刻意练习题——2018.11
一、课程重点：
1、技术创新如何影响商业模式? 技术创新分为三类：
第一，需求导向型创新：以客户需求为本。
第二，技术原理导向型创新：如3G、4G、5G的迭代过程 第三，模式导向型创新：滴滴人工智能
技术创新按照技术变化特点及影响力大小可分为三类，对商业共生体影响各不相同：
第一，渐进创新。这类技术仅仅对企业战略有轻微影响，因为它会改变公司可以满足的顾客需求，但是它对商业模式、共生体没有影响。
第二，重大创新技术。这类技术对企业战略有影响，但是对商业模式和共生体的影响可能会有、可能没有，这取决于企业再造商业模式的主观能动性。如果主观能动性强，企业就可以利用技术创新提高企业竞争优势；如果企业随波逐流、作为跟随者去应用最新技术，技术创新效果就会大打折扣。
1 / 11doc 可编辑
第三，技术系统变革、技术－经济泛式变革（颠覆性技术或者通用技术）。这类变革对三度空间，即战略空间、商业模式空间、共生体空间均产生深远影响。如今的时代，市场瞬息万变，各行各业都会产生颠覆性的技术，这些技术会使企业经营举步维艰。所以，企业必须持续关注自身商业模式、战略选择，构建健康、和谐的生态系统。
2. 商业模式和战略、营销、组织有什么区别？ 第一，商业模式与公司经营的区别：
商业模式与企业经营区别在于，商业模式是企业业务活动的选择以及利益相关方的交易结构，公司经营则分为两类。
业务活动：即价值链环节能够直接创造价值増值的活动，包括研发、设计、生产、销售、后勤等。
管理活动：为组织和管理公司业务活动而发生的各项活动，包括计划、组织、领导、激励、协调和控制活动。例如销售活动，企业为了协调控制销售活动，需要制定目标、计划、标准，配备人力资源、委派领导激励。组织结构设计是基于一每一个业务活动配套的管理活动，将业务活动、管理活动同类项合并，进行重新组织。业务活动有各种交易对象，企业需要逐个协调，对应查看其交易结构。
2 / 11doc 可编辑
另外，传统管理理论对商业模式存在误解，将商业模式与管理活动、战略、管理模式混为一谈，其实二者截然不同前者是交易结构，后者是管理活动的安排。
第二，商业模式与战略的区别包括三类一一是什么、怎么做、成功路径。
从“是什么”角度：战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动；商业模式是利益相关方的交易结构。 从“怎么做”角度：战略定位起点包括种类、需求和接触途径。持久的战略定位须做取舍，业务活动之间要环环相扣、相互支持，从而增强企业竟争优势和经营的可持续性，并将模仿者拒之门外。
商业模式设计思路包括三镜：
第一，广角镜，即发现和挖掘新的利益相关方构成，构建更大的价值空间。
第二，多棱镜，对价值相关方角色关系或盈利模式的质变、利益相关方功能属性以及潜在资源能力进行重新挖掘、定义，并进行商业模式的重构。
例如，拼多多社交团购利用消费者个人影响力，一起购买某产品，将影响力变现。另外，如果客户社交能力很强，企业能否设计交
3 / 11doc 可编辑
易结构，让它参与到企业产品设计中，提高产品竞争优势，创造更高交易价值。
假设，企业家加盟品牌酒店，预计建设面积2万平方米，实际建设面积5万平方米。随着品牌酒店引流，带动另外3万平方米租金上涨，企业通过收取租金挣钱，最终实现品牌酒店这个利益相关方的资源能力变现。
第三，聚焦镜。在现有的利益相关方下，找到最佳的合作方式和盈利模式（交易结构），推动价值实现效率的最优化，然后将利益相关方没有进入到交易场景的资源能力进行匹配，产生新的交易结构，然后分析交易结构能否创造更多价值。如果可以，则该商业模式可行，不过也要随着市场变化而相应调整。
从成功路径角度：战略终极目标是形成企业可持续竟争优势；商业模式则是形成独特的利益相关方交易结构、价值空间的更大化与价值实现效率的最优化。
第三，商业模式视角和战略视角：
战略从“我”的视角出发，试图解決你（客户）、我（焦点企业）和他（竞争对手、供应商）之间的关系。它关注在自身产品持续的演进、迭代，最终建立持续的竞争优势（关注竟争对手）。
4 / 11doc 可编辑
商业模式是站在一个生态之上，站在芸芸众生之上看“我＂（焦点企业）在其中的角色，分析整个商业生态的业务活动，试图在现有基础上拓展价值空间、发现更有效率的业务活动组合，力图找到焦点企业在商业生态中的位置，通过改善利益方之间的合作模式与盈利方式（激励方式），提升价值空间的实现效率，最终形成多个利益相关方合作共赢的共生体。
第四，商业模式与营销、管理的区别：
商业模式是企业创造价值、传递价值、获取价值的逻辑，这与营销、管理、组织创造价值的逻辑异曲同工。营销是改善消费者对产品的感觉与知觉、记忆与思维，通过营销提高品牌价值，如vivo。管理是对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，通过管理提升工作效率，如富士康。
3. 何为\"魏朱商业模式六要素\"？
第一、定位，即企业满足客户需求的方式，包括战略定位与营销定位。
