白象集团竞争战略

白象集团竞争战略

第二章白象集团简介

2．1白象集团基本情况介绍

白象集团是“河南省粮食深加工和食品生产龙头企业”和“全省粮食深加工十家重点

保护企业”，农业产业化国家重点龙头企业。

公司前身为河南省粮食厅粮油食品厂，于1989年8月份于郑州市成立；

1997年年销售收入突破亿元大关；

1997年11月，注册成立河南省正龙食品有限公司；

2000年，公司进行资产重组，由国有企业向股份制企业过渡；

2003年，产品销售收入突破16亿元人民币，并实现农村市场方便面销量第一；

2005年4月份，国家级白象集团正式成立；

2006年12月，“白象”获中国驰名商标称号。

白1989年成立，经过约18年的风雨，辛勤耕耘，白象集团现总资产达10亿元人

民币，员工总数达11000余人，目前旗下有9个方便面生产基地、1个面粉生产基地、1

个挂面生产车间、1家调味料公司等15家企业，是集科、工、贸为一体的大型综合性企

业集团。工厂及分公司主要分布在河南、山东、山西、湖南、吉林、河北、江苏，四川

等省份，共计90余条生产线，产品行销全国30多个省、市、自治区的农村与城市市场。

。白象”牌商标获得了“河南省著名商标”、“河南省名牌产品”等荣誉称号，在2006年底获

得“全国驰名商标”称号，“白象”牌方便面也被国家质监总局评为“国家免检产品”。其销

量自2003年突破10亿元台阶后，快速发展，2005年年销售额达29．7亿元，超越统一

企业，市场占有率在全国方便面行业中排名第三，仅次于康师傅和华龙集团，被中国食

品科学技术学会称为“中国面制品业最具活力的企业之一”。是河南军团中规模最大、产

值最高、销量最大、企业综合实力最强的大型食品集团公司。为河南省的粮食深加工转

化和农业产业化建设中起到了良好的促进作用。

2．2白象集团产品和市场情况简介

1、白象集团主要产品为白象牌方便面(面粉和挂面产品销量极低，占年销售额的

l％左右，故不做分析)，方便面产品按照包装分为容器面和袋面，按照零售价格分为高

价面(1．5元及1．5元以上)、中价面(1．0-1．2元)、平价面(O．6-0．9元)、低价面(0．6

元下)。产品主要品类及利润贡献如下表：

由表中可知道，容器面毛利率最高，这在所有方便面企业中是一样的。其次是高价

袋面，但是这两个类别的产品，与品牌形象关联程度高，白象在目前，在此市扬处于劣

势地位。白象的利润贡献主要为中价面产品。

由以上各表知道，白象产品的销量主要集中在中价面，平价面和低价面，即0．5元

至l元价位产品，尤其是1元价位的中价面，即白象大骨面和白象牛面，合计销售额几

乎占到年销售额的一半。中价面，平价面和低价面三项合计占比86％，且容器面经过几

年大力推广，目前只有9％的占比，说明目前消费者对于白象品牌的心理定位对高价位

产品不支持。2005年的1．5元价位产品—美食美客及2006年3月上市的高价面一白象

赢面，经过全力推广，最后折戟沙场，也证明了目前白象品牌被消费者心理定位在了一

元价位产品上。高价位产品市场，容器面康师傅市占率55．7％，高价袋面康师傅市占率

63．5(ACNielsen2006年上半年零研数据)，其余份额被华龙日清和统一公司分享。

第三章宏观环境分析

公司的经验以及研究结果表明，宏观环境将影响公司的成长和发展。对于宏观环境

分析是一个组织的管理人员制定战略的重要环节。但是环境对组织的影响是多方面，复

杂多变的，这就增加了管理人员的判断难度。同时，繁多的因素可能围绕着管理人员，

使他们无法确定关键性的因素。因此，借助分析模型可以有效地帮助管理人员确定关键

性的环境因素，为企业的战略制定打下基础。

英国的M．波特(O讧．Porte)提出用PEST模型分析宏观环境，以帮助管理者对这些

因素进行评估。其中PEST分别代表：P一政治，E一经济，s一社会，T一技术。这四

大因素不可或缺。

3．I政治环境

3．1．I国际关系

1、中国与世界各国关系日益紧密，随着国家地位的提升，在世界各国之间的活动

中，角色越来越重要。尤其斡旋成功。六国会谈”，更显示了国力和国际公关能力，显著

提升了国家形象。这点上，为企业营造了难得的海外发展环境，为企业提供了更多的出

口、合作机会。白象1元价位的中价面，因价位有较高的竞争力，有可能开拓海外市场。

近年来，中国和俄罗斯的关系日益紧密，中国和俄罗斯的经济往来也越来越频繁。

而且近期，传出俄罗斯国家很喜欢中国的方便面产品，有远见的国内方便面企业会抓住

此次机遇。

2、另一方面，由于美国推行强硬的霸权主义，不断挑起国际事端，严重影响世界

和平环境，尤其近期和伊朗关系的紧张化，导致海湾局势不稳，影响石油价格频繁波动，

给国内企业运营带来挑战，对于方便面行业，尤其使低毛利的方便面生产利润严重降低。

白象引以自豪的“农村市场优势”其实就是建立在低价位面上的竞争力，随着毛利的降

低，很多低价位产品已经处于负毛利状态。

3．1．2国内环境

1、政府廉政建设力度加大，给企业发展提供了较为公正、公平的发展环境。方便

面企业的运输费用占销售额的3％左右，一般是企业中最高的费用项。因此方便面的发

展中，都伴随着在重要市场就近设厂的活动，廉政建设对方便面企业的投资有利好刺激

作用。

2、撤乡并镇，城镇化速度加快，并建设社会主义新农村开始进入实施阶段。将会

使农村巨大的购买力被挖掘出来，当然这还需要一定的时间。但对于在县镇市场保持着

竞争优势的企业来说，前景光明。就是原来在县镇市场没有优势的企业，或者以前根本

不重视县镇市场的企业，如康师傅，也已经在进行扩人布点，抢占县镇通路。2008

年奥

运会在北京召开，带来的经济成长会对方便面企业产生正影响。而在奥运会后，有企业

认为会有一定的衰退，故康师傅目前在积极的扩人布点，实施通路精耕。华龙企业和白

象的县镇根据地市场已经受到了巨大的挑战。

3．2经济环境

GDP仍然以8％以上的速度增长，人民生活水平稳步提高，人均储蓄超过l0000元，

日益提高的购买力，保证了企业发展的大环境。并且政府加大对三农的支持力度：取消

