因其重要性，建议人事经理不要单独决定，最好再向上一级领导请示。
修订公司管理规章制度—不可以授权。
（二）授权练习1
该工作对于完成我的主要目标紧密相关吗？
不是，则可以授权；是，则要酌情考虑可以授权的部分。 这项工作可以交给别人去做吗？
如果下属有能力做好，则可以授权；如果下属不一定会做好，主管可以一边授权，一边辅导，慢慢锻炼、培养下属。
这项工作可以帮助部属发展吗？
如果是，可以授权，这样既可以完成任务，又能使下属得到发展。 这项工作是否会反复出现？
如果是日常性的例行工作，就应该制定规划、流程和工作规范，然后培训下属，授权下去。
这项工作是否是您最感兴趣的工作？ 如果是，那主管可能因为喜欢而经常做，这样就会浪费很多时间，所以一定要忍痛割爱，以确保自己能把精力集中到最重要、最有价值，但可能是不太感兴趣的工作上。
（三）授权练习2
这项工作到底授权给谁？一份工作到底应该交给什么人去处理，一般我们要考虑以下几个因素：
该下属能否胜任?
如能胜任，则可授权；如果一时还不能胜任，则要考虑这个人是否值得培训。 该下属的工作状态饱满吗？还有剩余的精力和时间吗？
如果有，则可以授权；否则，再增加任务量，可能会影响其他工作的顺利完成，甚至使下属产生抵触情绪。
该下属对这个工作有热情吗？技能如何？有自信吗？
如果热情度不够，就要考虑能不能激励他；如果技能不够，则考虑要不要培训他；如果自信不够，就应该给予他更多的信任和支持。
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