在企业实施绩效评估的过程中,往往会碰到诸如评价标准难以确定、量化、衡量等问题。作为HR,直接参与绩效评估者，该如何来解决这些难点呢？
1、绩效考评主体的主客体组合有哪几种？
支招：首先需要界定的是绩效考核范畴,而不是职责、任务、计划、事项等碎片纳入绩效考核这些泛滥的绩效考核内容。在这个基础上，我们将绩效被考核对象和绩效考核的责任，分别赋予给被考核的员工和他的上司。 这位伙伴所指的主客体组合，是否将绩效考核的运行流程中的角色全部囊括其中？如果是！那就不是组合的概念，而是绩效考核在企业中的运行流程。
2、绩效考评技术及它的几种方法？
支招：1、360度考核 2、目标管理(MBO）与KPI 3、平衡计分卡(BSC)
3、现在最常用的绩效评估方法是什么？企业中常用的，而且落地比较好的。
支招：就考核或评估方法而言,有五种典型的方法可以借鉴： 1、 排序法： 2、 配对比较法 3、 权重尺度法 4、 360度评估法 5、 正态分布或强制分布法绩效考核采用的是权重尺度法.目标管理法，对于成长性企业是做好的，也最实用.
4、现在我们行的员工普遍反应考核表格过于复杂，过于繁琐，占用时间,实际上这套东西是咨询公司给我们行做出来的,出现这种情况怎么办？
支招:因目前我们所了解的企业正在运作的所谓绩效考核,就是囊括了职责、行为、计划、任务等碎片内容，使得考核变得复杂,再加上原本输出考核指标的《职位说明书》对职责的划分没有逻辑关系，碎片式罗列，由此产生的绩效指标一定碎片、复杂,最好的方式重新梳理职位产出成果,借助《职位权益书》工具
5、在一些企业中，对于集团分子公司，集团总部往往采用经济目标责任制进行管控,请问如何将此考核模式与其他考核方式有机结合起来，对公司分子公司进行针对不同层级进行立体式考核?
支招：考核分三类，一类是绩效考核,一类是技能考核，一类是任职能力的考核，三类考核牵引方向不同，绩效考核评价的是利润贡献，技能考核评价的是任职者的专业水平，任职能力的考核评价的是人岗匹配度，而目前企业把所有的考核全囊括在绩效考核之中，出现了很多所谓的定性指标,所以使绩考核变得复杂，自然由此延伸出来的表格一定也很复杂 6、如果不应该把职责、任务、计划、事项等 纳入绩效考核,那应该把什么纳入绩效考核呢？
支招:把职位或部门产出的成果纳入到绩效考核,举例：生产部的成果是交到客户手里的合格
品的数量,这是生产部门的绩效，考核指标就是按期交付的合格品率；再举例：陈列员的成果是陈列区的客户购买量，考核指标是目标区产品销售量;这些才叫绩效考核。
7、如果采用其他一些方式,比如实施目标管理的企业，我们可以采用kpi结合其他方式对目标进行分解,比如销售目标，比如其他一些指标等等，实施管控，但是如果对于目标不是很明确的集团，能够确定的只是简单的财务指标,不涉及到其他比如人才培养、安全指标等等的企业,采用何种考核方式比较好。
支招：首先目标管理是企业生存的水位警戒线，如果你们企业连目标都不清晰，是事业单位还是行政单位，你们的考核就不适合做绩效考核,但是从另一个角度来讲,人才培养也需要围绕业务目标方向和目标达成水平来确定，并以此评价人才的专业水平，因此没有绩效考核的牵引，人力资源的方向就会模糊
8、在企业当中可以说绩效考核方法和评估方法都很全面,但是在执行过程中,会受各种因素影响，考核过程中会有宁愿充当好人，别去得罪人,考核就只是形式，大家的目的都是为了打工赚钱何苦互相为难呢？针对这一的现象，如何有更好的考核方法来避免这些问题呢？
支招:建议你用平衡计分卡，把指标当目标进行考核,分配给每个人，这样相对较好，考核本身不是为了考核，是完成目标的一种引导方式.