农业税，增加农业补贴(粮食主产区，中西部贫困区的农资购置补贴)；加大农田水利

基础设施建设，加大耕地保护；农村医疗体制改革、农村逐步实现“免费”九年义务制教

育，扩大内需。

但同时，为调节高速的经济发展，央行在2007年不断提高银行利率，控制投资加

速，增加了企业经营成本。因为中小型方便面企业多以低、中价位产品为主，价格低，

毛利低，故对中小企业产生不利影响较为显著。而康师傅和华龙，产品平均毛利远高于

白象，所受影响较小。

3．3社会文化环境

1、人口方面，全国人口数量逐年稳定增长，使得食品消费市场总量持续增加(参

见下表)，并且农村人口大量向城市转移，使得城市市场容量急剧扩大，1997年至2005

年方便面市场量如下表，2005年达到330亿元人民币，较1997年的125．5亿元人民币

成长164％。

2、教育上，我国近年普通大学本专科招生人数已从1999年的160万人增加到了

2004年的447万人。在校生人数从413万人增加到1334万人。如此大规模地扩大招生，

大学生在校人数的急剧膨胀，使得大学校园成为了一个非常重要的目标市场，中价面因

为定位在学生市场，价位和口味受到学生市场的喜爱，销量逐年提升。

3、消费态度：油炸食品存在不健康因素的负面宣传，防腐剂、铅含量超标等新闻

的曝光，对目前的油炸方便面企业发展早成不利影响，在上世纪90年代，方便面还是

一种奢侈品，深受消费者喜爱。而且前，在各种保障杂志的宣传下，方便面已经成了人

人皆知的垃圾食品。尤其是社会对年轻一代的教育，可能是未来毁灭油炸方便面的最重

要力量。

3．4技术方面

1、生产技术进步；自动化应用，可以减少作业人员的劳动强度，提高生产率，并

使产品质量更具稳定性。

2、随着调味料技术的进步，方便面将会更加安全、可口。

3、非油炸技术发展：非油炸方便面热风干技术的完善，使得非油炸方便面实现了

规模量产，对于油炸方便面将会起到替代作用，会引导消费者向非油炸方便面消费转移。

第四章方便面市场竞争分析

竞争环境分析是企业战略决策的重要环节。与宏观环境相比，行业环境对竞争优势

和超额利润的影响更为直接。行业的竞争程度和行业利润潜力可以由五个方面的竞争力

量共同决定：新进入者的威胁、供应商、买方、替代品，以及当前的竞争对手之间竞争

的激烈程度。

通过在营销组合(4ps)方面与竟品比较，提炼公司的竞争优势，发现相当优势的

内部资源。对于规模与市场领导者悬殊的竞争者来说，利用相对优势资源，在细分市场

获得竞争优势是切实可行的。

每种战略的有效性取决于企业外部环境中存在的机遇和威胁，以及企业基于自身独

特的资源、能力和竞争力的可能性。因此，选择一种与企业外部环境中存在的机遇和威

胁以及内部的核心竞争力相匹配的战略，是至关重要的。

4．1竞争对手分析

方便面自上世纪70年代在大陆开始生产，至90年代初，台资康师傅方便面的热销

将方便面行业引到了一个新的台阶，开始了美味、享受的方便面革命。至20世纪，方

便面市场竞争局面逐渐明朗化，主角有康师傅、统一、华龙、白象。到2006年底，本

人认为竞争格局已经形成，品牌集中度很高，康师傅占据了32％的市场份额，华龙统一

占据了25．7％分额(最近传出华龙日清集团和统一集团在方便面成功合作的消息)，两

家占了整个市场份额的57．7％。康师傅拥有强势的品牌形象，华龙统一合作会互补劣势，

估计在2007年，两家的市场份额会有显著提升。以下对几个重要的竞争对手进行介绍：

康师傅：

康师傅方便面由台资顶新集团属下顶益食品有限公司生产。2006年年销售额为96．7

亿元人民币，当年市场占有率为32．3％。顶新的前身是1958年创立于台湾彰化的鼎新

油厂，1988年10月开始投资大陆，凭借。诚信、务实、创新”的经营理念，艰苦努力，

经过十几年的发展，顶新集团目前在大陆投资总额达12亿美元，旗下共拥有55家营运

公司、34家工厂、3家量贩店、3l家速食餐厅，员工近24000人。

集团方便食品事业部分，在1998年康师傅实行通路精耕后，目前已在天津、广州、

杭州、武汉、重庆、西安、沈阳、福建、哈尔滨、青岛、郑州等12地设立了生产基地，

6000个城市有一级经销商，311个营业所，139个发货仓库，33454个直营零售商，在

全国形成了一个区域化的生产、销售格局，年产方便面近100亿元，是目前国内最大的

方便面生产企业。集团亦涉足糕饼、饮品、粮油、快餐连锁、大型量贩店等多个事业领

域，产品种类己发展到百余种。方便面主要有“康师傅”、“面霸“亚洲精选“福满多“好

滋味”等著名品牌。市场份额主要集中在1．5元以上袋面和容器面市场。平均产品毛利约

30％。历年销量如下表：

华龙集团：

1994年3月创建成立的河北华龙面业集团是一家股份制民营企业。华龙飞速发展以

令人惊叹的“华龙速度”迅速崛起于华夏大地，创造了中国食品界企业超速成长的“奇迹”。

2000年华龙面业集团名列中国民营企业500强排行榜第37位。2002年开始走高档面路

线，开发出第一个高档面品牌：今麦郎。到2004年，企业规模与综合实力扩张了1000

多倍，品牌价值飙升至82．8999亿元，产品畅销全国31个省、市、自治区，并远销美国、

加拿大、德国、捷克、南非、澳大利亚、新西兰等18个国家和地区，被业界誉为是国

内方便面行业最具活力和发展潜力的企业之一。2004年4月19日，华龙面业集团有限

公司与日本日清食品株式会社“强强联合”组建成立华龙日清食品有限公司。公司拥有制

面、面粉、综合三大事业部，在全国建有包括河北隆尧、邯郸、正定、徐水、秦皇岛，

黑龙江哈尔滨，吉林长春，辽宁沈阳，山东兖州，河南许昌、汤阴，湖南平江，安徽天

长，陕西扶风，浙江嘉兴，广东东莞等18个生产基地，下设28个分公司，员工总数3

万人，总资产达50亿元。营销公司分设华北部、华中部、华东部、华南部、东南部、

四川部、西北部、东北部、江安部(江西、安徽)、西南部和直营部(直辖市)等11个

营业部，下辖47个办事处60万个营业网点。目前产销量列国内方便面行业第二位!

