项目管理规划实施大纲
编制人： （需项目经理作为主要编制人，集合项目团队） 审定人： （需成员公司或产业集团分管基建领导审定） 编制日期： 2011年9月16日
前言：
海航集团基建项目标准化管理文件《项目管理规划大纲》是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件，是对项目全过程中的各种管理职能工作、各种管理过程以及各种管理要素进行完整的、全面的、整体的计划。所谓战略性，主要指其内容高屋建瓴，具有原则、长期、长效的指导作用。所谓全局性，是指它所考虑的项目管理的整体而不是某一部分或局部，是全过程而不是某一阶段。所谓宏观性，是指该规划涉及客观环境、内部管理、相关组织的关系、项目实施等，都是重要的、关键的、大范围的，而不是微观的。
第1章 编制条件 1.1 项目初始条件
概括目前项目各项的初始条件，如项目法人、土地办理状况、用地状况等，判定项目所处于的阶段（决策阶段、准备阶段、实施阶段、收尾阶段）。 1.2 编制依据
将目前所取得的政府立项、集团立项、土地办理、批准的（预）可研报告等各类政策性文件、审批文件列表。例如： 1.2.1外部文件 序号 发布单位 文件名称 1.2.2内部文件 序号 发布单位 文件名称 第2章 项目概况 2.1 项目区位
说明项目所在省、市具体位置、周边区域与环境 2.2 项目用途及产能、收益
预期项目建成后的使用及可能的收益 2.3 项目的主要功能布局、结构形式 第3章 项目组织体系 3.1 项目管理组织模式
3.1.1说明项目管理则组织模式，如项目组、指挥部、项目公司等。 3.1.2对于复杂的组织模式应画出组织结构图，并明确上下级管理归属关系。
3.1.3说明主要团队成员。 3.2 项目管理职责
说明项目组织（如项目组）的总体指责。内部有部门分工的，应概述部门分工职责。 第4章 项目的主要管理内容 4.1 拟取得的审批文件及成果性文件
应列表说明各类成果性文件名称（过程文件建议不再赘述）。各项成果性文件以何种方式取得（如土地证等）
4.2 拟完成的固定资产、建筑物及主要建筑设施、构筑物及大型设备
应初步考虑各分部工程、系统及列出主要大型设备清单（如龙门吊、行礼传送设备等）。
3
4.3 拟取得的该项目的各项运营资质及其它条件
第5章 项目计划 5.1 总体进度计划
说明计划何时启动，何时开工、何时投入运营。可按项目实际情况调整和补充关键节点内容，如例表：
序号 关键节点内容 土地划拨、受让、招拍挂手续 土地使用权证办理 政府、行业主管部门立项审批 政府规划报批 方案设计 工程设计 工程发包 开工 主体结构完成 精装修完成 工程完工 取得运营许可及试运营 工程竣工备案 项目结算及决算 尾款清理及支付 计划完成时间 责任部门
5.2 总工期目标
说明计划开工日期，计划竣工日期，并画出分标段、单体、分部的工期计划横道图。
5.3 成本管理目标及资金计划
5.3.1进行项目成本预估，列出项目投资估算表； 5.3.2说明资金来源及筹措方式；
4
5.3.3跨年度项目根据总体进度计划列出年度或季度资金计划，一年内完工的小项目需明列月度资金计划。 5.4 人力资源计划
5.4.1 考虑组织机构内项目团队成员的来源；
5.4.2根据项目进度计划列年度（或月度）人力资源使用需求量计划； 5.4.3预估人力资源成本，考虑其月度和年度的变化，列出估算表。 第6章 招标和发包工作策略 6.1 设计委托的发包 6.2 咨询委托的发包 6.3 工程类发包 6.4 设备采购类发包
应说明各类发包的定标方式、可能的工作周期和主要工作思路。涉外类、非通常类发包模式要重点说明。 第7章 主要工作难点 7.1 前期阶段
要考虑与政府的协调及关系处理；获得项目合法成立的各项条件的难易和应对策略。
7.2 设计阶段
要考虑设计管理的工作范围和主要方法、各项设计管理关系，提出对项目进度、质量、投资总额、建成后运营的关键影响因素和解决思路。
7.3 施工阶段
预估重要技术难点；提出涉及质量和安全及成本管理的各类风险因素。
5
7.4 收尾及运营阶段
第8章 报告和审批系统
8.1 明确基本的报告制度
明确报告人、报告方式、报告渠道、报告内容。应与集团基建各项信息通报制度和公司要求结合起来。建议分表列出。（如例表）
常规类 非常规类 报告名称 报告提交人 报告周期 被报告人 8.2 初步确定在集团的公文流传的层次和路径
初步确定该项目组内部及外部的各类文件的审批层次和路径。实际操作中可以根据公司和集团要求调整。
6
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容