9、集团管控模式下，对分子公司的考核采用哪些模式比较科学、可行？
支招：关键看什么类型的子公司，是操作性的、 战略性的，还是财务性的，对于不同的子公司采取的考核方式不同 ，第一种可以采用目标考核法或360等，第二种，可以采用平衡计分卡,第三种仅考核财务指标或监管一部分财务指标就可以了。 一、基于业绩的绩效考核,相关考核指标从分公司的竞争策略入手,可借助“绩效地图\"工具；二、基于业务发展的人才培养的考核（如人效、骨干培养或输出数量等）；三、基于持续发展的管理任务考核(如标准化操作规程的建立）
10、我们公司是一个销售型的公司,每年下达的任务额都很大,如果单从完成任务量来做绩效考核的话很多人都完成不了，那该怎么办呢？怎么做公司的绩效考核评估？
支招：依据你所描述的情况，在绩效考核运行的前端,你们公司少了一个很重要的环节，就是年度预算以及在预算基础上调整的年度经营计划，每个部门的行动计划。当这个环节缺失的时候，就会演绎出对上尽量隐瞒，据理力争，对下讨价还价,能压则压，这种结果还未考核就意味着失败.
11、如果领导不支持实施复杂的绩效考核,怎么办？
支招：可以用360的德、能、勤、绩的考核，相对简单,相互打个分就可以了,但是这不是真正意义的考核，是考评。
12、领导想做绩效考核,可很多是他们家亲戚怎么办？该怎么衡量其中的尺度呢？
支招:告诉领导，绩效考核必须从竞争策略和相关延伸的指标入手(建议他们先学习“绩效地图\"这个工具），其次,指标必然落到各部门领导人身上,第一阶段考核必须从领导人入手，才可以逐级下落，没有第一阶段的考核，将会阻力重重,无疾而终,这是很多企业的教训，让他们勿步后尘。
13、请问KPI、360度考评、BSC、目标管理到底是绩效管理的工具还是绩效考核评价的方法?
支招：应该是方法,同时也是工具，只是分类的方式不同而已，就看怎么分类.
14、绩效考核的指标如何确定,如何量化更科学合理？
支招：必须经过多次测算,只有反复测算，才能正确，每个单位都不一样，得看具体的情况。
15、销售型公司一般用什么样考核方法进行考核？
支招：销售型公司的绩效必须结合市场竞争策略，如果你的竞争主题是时间牌,你的绩效指标就必须从快速上柜入手；如果你是打成本牌，你的绩效指标必须从组合促销带动规模，降低成本入手.只有这些方向明确,团队的绩效指标才有一条核心线.
销售型的公司是最容易考核的，而且都可以量化,就是考核他的销售量、回款率等。
16、请问绩效考评、绩效评价、绩效考核三者有什么区别？
支招： 考核、评价、评估就是同一概念，只不过评价和评估是基于对数据变动的结果进行分析，而考核已经被很多人延用到了与薪资、奖励挂钩的范畴,所以误认为它们之间是不同的。
17、新公司建立绩效体制的时候有什么需要特别注意的吗？
支招:新公司的绩效体系也必须在确立竞争主题的前提下界定绩效指标，而竞争主题的界定可以借助“绩效地图”的工具.应该说没有，看看什么样的企业 不同类型的，所采用的考核不同。
18、感觉如今绩效流于形式，现在基层员工的工资不高，若有几项不符，扣款直接导致低于最低工资,员工与项目管理者热情度不高。
支招：绩效考核流于形式这是一个普遍问题，瓶颈出现在两个环节：一、本身企业现行的绩效考核是杂烩考核，不是成果考核，非常繁琐复杂，员工本身就排斥；二、出现在薪酬结构的设计上,员工本身应该享有的工资，硬性扣减一部分与绩效挂钩，被视为变相克扣工资，是可以理解的，对于绩效考核的成果，如果做得好，我们将成果的最大贡献者称之为优秀选手,应该奖励,如果勉强完成成果目标,对他的薪水不应该扣减，如果无法完成，他所享有的薪水才需要受到影响.