目前，公司制面事业部在全国已建成投产15个方便面分厂，面粉事业部在全国建

成投产6个面粉公司，综合事业部下设调味品、饼业、挂面、纸品等5个分公司。形成

138条方便面生产大线、方便面年生产能力120亿份，日处理小麦5000吨，年转化小麦

180万吨的庞大生产规模，其制面、制粉规模将跃居世界前列。

1999年“华龙”商标被国家工商总局认定为”中国驰名商标”．其旗下方便面品牌极

多，有“今麦郎”、“华龙”、“今野”、“东三福”、“辣煌尚”等等。产品线最长，从0．5元低

价产品到10元左右的VIP碗面，共有约35个产品类别。华龙日清主要产品包括：华龙

拉面系列、小康家庭系列、六丁目系列、东三福系列、小康130系列、甲一麦系列、

华龙108系列、煮着吃系列、好家庭系列、干脆面系列、今道系列、甲圆面馆系列、

大碗香系列、可劲造系列；今麦郎集团主要产品包括：今麦郎弹面系列(泡面＼煮面)、

今麦郎VIP系列、今麦郎骨汤弹面系列(杯面蛹面)、今野拉面系列、小今麦郎系列、

今麦郎大碗面／中碗面系列、爽滑弹面系列等等。等等历年销量如下表：

锦丰集团：

创建于1993年，在创始人陈壁华董事长的带领下，经过十几年艰苦创业，务实发

展，成为全国方便面南方军团主力军，全国行业前五强企业。

集团公司旗下企业覆盖全国各大区域，建立全国八大生产基地和市场营销网络：由分

布于广东揭阳集团总部南方公司、广西钦州华南公司、广东揭东恒丰实业，以及占地5000

亩的农业生态丰文发展公司等组成。

集团公司以突出主业、带动多元化为发展战略。集科研开发、基地培植、龙头带动为

基础，开辟了一条以农副产品深加工为纽带，带动农民增收，大量吸纳农村富余劳动力，

把工厂建立在田野的朴素创业精神，成为农业产业化的龙头企业和排头兵。

集团公司连年被列为广东揭阳“重点企业集团”，国家农业部“全国质量管理达标单位”，

广东省质量技术监督局“质量信得过企业”，省工商局“连续十年重合同守信用先进单位”，

广东省农行“A从特级信誉单位”和“黄金客户”。通过IS09001：2000国际质量管理体

系认证，锦丰牌系列产品被评为广东省名牌产品、省著名商标、国家免检产品，中国驰

名商标。

公司经过十几年的艰苦创业，由一条日产三万包的小型方便面起家，发展成为中国

方便面行业四大军团的南方军团，2003年进入中国方便面行业前四强。现有生产基地六

个，营销合作伙伴2000余家，产品销售网络履盖全国20多个省、市、自治区。

锦丰集团是个善于学习的对手，年销量10亿元人民币，排名紧随白象集团之后，

目前以白象集团为主要竞争对手，营销人员多从白象挖墙角。产品也全部模仿白象产品，

对“白象大骨面”构成极大的威胁。

4．2方便面行业环境分析

根据M．波特的理论，决定一个企业盈利能力的首要、根本因素是全行业的盈利能

力，而全行业的盈利能力是由以下五要素决定的：潜在的进入者(Potential entrants)、替代

者(Substitutes)、买方的讨价还价能力(Power of buyer)、供方的讨价还价能力(Power of

suppliers)以及竞争者(Rivalry)。这五要素影响了一个行业的价格、成本和企业所需的投

资，决定了行业的竞争强度和盈利能力。

4．2．1潜在进入者的威肋

潜在进入者指随时可加入一个行业并能成为这个行业中原有企业的直接竞争者的

企业。新进入行业的竞争者会要求市场份额，从而对原企业造成形成威胁。进入障碍和

原企业的反应强烈程度是决定进入威胁的主要因素。决定进入障碍大小的主要因素有：

1．规模经济。大规模的生产可以降低企业的成本。原有企业的成本优势是新进入者

的主要障碍之一。在食品市场，尤其是方便面市场中，康师傅，华龙，统一，白象四个

品牌销量占全国方便面市场的70％以上(数据(2005年)来源：中国食品科学技术学

会，康师傅30％，华龙19％，统一11％，白象10％)，这种格局，造成行业竞争大，进

入难度极大，后继品牌发起冲击困难。规模经济是想进入的新企业的最大进入障碍。

2．品牌的偏好和顾客忠诚感。若原有企业已取得顾客的信任，新进入者就难以将顾

客吸引过来，即使成功，也将花费巨大。目前方便面行业新的进入者要与已有品牌竞争，

尤其是1．5元以上高价位产品竞争，树立新品牌必须付出昂贵的代价。

3．资本要求。若新进入者需冒巨大风险并消耗巨额投资才能形成竞争力，则资本要

求就成为该行业的主要进入障碍。在方便面行业，进入的资本成本并不是太高，尤其相

对于地区性的企业而言。但是在高价面市场，资本要求较高，由新高价面品牌—今麦郎

和五谷道场的崛起推知，目前成功推广一支高价面品牌的市场推广费用在2．5亿-3亿元

人民币上。

4．转换成本。如果顾客从一个企业转向另一个企业的产品所需的各种成本之和(即转

换成本)高，则进入障碍大。对于方便面产品，顾客的转换成本很低。

5．销售渠道。如果原销售渠道与现有企业的关系良好，则进入障碍高。

6．政府政策。国家严格控制的行业对新进入者形成重要的进入障碍。国家对方便面

行业并无特殊的政策限制。

7．原有企业的反应强度。若原有企业对新进入者采取大强度的报复政策，那么进入

就可能受阻。

可以说，方便面行业的进入障碍主要是原有企业的规模和品牌让新进入者难以超

越。由于原有企业的巨大实力，新企业进入方便面市场的难度很大。但由于中国方便面

市场的巨大潜力，仍有许多企业想方设法地进入这个市场。据数据统计，我国现已成为

世界方便面产销第一大国，年产方便面437．6亿包，约占世界总产量的40％左右，销

售总额达300亿元人民币，市场相当诱人，方便面行业的进入威胁还是比较大的。可预

见的是，随着越来越多的进入威胁，方便面市场的竞争将更加激烈。

4．2．2替代品的威胁

替代品是指在功能上可以部分或全部替代现有产品的产品。如果替代品的价格低、

质量好、顾客的转换成本低，那么生产替代品的企业对现有企业的威胁就大。方便面是