第二、业务系统，由三部分组成。第一，构型，即交易连接的结构。第二，角色，即从事一定业务活动并有资源能力禀赋的利益相关者。第三，关系，包括两部分。第一部分，业务交易关系，即买卖交换、资源合作与交互。第二部分，治理交易关系，即针对利益主体剩余权利，分为所有权交易、非所有权交易。
5 / 11doc 可编辑
第三、关键资源能力，即让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。
第四、盈利模式包括收支来源和收支方式。收支来源是指企业内外部相关方与企业的关系，即哪些是付款方、哪些是收款方。收支方式包括固定性质的租金、分成性质的佣金、剩余性质的价差等。
第五、现金流结构，即以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态。
第六、企业价值，即企业的投资价值，是企业预期未来净现金流的贴现值。
4. 如何运用\"魏朱六要素\"商业模式画布？
6 / 11doc 可编辑
这个画布分成两部分，一部分在左边，讲述企业背景资料，包括基本情況一一成立时间、主营业务、主要产品、营收规模、员工人数，战略定位一一顾客、产品，营销定位一一顾客需求、产品价值主张、顾客价值感受，业务收支结构一一收入结构、成本结构，组织结构。另一部分在右边，最中间为业务系统图，然后依次为企业商业模式定位、关键资源能力、盈利模式、现金流、企业价值。
商业模式決定企业效率，上市公司可以用企业市值间接预估企业价值；对于未上市企业，可以通过它的通用效率、时间效率、成本效率、人力资源效率判断商业模式优劣，如人均营业额、人均利润、人均流量、人均顾客数或者顾客增长率等。例如，实体零售的坪效指每平方米营业面积上所能产生的营业额，是衡量一家超市或百货的经营情況的重要指标。
7 / 11doc 可编辑
综上所述，企业可以运用商业模式画布去提炼关键点，然后和投资人谈判、融资，最终不断壮大企业，实现可持续经营。
二、案例及优化建议： 案例：今日头条的商业模式 从定位来看：
今日头条是一款基于数据挖掘的推荐引擎产品，为用户推荐信息，提供连接人与信息的服务的产品。 从业务关系来看：
由张一鸣于2012年3月创建，2012年8月发布第一个版本。今日头条通过算法解读微博、QQ等社交账号登陆的使用者的兴趣，进行精准的阅读内容推荐。
今日头条：主要特点，推荐分发信息机制
8 / 11doc 可编辑
●机器基于内容质量进行推荐，推荐的内容非常丰富（相对于门户），海量的内容任你阅读；
●内容覆盖方方面面，不再局限于频道划分，充分满足你的兴趣； ●今日头条的优势是内容量极大，丰富多彩，且符合自己口味，劣势较难看到专业内容；
●拥有一批重要的伙伴：知名大V、媒体机构、移动操作系统（ios）、社交软件、第三方网站等
传统门户网站：主要特点，编辑推荐分发信息机制
●编辑主动挑选内容并进行推荐，所有用户看同一版面内容 ●门户首页一般只有一版内容，各个频道内容展示量固定，总推荐信息量固定
●门户网站的优势是内容按科目划分，质量较高，劣势是内容推荐量很少，而且很多有趣的内容并没有为其专设频道，特别是普通大众用户的兴趣内容。
从关键资源能力来看：
今日头条拥有领先的智能算法技术、海量大数据、流量资源、渠道管理。
从盈利模式来看：
9 / 11doc 可编辑
今日头条采用广告投放、收费订阅、提供渠道获得利润分成、电子商务和O2O业务、游戏和其它增值业务。
从现金流结构来看：
在成本结构上采取平台维护、技术开发、资源扶持、利润分成、原创保护等方式。
从企业价值来看：
价值主张：新闻资讯、优质内容、营销平台、广告页&短视频、商品促销。
个人观点：从个人的一个感受说起，我自己去年还看看今日头条新闻，今年几乎不怎么使用它的APP。为什么？通过\"魏朱商业模式六要素\"模型来分析，我认为，今日头条的企业价值没有跟上潮流市场的变化。社群在不断火爆，似乎感觉今日头条没有跟上来。建议在企业价值上，做一些探究，目前的自媒体人的信息时代发生了什么。
三、启示：
了解商业模式与战略、营销、组织的区别和商业模式如何申请专利。掌握\"魏朱商业模式六要素\"模型及商业模式画布，从定位、
10 / 11doc 可编辑
业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构、企业价值六个不同的维度，来研究企业交易结构。
以上如有不当之处，请指正！ 欢迎交流微信：hua20160725
最新文件---------------- 仅供参考--------------------已改成word文本 --------------------- 方便更改
感谢您使用本店文档 您的满意是我们的永恒的追求！ （本句可删）
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
11 / 11doc 可编辑
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容