19、我们公司先阶段实施的是目标考核制度，但是我老觉是为完成这个目标而工作，感觉
没有多大的意义啊。
支招：如果你所说的目标考核是基于企业经营利润分拆和分解的目标，它将直接影响企业的生存，这个考核非常必要!如果你的企业所谓的目标考核是基于职责履行和任务完成的角度进行的考核,它属于技能考核范畴,对企业的利润贡献和生存暂时没有太大影响，只对个人成长有影响，因此让你感到无意义可以理解。
20、 在市场调查咨询公司，应该采取怎样的绩效考核和评价方法，这种公司都是在项目中才有利润，平时如果没有项目就基本处于零创收。
支招:咨询公司通常采用与项目挂钩的方式做为咨询顾问的回报,分两种情况：一、自有顾问，基本薪资+项目补贴+项目利润提成;二、合作顾问（项目承包方式）顾问基本报价+彼此的利益分配
21、作为市场调查咨询公司的HR，在给其他公司做薪酬绩效调研过程中，应该注意哪些方面？并从哪些方面下手，往哪些方面发展较好？
支招： 应注意我们的考核方式，是项目型的还是阶段型等，可以先从工作分析入手，弄清楚相关员工那些你觉得可以考核,那些不可以考核，先做基础工作.
一、了解企业竞争策略是否明确;二、了解企业现行的指标与竞争策略是否相关；三、了解企业的年度预算和经营计划是否成熟;四、了解企业现行的薪资构成和相关政策；五、重点了解有关奖励是否与竞争性指标相挂钩
22、事业单位管理岗人员的绩效考核如何量化考核（中层干部，工作人员),如何能体现工作岗位特点，又能体现岗位价值取向 ，将真正的工作量考出来，如何能根据考核结果,不断修改完善，希望能让大家一起参与，理解和认同。
支招:事业单位，首先就是要进行工作量的调查 根据实际的工作内容进行考核指标的设定，据目前所知，事业单位的考核用360度的比较多等， 也就是说，我们首先要摸清在岗人员的工作内容的量，进行定岗定编 ,其次才能根据相关职责，进行考核，只有这样,才能体现其特点和价值否则泛泛的考核是没有意义的。
请问贵单位需要承担经营责任，有生存压力吗?如果是，管理岗位同样也要从经营责任承担的角度来进行考核，方法：一、从投入产出角度，梳理管理岗位的产出结果，界定考核指标；二、从现在开始，建立相关指标的数据台账;三、结合经营计划和经营目标设定考核指标的目标值;四、依据目标值达成水平订立相关的奖励政策。
23、能否介绍一下平衡计分卡的实操方法?
支招：平衡计分卡是战略管理的落地工具，但与绩效考核的结合上，出现了断层，而这个断层必须借助“绩效地图”这个工具才能落地,你们到我的课程中来学习绩效地图的编制和使用方法，尤其适合老板和企业高管学习，因为这个工具让老板的设想不再悬空,落地变得实实在在。
可以采取两种方式
第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参
与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标. 第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡. (4)把BSC用于执行战略和计划的过程,将战略转化为行动。 第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。
第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例,传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现在我们可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用.这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。
第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标,即把第一步“3～5年的目标”中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标.这种战略性衡量指标,长远目标，战略计划。短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段,我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。 因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格.如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析,检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略.这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义,充分体现了战略管理动态的特征。 24、请问在绩效执行过程中,绩效结果是否有必要与薪资挂钩?部门经理对绩效管理循环过程执行不到位，面谈难以去推行，请问该怎么办?