一种替代性很强的产品。速冻食品，方便米粉、方便粉丝、方便米饭、面包，休闲食品

以及越来越多的快餐店都对方便面产品有替代作用，这将导致方便面市场的竞争更加激

烈。替代品和方便面销售比例如图：

4．2．3买方和卖方的讨价还价能力

所有的企业都需要资源，同时要提供商品和服务。买方和卖方在约束企业战略、影

响企业的盈利等方面都起着类似的作用。买卖双方的讨价还价能力受以下因素影响：

1．集中供应的程度。无论是买方还是卖方，集中供应程度高的一方其讨价还价的能

力就强。

2．信息掌握程度。信息掌握量大的企业就可占据主导地位。

3．联盟。供方可能结成联盟以提高整林的讨价还价能力，反之，买方也有反联盟的

可能性存在。

4．转换成本和替代品。转换成本越高，对供方越有利：替代品越多，对买方越有利。

5．纵向一体化的程度。买方实现了后向一体化时，供方处于不利的位置；供方实现前

向一体化时，买方处于不利的位置。

买方和卖方的讨价还价能力因不同的企业而异，总的来说，规模大，品牌形象好的

企业，如“康师傅”，讨价还价能力强；反之，对于产品品牌知名度低的企业而言，它们的

供方威买方讨价还价的能力强。

4．2．4竞争者的威胁

竞争最激烈的市场是那些容易进入，存在替代品的威胁或由买方或供方控制的市

场。因此，以上讨论的因素均与此相关。此外，还有其他因素影响着竞争状况。

1．行业内竞争者的均衡程度。如果行业中存在众多势均力敌的竞争者，且有企业想

争取优势地位，则竞争会变得激烈。在全国范围内，康师傅一直处于领先者地位，并推

行一种维持方便面市场竞争次序的政策。在中国市场，康师傅、统一华龙旗下的品牌占

据大部分市场，但不足以完全控制市场，因此竞争还是非常激烈的。排名在白象后面的

锦丰集团，是个可怕的对手，从白象挖聘众多的业务管理人员，且产品全部模仿白象的

产品策略和包装，对白象的大骨面产品是个巨大的威胁。

2．增长速度。如果市场进入成熟期，市场增长率降低，若有企业想成为行业领导者

或争夺更多的市场份额，竞争就会激化。目前方便面行业已进入成熟期，厂家众多。竞

争十分激烈。

3．固定成本和存储费用。较高的固定成本会导致竞争者尽量利用其市场能力，扩大

营业额，从而加剧竞争的激烈程度。在存储费用高的行业中，企业急于销售产品，也常

常不择手段。由于方便面企业的固定成本通常占到总成本的90％左右，所以企业想方设

法地要扩大生产规模，同时加剧了竞争的激烈程度。

4．退出障碍。如果行业存在很高的退出障碍，那么过剩的生产力会加剧竞争的激烈

程度。从进入障碍和退出障碍的组合状况来看，最好的获利组合是进入障碍高而退出障

碍低的行业，最坏的是退出障碍低而进入障碍高的行业。由于高固定成本的存在，方便

面行业的退出障碍是比较高的。

通过以上的五要素分析，作者认为方便面行业是一个潜在的进入威胁比较大，替

代品繁多，竞争对手十分强大，退出障碍比较高的行业，因此，目前的方便面行业竞争

十分激烈，有的专家甚至称之为“微利时代”。

根据波特的理论，企业又可通过自己的战略影响五要素，改造其行业结构，从而

使他们有利于本企业的发展。

4．3基于4PS的本竞品分析

4Ps(产品、价格、渠道、促销)营销策略组合自20世纪50年代末由J盱omeMcCarthy

提出以来，对市场营销理论和实践产生了深刻的影响，被营销经理们奉为营销理论中的

经典。4P指代的是Product(产品)、Price(价格)、Place(地点，即分销，或日渠道)和

Promotion(促销)四个英文单词。这一理论认为，如果一个营销组合中包括合适的产

品，

合适的价格，合适的分销策略，和合适的促销策略，那么这将是一个成功的营销组合，

企业的营销目标也可以藉以实现。下面我们从4PS理论对白象集团进行分析：

4．3．1产品及价格因素

产品竞争处于方便面行业竞争中的核心地位。目前方便面的各公司营销策略是将市

场分为中、高、低价面和平价面，高价面以康师傅品牌占比较高，中价面以白象大骨面

为强。

康师傅品牌以康师傅红烧牛肉面为核心，依托中华美食文化，持续推广区域美食，

如海陆鲜汇等，康师傅副品牌中，“面霸拉面”继续强化“制面专家”的诉求，“汤王”则开

发南方好汤口味，进一步建立汤面类的领导地位；“亚洲精选”锁定年轻人市场，创造时

尚新领袖；。食面八方”以全新包装上市，并于华中，华南补充新口味，配合电视及网络

媒体的投入，继续稳固拌面市场领导者地位。据ACNIELSEN．2006年最新零研数据显

示，在高价面和容器面市场中，康师傅市场占有率分别为63．5％和55．7％。

平价面方面，超级福满多以全新概念全新包装重新上市，讲求年轻化。另外还推出

骨汤彳亍家系列，这两个分属1．2和1．0价位的产品，，卡位人民币一元中价面市场。顶益

公司曾经抱负了极大的希望，试图分“大骨面”市场一杯羹，但不曾想，在大部分市场，

被白象大骨面打得已难觅踪影。虽然在一元的价位，康师傅不成功，但对于康师傅来说，

稳定牢固的1．5元市场是别的厂家用数亿元也换不来的金矿。在高价位面的设计，推广

上康师傅确实令人佩服。2006年，随着郑州厂的投产，康师傅方便面的第三大生产基地

将参与市场竞争。为消化产能，相信康师傅一定会继续推出一元价位产品，抢夺市场量。

如何准确地设计，定位一元新品，对康师傅来说是个不小的难题，如果一元新品品质

一

般或不佳，则难撼白象的大骨面和牛面；而如果一元新品品质极佳，消费者非常欢迎，

则很可能会抢夺其1．5元市场，这可是搬起石头砸了自己的脚，得不偿失。

对于巨大的中、低价面市场(约占整个市场量的72％)，康师傅也曾想通过与河北

中旺集团战略合作，协议成立河北三太子实业有限公司，来抢夺广大的县镇、农村市场，

而在半年后，因为顶新和中旺志向不同，分道扬镰。

华龙面：

提起华龙，给消费者的印象就是低价实惠，这是因为华龙早期畅销的产品都是一元

以下的产品，如小康家庭系列和六丁目等等。但是，志向远大的华龙不会局限在低价面

市场，

1999--2001年，华龙实现了“农村包围城市”的品牌升级和战略转型。企业将着力打造“今

麦郎”品牌，实现品牌升级和企业形象升级!最近，今麦郎相继获得“2005CCTV我最

喜爱的中国品牌”和中国副食流通协会、《新食品》颁发的“中国食品行业产品定位特别

奖”等行业顶级盛誉。

今麦郎的成功为华龙不断腾飞提供了可能，而华龙正在以今麦郎为切入点，全面提

升产品形象，实现品牌升级与战略转型。但其低价位面陷入价格战泥潭，和白象的血拼

之战不可避免。2006年值得关注的是其旗下的“今野”中价面品牌知名度迅速提升，销量

也越来越大，在各大院校，“今野”排面非常大，此品牌下，共有30余支口味，这点，

对白象集团的基础—牛价面压力极大。

白象：

自2003年以来，白象成功推出了“大骨面”，“牛面”中价面品牌，尤其是“大骨面”提

出了“大骨熬汤，身强力壮”的传播核心，通过“大骨一骨胶元”精准的达成了占位——-“营

养”的占位，引导方便面从方便到营养。一举成为骨类面的领军品牌。大骨面和牛面，

年销售达13亿元，占中价面年60亿元市场量的21％多。远高于白象整体8．8％的市场

占有率。

在平价面产品上，相继推出了“厨留香～香面～金白象”等品牌，但一直销量不佳。

没有形成竞争力。低价面上曾经红火的“好好吃面”产品，因为产品力下降，客诉极多，

销量已经下降至原来量的四分之一左右。而且，随着原物料，面粉，成品油的大幅度涨

价，低价面已经如同走进了死胡同，如果保持满意的产品力，则厂家无利润，而且大幅

度亏损；如果保持产品销售盈利，则必须降低产品力，会引起大量的客诉，甚至伤及品

牌形象。

4．3．2通路建设

谁拥有通路，谁就有市场。方便面的通路就是方便面的命脉。三家的通路掌控力和

通路掌控现状还有不小的差距。

1998年，康师傅启动“通路精耕”，耗费数以亿计的费用进行通路革命。特点是精耕

细作、全面覆盖。康师傅把全国划为1500个小区域，每一个区域都有业务员负责。康

师傅要求每一个业务员每天要拜访30个零售点，了解他们的销售情况及需求，搜集他

们对于产品的意见和建议。编织起了一个组织严密、分工明确、由点到面都有专人负责

的动态的营销网络，即使人员更替也能保证很快接替。而这个网络中的每一个人渠道管

理员，不仅要负责新网点的开发，还要负责已有网点的维护和提升。对于经销商的管理，

康师傅一方面非常严格，在经销商选择、窜货、价格控制等原则性的事情上非常强硬，

另一方面康师傅又对有潜力的经销商大力扶持，帮助经销商成长，经销商成长了康师傅

就会跟着成长。每当经销商遇到产品、销售上的难题时，康师傅的业务代表就会想办法

协助其销售，增强经销商对经销康师傅产品的信心。

虽然在“通路精耕”的实施中，曾发生过销售滑坡的负面现象，但康师傅的决策者始

终没有动摇。从大流通到“通路精耕”，康师傅用了几年时间，历经磨练，终于化茧为蝶。

2000年，康师傅的网络已经遍布整个中国大陆并深入到基层，借着渠道优势，康师傅的

一系列新产品迅速面市，销售额节节攀升，协助康师傅成长为中国食品业的巨头。2006

年底，康师傅又开始了以抢夺县镇市场为方向的第二次通路精耕，与华龙和白象的战争

真正开始了。

在广大的县镇农村市场，大概有约120亿元平、低价面市场。在方便面的历史竞争

中，康师傅和统一牢牢占据着城市高收入人群的市场，华龙，白象选择了在县镇市场求

生存。到目前，华龙和自象在县镇市场的优势较康师傅非常明显，康师傅虽然也在县镇

市场开拓上投放了大量人力、财力，但因为其一元价位的产品“超级福满多”销量太差，

所以优势不大。华龙选择“农村包围城市”的战略，通过和日清等公司的合作，加上“今

麦郎”产品的成功，在城市市场正在缩短与康师傅的距离。

白象也试图通过提升品牌形象，向城市市场进军，但因为资金缘故，容器面销量不

理想，约占高价面市场量的1．9％。目前无成功的高价面。一元的中价面是白象的基础，

此价位的面，决定了其主力市场在大学院校和居住区的社区店。目前中价面和中价面的

主通路是白象的优势。在未来的竞争中，自象如果在中价面上失落了优势，则后果不堪

设想。

4．3．3促销推广

在促销推广方面，领导品牌康师傅投入资金较多，其按照5％的销售额安排广告播

放。目前在央视上高频度播放红烧牛肉、面霸、亚洲精选、超福等广告。白象的广告，

据调查消费者反映不够时尚，有点土的感觉。在2006年请影视明星胡军做代言人，但

给人的感觉画面不够精致，档次低。白象的促销方式也有需改善之处：首先改变目前由

市场自行组织促销的模式，改为厂家直接策划和运作促销，这样，既能起到推动销量提

升又能对公司形象和品牌积累起到双重作用。营销人员和经销商只是执行环节的一个链

条；其次，在促销品的选择上，本着。求新、求异、求奇、实用”的原则，通过专业化的

促销礼品公司，实现以促销拉动终端，以终端激活促销的目的，并不断变化促销方式，

引领市场促销潮流。

第五章白象集团竞争战略选择

成功的战略至少应该满足以下三个要求：

I、有助于取得组织各职能间的协调；

2、必须明确规定资源是如何分配；

3、必须表示出它将如何带来优越的市场地位。

在对白象集团的宏观环境和竞争状况做出理性的分析之后，我们研究白象集团应该

如何进行战略选择。

5．I白象集团竞争策略分析

方便面行业竞争激烈，品牌集中度之高，是中国食品工业中少见的。康师傅、华龙

日清、统一、白象前四名占据了方便面市场总量的67．5％份额。其中第一名康师傅占了

32％，华龙日清占了45．7％。做为第四名的自象集团是什么角色的竞争者昵?如何才能

切实可行的生存发展昵?从Fhilp Kotler的市场营销策略模型我们可以学到有效的竞争

簧略。

市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次要地位(第二、三甚至更低地位)