支招:先加强部门经理的培训，同时坚持去推广，长期坚持下去，只有坚持会更好一些。
25、请问专家制造型企业怎样实施绩效考核(基层和中层管理干部）？
支招：可以采取硬性指标和软性指标，结合进行考核,硬性指标主要指的是可以衡量的，软性指标主要是定性的。
26、当绩效考核成了一种形式，我又有什么办法来重新启动这考核机制呢？
支招:改变考核方式，变考核为计划目标，用目标管理的方式,进行考核,结合计划，形成PDCA循环,同样也是一种方式。
27、目前绩效管理在企业执行过程中成功的案例相对比较少，是因为绩效被赋予的期望和承载的内容已经超出了实际的绩效范畴了吗？请问在中国企业，对团队考核成果相对比较明显还是对个人考核成果比较明显？
支招：你的思考很深入，的确目前很多企业泛滥了绩效考核,将职责、行为、态度、任务等等都纳入绩效考核，导致考核变得复杂、繁琐，而真正绩效考核的源头—-竞争策略以及延伸的绩效指标被忽略了，基于市场摸底盘点所进行的经营预算,并由经营预算核定的经营计划被忽略了，当绩效指标没有了经营计划的牵引，就变成了目标管理和所谓的绩效考核两张皮.这是中国所有做绩效考核企业的普遍问题，以上被忽略的内容在企业没有意识到、掌握到、运用到，绩效考核对团队,对个人都会偏向。
28、怎么才能带动起来主管的意识和执行力呢？
支招：首先,所选择的方法要得当,第二，所设定的目标应该是他们跳跳能够达到的,第三,主管应该是关键人才，应给予一定的特殊激励，来提高他们的工作责任心和使命感，第四，加强对他们的培训等等。
29、技术行业的公司如何制定绩效考核指标,一个项目做完时间很久,以员工的日常表现做为考核指标,失去公平性？在公司岗位说明书并不完善的状态下如何制定考核指标？在考核过程中，人力资源部在其中的作用是什么？ 绩效考核指标是由部门负现人设定还是人力资源部门设计？
支招：需要有三个前提：一、确定公司的竞争主题，编制绩效地图,梳理地图延伸的绩效指标;二、基于市场盘点进行的经营预算并由经营预算核定的经营计划，在此基础上分拆为部门行动计划;三、依据部门行动计划，约定绩效契约和奖励政策.收集统计数据,识别问题，将考核结果备案。由老板和部门共同研讨确定。
30、怎么能将绩效和薪资挂钩呢？现在公司里都是部门报上绩效分数，人力资源部又在当中扮演什么角色呢？
支招：人事部门的角色，是规则的制定者和公平的执行者，他们根据人事部门制定的规则计算分数,人事部门对分数的公平性进行确定，并核发绩效工资，对不公平的申诉进行处理。
31、在操作绩效考核评估和评价时如何才能真正避免人为主观因素？是不是公司的一些评分规则出问题？
支招:100%避免可能性也很小,只能是逐步去降低，比如增加定量的指标，这样就可以逐步避免主管因素的影响；有个前提，人事部门绝对不能不客观,要不我们的绩效就等于是形式了.
32、想就绩效问题请教一下：如我们公司也实行绩效考核，但考核不仅没加工资，反而使原有规定好的工资,降了,即拿到手，没有那么多钱,如一般管理人员的工资分为基本＋绩效,（我们工资是4、6分开，即基本占4，绩效占6)，绩效每月不可能满分,所以，一般人来公司说是3000元一个月，按这个标准，是拿不到的，请问这种方法合适吗？
支招：当然这样你们就把绩效理解错误了,变成了扣钱的方式了，这本身就是不对的,我们绩效的目的,一方面是为了完成工作，最重要的是激励大家去完成，而且是完成的更好， 应该在薪酬结构上做调整。
33、我们公司是设计公司,目前在上海有一家分部，但是总部在重庆,由于设计师拿的薪资是固定年薪，老板比较担心他们的工作积极度和工作分配的问题,上海分部的骨干管理有4个人,下面有11人,总部的人事只有我和另外一名其他部门的领导共同监管，现在老板希望用绩效来考核上海的设计师们，原则上不动骨干，由重庆去考核上海的骨干(尽量全部是正激励)，上海的骨干去考核他们的下属（正负兼有），目前年薪的发放方式是分为月发60%、半年发20％、年终发20%。希望老师能帮忙给出一种比较合理的考核方式和操作方式的大
方向.
支招：建议采用计划目标考核的管理办法,结合项目设计的特点，制定不同阶段的目标，并结合客户的需求计划。
34、绩效管理之所以被赋予过多的期望和承载过多的知识，是不是因为绩效不是可以单独去运作的，而是和企业的方方面面的都有牵涉，如职责划分、流程畅通、经营目标、基础管理系统。是因为绩效管理运行对环境的要求比较高，以致于把绩效管理运行的所需要创建的环境也考虑成了绩效管理了，不知道这么理解是不是正确？
支招：绩效管理无论企业是否了解,它都在企业运行，只是运行的生态不同,所以我把它叫做“绩效生态”，举例：火车行驶必须明确方向、里程、轨道、调度、信号灯、扳道工、站台,才能正式运行。这是火车运行的绩效生态，缺一不可。
企业运营也需要一个良好的绩效生态,行驶方向就是绩效地图,里程就是绩效行动计划，轨道就是绩效产出的循环,调度就是绩效计划追踪的机制，信号灯就是绩效运行的预警机制,扳道工就是绩效成果的检视人员，对接站台就是绩效反馈和激励的窗口。
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