的企业。这些处于次要地位的企业可采取两种战略：一是争取市场领先地位，向竞争者

挑战，即市场挑战者；一是安于次要地位，在“共处”的状态下求得尽可能多的收益，即

市场跟随者。

5．1．I市场挑战者竞争战略

市场挑战者如果要向市场领先者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标

和挑战对象，然后选择适当的进攻战略。

1、确定战略目标和挑战对象

战略目标同进攻对象密切相关，对不同的对象有不同的目标和战略。一般说来，挑

战者可在下列三种情况中进行选择：

攻击市场领先者。挑战者需仔细调查研究领先企业的弱点和失误：有哪些未满足的

需要，有哪些使顾客不满意的地方。找到领先者的弱点和失误，确定自己进攻的目标。

例如，为了向亚洲的主要金融市场东京发起挑战，香港和新加坡采取的策略是向顾客收

取更低的费用，提供更自由的管理，努力克服官僚主义作风等。

攻击与自己实力相当者。设计夺取它们的市场阵地。

攻击小企业。对一些地方性小企业中经营不善、财务困难者，可夺取它们的顾客，

甚至这些企业本身。例如，美国几家主要的啤酒公司能成长到目前的规模，就是靠夺取

一些小企业的顾客而达到的。

2、选择进攻战略

在确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者可供选择的进攻战略有：

正面进攻。正面进攻应是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的

强项而不是弱点。在这种情况下，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大超过

对手，才有可能成功，否则不可采取这种进攻战略。正面进攻的胜负取决于双方力量的

对比。正面进攻的另一种措施是投入大量研究与开发经费，使产品成本降低，从而以降

低价格的手段向对手发动进攻，这是持续实行正面进攻战略最可靠的基础之一。

侧翼进攻。侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取。声东击西”的

战略，佯攻正面，实际攻击侧面或背面。这又可分为两种情况：一种是地理性侧翼进攻，

即在全国或全世界寻找对手力量薄弱地区。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找领先企业

尚未为之服务的细分市场，在这些小市场上迅速填空补缺。

包围进攻。包围进攻是一各全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资

源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，可采用这种战略。例如，近年来日本精工

表公司已经在各个主要手表市场的销售中取得了成功，并且以其品种繁多、不断更新的

款式使竞争者和消费者瞠目结舌。该公司在美国市场上提供了约400个流行款式，其

营销目标是在全球制造并销售大约2300种手表。

迂回进攻。这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。具

体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的

市场，实行市场多角化；三是发展新技术、新产品，取代现有产品。

游击进攻。这是主要适用于规模较小力量较弱的企业的一种战略。游击进攻的目的

在于以小型的、间断性的进攻干扰对手的士气，以占据长久性的立足点，因为小企业无

力发动正面进攻或有效的侧翼进攻。但是，也不能认为游击战只适合于财力不足的小企

业，持续不断的游击进攻，也是需要大量投资的。还应指出，如果要想打倒对手，光靠

游击战不可能达到目的，还需要发动更强大的攻势。

上述市场挑战者的进攻战略是多样的，一个挑战者不可能同时运用所有这些战略，

但也很难单靠某一种战略取得成功。通常是设计出一套战略组合即整体战略，借以改善自己的市场地位。但是，并非所有居于次要地位的企业都可充当挑战者，如果没有充分

把握不应贸然进攻领先者，最好是跟随而不是挑战。

5．1．2市场跟随者战略

市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场领先者发动进攻并图谋取而代之，而是跟

随在领先者之后自觉地维持共处局面。这种“自觉共处(Conscious Parallelism)”状态

在资本密集且产品同质的行业(钢铁、化工等)中是很普遍的现象。在这些行业中产品

差异性很小，而价格敏感度甚高，随时都有可能发生价格竞争，结果导致两败俱伤。因

此，这些行业中的企业通常彼此自觉地不互相争夺客户，不以短期的市场占有率为目标，

即效法领先者为市场提供类似的产品，因而市场占有率相当稳定。

市场跟随者也不是被动地单纯追随领先者，它必须找到一条不致引起竞争性报复的

发展道路。以下是三种可供选择的跟随战略：

紧密跟随。这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效领先者。

这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上侵犯到领先者的地位，就不会发生

直接冲突，有些甚至被看成是靠拾取领先者的残余谋生的寄生者。

距离跟随。这种跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠

道等方面都追随领先者，但仍与领先者保持若干差异。这种跟随者可通过兼并小企业而

使自己发展壮大。

选择跟随。这种跟随者在某些方面紧跟领先者，而在另一些方面又自行其是。也就

是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发挥自己的独创性，但不进

行直接的竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。

按照市占率来分析，白象不具有挑战第一品牌的实力，但担当民族企业标杆的角色，

白象不做一个追随者，而且康师傅已经打到了家门口，也没有机会做追随者，但要做一

个清醒的、聪明的挑战者。

5．2白象集团的公司定位

定位之说，初见于美国产业行销杂志60年代末期。其理论虽然单纯，但功效强大。

每个成功的公司，都实际运用了“定位”的理论。

定位就是对公司的产品进行设计，从而使其能在目标顾客心目中占有一个独特的、

有价值的位置的行动。其实，定位是从产品开始，可以是一件商品、一项服务、一家公

司。正确的公司定位，可以使公司有效率的朝公司目标前进；错误的定位，会使公司

失

去目标，直至丧失竞争力，甚至倒闭。

5．2．1过去的定位：争做国内方便面第一品牌

2006年初，基于2003年白象集团方便面销售18亿元，2004年白象方便面销售额

达23亿元，当时预计2006年销售额将达到38亿元。按照此发展速度，2008年销售收

入达到100亿元大有希望。作为“河南军团”的骨干，白象距离方便面帝国之梦也越来越

近。

9月6日，河南省方便面产业发展新闻发布会暨产品展示会在郑州举行。此间，据

白象集团透露，到2008年，将实现销售收入100亿元的目标，成为继双汇后的第二家

百亿食品企业，进军国内方便面第一品牌。

河南省食品工业协会会长陈振杰在介绍河南方便面制品产业叫一一五”发展目标时

说，“十一五”期间，河南将力争培育出销售收入100亿元以上的企业l家，销售收入

lO

亿元以上的企业5家，其中销售收入30亿元以上的企业1家。而白象就是唯一一家销

售收入达到或超过100亿元企业的培育对象。

2003年，自象成功改制。目前销售网络覆盖全国所有省、市、自治区。白象也由原

来单一的方便面生产，发展为以方便面等方便食品的开发、生产为主，集科、工、贸为

一体的大型企业集团。其核心产品为白象牌方便面，以及白象牌挂面、面粉、调味品等。

从38亿到100亿，路有多远?

按照2006年设想的38亿元年销售额，白象的“百亿构想”任重而道远。“尽管还有

近60亿元的距离，但是最近几年，白象一直以50％的速度递增。”白象方便面董事长姚

忠良说。

几年来，白象已从当初以满足广大农村市场的“白象”、“好好吃面”方便面，发展到

高、中、低各类价格的方便面产品及桶、袋干吃系列产品，实现了从农村、乡镇到北京、

上海、深圳等发达地区，从街边零售店到连锁店到全国大型连锁机构，从传统的批发市

场到销售通道相对封闭的火车站、大学校园、机场、高速公路服务区的跳跃式发展。白

象已从当初的百余号人发展到现在的l万多人，从当初的1000多万元资产发展到如今

的7亿多元资产，自象的发展史几乎是一路小跑过来的。

2006年在争做方便面第一品牌的目标下，公司过早对康师傅“亮剑”。组织管理上，

大力大量引进销售管理人才，管理上向康师傅靠近，然而系统、制度、流程不完整，管理的落后成了发展的瓶颈，很快就爆发除了各种各样行销、帐务、产品质量问题；促销

资源上，一味追求业绩，重压货，轻疏导，促销费一度高过康师傅(6．7％)达到10％，

经销商及二批客户不堪重负；产品上，新品疏于管理，上市三个月，就下市，所谓“匆

匆上市，慢慢后悔”。试图推广高价面，但因资金压力，无广告，现代通路操作经验欠

缺，花费百万元推广费用后下市。2006年业绩衰退10％。

5．2．2建议定位：中价面的市场霸主

正确的定位必须建立在现实的信息分析基础之上，必须务实。“狼也想当兽王，但

狼知道自己是狼不是老虎．”。

通过以上分析可知道，2006年销售额白象为26．7，不到康师傅的l／3，为华龙的1／2

强。应该说规模上差距较大，此时亮剑太早；资金上，康师傅产品毛利平均近30％，而

且其现代通路回款处于良性状态，为其新品研发，推广，形象广告及持续发展提供了充

足的现金支持。华龙集团方便面产品毛利稍低于康，但其完整的产品价值链整合了从面

粉到销售各环节，保证了其强大的抗风险能力。2002年与日清的合作，带来了15．54亿

人民币的资金支持和高价位的公司形象。康师傅、华龙、统一都有成功的高价面品牌，

这点和白象集团有着本质区别。

2006年白象市场占有率为8．8％，而其主力产品中价面在一元价位市场中占有22％

的份额，是中价面市场第一品牌。据AC．NIELSEN调查数据，2003-2005年，全国中、

平价袋面整体市场增幅8．7％，其中，一元市场增幅最大，达23％，l元市场占比平价

面市场达22．5％。未来中价面市场巨大。自象定位做中价面霸主，将会有效率的在方便

面市场竞争中立住脚跟。

逐步放弃低价面。原因如下：

首先，低价面的购买者品牌忠诚度低，低价面的竞争就是价格的直接竞争，随着竞

争的加剧，目前低价面已无利润；

第二，受原物料的价格波动影响大，而原物料一直呈涨价趋势，方便面的买方议价

能力强，通路无利润，产品无出路；

三，品质客诉多，因为成本限制，产品品质无法保证，严重影响公司形象；

四，随着市场的发展，消费者消费档次在逐渐提高，依照低—平冲—高发展，低价面

市场正在萎缩：

五，可集中资源做大做强中价面，撑大中价面市场，打击模仿者，做中价面市场霸

5．2．3公司定位下的中价面开发计划

虽然在市场占有率排名上，白象排在第四名(2006年，8．8％)，但在中面细分市场

上与竞争对手比较，白象的优势非常明显，中价面霸主的定位就是建立在次优势基础上：

1、“大骨营养”概念的原创者，品牌形象好，美誉度高；

2、现有产品铺货广，知名度高，年销售额13亿，且呈成长势头(见附表)；

3、成熟的中价面销售网络；

4、稳定的、有良好客情的中价面销售终端，尤其是具有明显陈列优势的大学院校和社区超市；

5、拥有一支富有推广中价面经验的营销团队。

在以上独特的优势基础上，在争做中价面霸主的战略指引下，应该坚持中价面第一

的原则，大力开发、推广中价面新产品；并以“大骨营养”为核心，开发系列“大骨”概念

中价面新品，稳定中价面第一品牌地位，实现中价面霸主愿望，是可行的策略。

中价面产品发展策略：

品牌发展：大骨面+牛面+多支新品，建设中价面兵团

目标消费者：工薪阶层，学生群体

大骨面：坚持品类占位策略，做大做强大骨面

牛面：树立“料道食材，极致风味1的产品认知，强化核心口味，丰富区域口味；代

言人瑚军的强力投入，强化品牌形象

新品：建设中价面侧翼品牌，补充大骨面、牛面的口味缺失。

核心口味：3+3+3(3个主口味，3个次口味，3个区域口味)．

通路策略：1、县镇市场扩大经营；重点在于终端的铺货率与主要口味的齐全率。

2、大中专院校重点经营，重点消费群的市场稳定；铺货率达成100％，

口味齐全，主要口味的五连包齐全：

3、KA、商超系统的议如，五连包产品的销售占比提升，提升单次购买

量。口味齐全，持续的生动化陈列露出。

5．3中价面聚焦战略

波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“他在《竞争战略》一书中明确地

提出了三种通用战略。

波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思

路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、聚焦战略。波特认为，这些战略类型

的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较

高的收益；而在另外些产业中，～种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微

收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的

可能性是很小的。因为有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支

持这一战略的组织安排。(波特在这方面的思想与小钱得勒是一致的。)如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。

成本领先战略

成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成

本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等

方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质

量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。

该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获

得利润。

赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与

原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持

一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服

务。

总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利

润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资

往

往是保持低成本状态的先决条件。

差异化战略

差异化战略是将产品或公司提供的服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特

性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、

顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差异

化特点。例如履带拖拉机公司(Caterpillar)不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务

著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。

如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战

略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。

波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异

化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者

不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全

产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司

要求的高价格。

在油炸方便面这个已经成熟的劳动密集型的市场，新技术在成本上的作用已经很

小。而且一些更为方便快捷的方便食品正在冲击方便面市场，加上城市居民消费方便食品的口味有了更高的追求。城市方便面市场更面临考验。方便面企业要生存，要发展，

其根本出路就在于技术创新、产品创新。企业可以考虑通过提供独特的产品，或通过技

术、品牌形象、附加特性和特性服务来强化产品的特点。对未来方便面行业竞争策略，

以下策略可借鉴：

1、调味料的多样化与价值提升

“民以食为天，食以味为先”，在方便面产品差异化的过程中，调料包的多样化以及

价值提升成为首选。从“红烧牛肉面”到“辣白菜”，调味料差异化以中国饮食文化为特征

和底蕴具有很大的挖掘潜力。这对于扩大消费群体、增加方便面的附加价值具有重要意

义。

2、面块结构创新

健康为本就是企业提供的产品要以符合卫生指标和不断满足消费者的健康需求为

主。“平衡膳食”、“粗粮细作”已经成为都市消费的时尚，为此开发出更科学的面粉配方

是方便面企业的一个现实选择。“五谷道场”等非油炸面的成功上市及杂粮面、馄饨面的

后续推出，形成了行业的板块增容，并将在未来持续发展。

3、市场细分

方便面行业在市场细分方面似乎依然奉行一篮统之的做法。在这方面奶粉行业的模

式很值得借鉴。奶粉是以消费群体为导向的市场细分的代表性行业，各个企业区分了童

年到老年不同的分类层次，这使得营销更为有针对性，也体现企业对消费者的更为细致

的关心。针对不同年龄层次、不同收入水平客户群的不同需求进行方便面的产品创新是

一个积极的选择。

社会的发展、技术进步、经济全球化及跨国公司的发展，使社会产品极其丰富。在

食品产业领域，大多数产品都处于买方市场，企业之间的产品竞争己趋于白炽化，利用

竞争性的价格、优质的产品、良好的服务等营销活动与渠道和消费者建立长期的互利关

系等产品竞争观念已经不再能适应竞争激烈的市场环境。方便面企业要想在众多竞争厂

家中脱颖而出，亟需创新，探索满足消费者需求的产品营销战略，从而稳住老顾客并吸

引新的消费群体。

聚焦战略

波特的聚焦战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市

场。正如差异化战略一样，聚焦战略可以具有许多形式。虽然低成本与差异化战略都是

要在全产业围内实现其目标，聚焦战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中一D建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依

靠的前提思想是：公司业务的聚焦能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象

服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通

过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者

二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵

御各种竞争力量的威胁。

但聚焦战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。聚焦战略必然地包含着利

润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟

糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了吁T低成本牌”

的资本。全产业范围的差异化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用聚焦战略，在

更加有限的范围内建立起差异化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几

乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦

公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；

而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。

通过以上分析，我们可知道，在2006年的亏损，本质的原因是因为定位失误，与

康师傅发生正面的冲突，从以上方法分析，要挑战第一品牌，要有策略，俗话是找“洞”

攻击取代正面交锋非主导品牌在拟订市场行销策略时，应从未被发掘或满足的市场空

隙着手，此种谓之“找洞策略”的攻击模式，可以避免因正面单挑主导品牌而导致的无情

反击。而对康师傅来说，中价面是其薄弱的环节，但却是白象的强势所在。故必须“集

中重点产品一中价面经营，培育中价面品牌”，才能生存发展。避开竞争对手的强势产

品，坚持中价面聚焦战略，在保持中价面主力口味条件下，开发新口味。做强做大中价

面，白象才有出路。

低调行事可降低阻力对于非主导品牌而言，避免与主导品牌正面冲突的策略含义，

不仅在于提醒企业一定要量力而为，千万不要卤莽行事，与主导品牌交手的重要指导原

则：尽量不要惊醒好梦正酣的睡狮。如果在不惊动主导品牌的情况下悄然发动攻击，就

可能将面对的阻力降到最低，将成功的可能性大幅提升。因此，在发动攻击的过程中，

如果能够尽量低调，不引人注意，就越有可能在神不知鬼不觉的情况下蚕食市场份额，

使自己不断成长茁壮，并避免被报复，导致不必要的干扰和麻烦。

第六章白象集团竞争战略实施

企业有了优秀的战略并不等于企业就会拥有一个美好的将来。就像～个人有一个远

大的理想，并为这个理想做了很多计划、安排，但就是不去真正实施，那么他的理想就

只能是幻想一样。企业的战略管理最终要落实到企业的战略执行上。一般认为，企业的

战略实施主要包括：对企业所属资源进行优化配置，以充分保证战略的实现：对企业的组

织结构进行调整以适应企业战略的需要：建立与企业战略相配套的企业文化：实施有效的

战略控制，及时纠正偏差，确保战略的顺利执行。

自象集团的竞争战略也最终要依赖战略实施能力，就白象集团的情况而言，战略实

施的关键在于建立共同愿景、完善企业组织结构等方面。

6．1建立共同愿景

6．1．1什么是愿景

简单地说，企业愿景就是一种描述组织目的、使命和未来理想状态的企业蓝图：使企

业组织中各成员去寻求，创造未来的一种共有的目标或景象。

企业正是由不同层次需求，不同文化背景的人组织起来，势必引起人们为企业工作

的想法或目的有一定的差异。企业管理人员必须用一种有效的管理方法去激发所有员工

的工作激情，因此在企业管理中科学建立企业愿景就有了必要性。一个建立起了共同愿

景的企业，能使企业的长远发展规划与员工个人发展的职业规划相结合，使员工明确了

解自己渴望实现的目标，激发员工的工作热情，使他们能主动又真诚地努力工作，追求

卓越；从而改变一种被动的管理或强制性地工作的状态。特别是在企业面临巨大困难或员

工经受挫折时，愿景能给人以巨大的勇气，坚定信心，毫无畏惧的接受挑战，克服困难。

如近代美国汽车发展史上的杰出管理人才艾科卡，能够在短短的六年时间里，让克莱斯

勒汽车公司从破产的边缘，起死回生，其重要的原因之一就是他能给企业建立共同愿景，

并不停地向员工宣传教育，激发起他们对未来的信心，使企业焕发出勃勃的生机，表现

使企业出一种强大的生命力。

6．1．2白象集团如何建立员工认同的企业愿景

白象的使命是“献卓越食品服务顾客，创臼象价值服务社会”，目标是成为“国际的食品集团，健康的行业典范”。那么公司该如何与员工的目标结合起来，形成企业愿景

呢?

1、必须鼓励员工建立个人愿景。共同愿景是个人愿景积聚而成的，借助于汇聚个

人愿景，共同愿景获得能量和培养承诺。如果员工没有自己的愿景，他们所能做的只是

附和别人的愿景，只是顺从，而不太可能是发自内心的意愿。

2、塑造整体形象。结合个人愿景以创造共同愿景，每个人的个人愿景都应能反映

出组织的共同愿景，而个人的愿景又各具特色，它只不过是个人用不同的方式来看待组

织的共同愿景罢了。企业的共同愿景是相同的、共有责任是全体的。

3、共同愿景决非“官方说法”，也不是对某一问题的解答。在传统的层次型组织中，

没有人怀疑愿景应来自高层。这样的组织中，通常指引公司的大蓝图并没有被大家分享，

员工只是听令行事，以便完成任务、支持组织的愿景。这种官方反映的愿景仅仅是一两

个人的愿景，它甚至无法在建立它的高层管理团体中鼓起～丝热情，更不用说对整个组

织发生什么作用了。愿景也不是对某一问题的解答，如果它被当做问题的解，一旦问题

解决了，它背后的动力也就跟着消逝。在建立共同愿景中，管理者必须付出很多心力，

身先士卒，亲自参与发展愿景，而且须以广阔的胸怀去倾听、沟通、接纳不

同的想法，让每人成员都能只有说出自己的愿景，也愿意去听别人的愿景。

4、企业愿景的建立与实施，还必须对企业组织中的成员进行相关的教育培训，使

组织成员形成共同的价值观或使命感，以此来激励员工不断向前发展，实现企业的方针

目标。

白象与员工一起建立公司共同的愿景，是实现各种战略的前提保证。

6．2战略实施的组织保证

6．2．1组织对战略的重要性

企业战略实旌的成败，很大程上依赖企业内部是否具有相匹配的组织结构。著名的

战略管理学家钱德勒认为，企业组织结构要服从战略，组织结构是为了战略实施服务的。

主要体现在下述三个方面：

1、有效的组织结构规定了各层次管理者分配和使用企业资源的权利，确定了必要

的管理控制权威线，从而明确企业各层次管理人员各自的职责，有利于组织内部建立起管理控制秩序。钱德勒认为，企业组织结构要服从战略，组织结构是为了战略实施服务

的。

2、有效的组织结构规定了企业内部各单位、各岗位的分工合作，从而能够增强全

体成员协调完成企业目标的可能性。

3、有效的组织结构规定了企业内部各单位、各成员之间的联系沟通渠道，从而能

够确保企业各类信息的准确、快速传递，有利于提高企业的应变能力。

安索夫认为，环境、战略和组织结构可划分为五种类型：安稳型、反应型、先导型、

探索型及创造型，只有三者协调一致并相互适应，企业的战略才会取得成功。

从静态的角度来看，企业的组织结构适应战略发展的标准有三个：

l、组织结构能产生企业的共同愿景，具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作

用，促使企业内诸多个体行动都统--N企业的理想蓝图上。

2、组织结构要能正确地反映企业的发展趋势，很好地体现企业的战略方向，这样

才能使企业向着既定的战略目标前进。

3、组织结构必须使全体员工产生一种积极进取并保持压力的紧张感的精神张力，

使其不断上进。

这三个标准，相互作用，共同确保企业的组织适应企业的战略发展。

从动态的角度来讲，企业的组织结构要随着战略的发展变迁而不断进行自我调整。

伴随着企业战略的发展，组织从简单结构到复杂结构。企业应从自身所处的环境和战略

出发，选取适合自己的组织结构。

6．2．2白象集团的组织建设

白象集团是由河南省粮食厅下粮油食品厂发展起来的集团公司。近几年以来，引进

现代企业管理制度，在企业组织建设方面有了不小改善，但对于新的战略实施也有一些

需要改善的环节：

1、管理层方面问题。公司部门机构臃肿，存在因人设岗状况，增加不必要的管理

环节，影响员工积极性。

2、人才匾乏。自象作为方便面销售企业，传统通路的营销管理人才并不缺乏，但

随着现代通路的快速发展，白象目前的行销人员管理素质已经不能赶上市场的步伐了。

3、管理技术落后，内部监督机制不完善，存在促销资源流失及浪费的情况。

4、企划部门未得到充分重视，人员工资低，吸引不到人才，直接影响产品开发和推广设计。

5、现代通路管理组织设置不科学，存在严重内耗，生产效率低。

白象集团现有的组织架构已不完全适合战略发展的要求。未了公司发展，贯彻实施

新战略，需要对组织进行改造。

1、集团将加快自身体制改造和强化功能建设，进一步完善企业的组织体系，决策、

执行和监督体系；强化集团的决策中心、投资中心和融资中心，尽快形成科学的现代化公

司管理模式和运作机制，对战略管理和生产经营实施全面的科学管理。

2、吸收大学院校毕业生，进行计划培训，或从其他食品公司引进现代通路管理人

才，进行企业文化宣传，使其认同公司的文化，是较快捷的方法。

3、提升企划部门地位，吸引优秀的企划人员，加强战略执行、产品开发、品牌推

广、新品上市推广计划、监督职能。

4、向标杆企业学习，合理规划市场组织设计，合理规划市场区域，减少内耗，提

高生产效率。

自象集团经过近18年风雨，由一个名不见经传的小厂发展成为一个初具规模的大

型食品企业，靠的是以人为本，务实创新，勇于知难而上，接受挑战的奋斗精神。

白象集团所在的方便面行业竞争激烈，品牌集中度高，领导品牌康师傅占有32％的

市场份额，而且市场不断在向下——县镇市场延伸。统一企业迫于发展压力，已经和华

龙日清在继饮料合作后，在方便面领域达成了合作协议。并且于2006年，康师傅在郑

州设厂，建设其第三大方便面生产基地。规模和管理水平远低于康师傅的白象集团，到

了生死存亡的时刻，需要慎重研究和制定自己的企业战略，于相对优势资源上建立竞争

优势，是当务之急。