沃尔玛人力资源管理案例

沃尔玛是世界上最大的零售业企业。96 年沃尔玛创始人山姆· 沃尔 玛先生白手起家，在美国阿肯色州的本顿威尔小镇投资经营一家沃尔玛 折扣店，店名是 WAL－MART，以“售价最低、保证满意”作为企业的经 营理念。70 年代，沃尔玛成长为全美最大的区域性零售公司，80 年代 又发展成为全美最大的折扣连锁公司，每年的销售额以 40 的速度递增。 到 990 年月，沃尔玛超过位居美国折扣百货业龙头达十年之久的凯玛特 （KMART） 成为全美销售额一的零售公司。 年又超过自二战后即名 ， 99 列全美一的老百货业盟主西尔斯（SEARS） ，雄居全美零售业榜首。之 后持续增长，90 年代再创全美和世界零售一。00 年是沃尔玛自创业以 来最为辉煌的一年。在《财富》杂志公布的全球 00 年度 500 强企业的 排行榜中，沃尔玛以 98。亿美元的总收入，夺得全美乃至于全球企业的 一把金交椅。 那么究竟是什么使沃尔玛在短短的 30 年时间内打败业内的所有巨 头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？零售业的竞争，归根结底 是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。 山姆· 沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性， 员工被视为公 司最大的财富。沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、 发展人才、吸纳人才。 一、留住人才 沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬 福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特 的政策和制度， 1、 合伙人政策。 在沃尔玛的术语中， 公司员工不被称为员工， 而称为“合 伙人”。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享 计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。97 年，沃尔玛实施了一项由全体 员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作 000 小时的员工都有资格分享公司当年利润。 截至 90 年代，利润分享计 划总额已经约有 8 亿美元——这些都是属于沃尔玛公司“合伙人”的利 益。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后不久，

山姆又推出了雇 员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值 5 的价格购买股 票。这样 80 以上的员工或借助利润分享计划，或直接持有公司股票。 员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。沃尔玛公 司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商 店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖 金，最多可达 00 美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低 了公司的损耗率，

节约了经营开支。 在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人 员的纽扣镌有“我们关心我们的员工”字样，管理者必须亲切对待员工， 必须了解员工的为人、员工的家庭、员工的困难和员工的希望等等，必 须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他 们成长和发展。 总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚 为一个整体， 使所有的人都团结起来， 为着公司的发展壮大而不断努力。 当管理者开始尝试把员工当成“合伙人”时，将有助于公司进一步发挥其

巨大潜力，而且员工也会发现，随着公司状况的改善，他们的所得也在 增加，这对员工和公司都是有益的。 2、门户开放政策。沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放 政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以 书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。 若他的上司本身就是问题所在，或者员工对领导答复不满意，可以再向 公司任何级别领导人汇报，任何管理层人员如借“门户开放”政策实施打 击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保 证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基 础。 事实上，重视信息的沟通和共享是沃尔玛公司用人之道的精髓所 在， 也是公司成功

的关键之一。 沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通， 大到年度股东大会小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯 上的费用达数亿美元。尤其值得一提的是沃尔玛的星期六晨会，会上经 理和员工可以畅所欲言，提出创见，陈述弊端，目的在于交流资讯，减 轻员工的思想负担，团结队伍。星期六晨会已成为沃尔玛文化的核心。 沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。授予员工参 与权，与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原 则。分享信息和责任也是合伙关系的核心。员工只有充分了解业务进展 情况，才会产生责任感和参与感。员工意识到自己在公司里的重要性， 觉得自己在公司里受到尊重和信任，才会努力取得更好的成绩。 3、“公仆”领导。这是沃尔玛全新的人才管理概念。在公司内，领导和 员工是“倒金字塔”的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石， 顾客永远是一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的 “公仆”。对于所有走上领导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的要求： “如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工

作， 而不是他们在为您工作。”沃尔玛的领导要为每一位员工服务，指导、 支持、关心、鼓励他们工作，为他们的成功创造机会。“公仆”不是坐在 办公桌后发号施令，而是实行“走动式”管理，管理层人员要走出来直接 与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。 在 沃 尔 玛 ， 任 何 一 个 普 通 员 工 佩 戴 的 工 牌 注 明 “OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE”（我们的同事创造非凡） 。除了名字 之外， 工牌上没有标明职务， 包括最高总裁。 公司内部没有上下级之分， 可以直呼其名，这有助于营造一个温暖友好的氛围，给员工提供一个愉 快的工作环境。 另外，还有离职面试制度可以确保每一位离职员工离职前有机会与 公司管理层交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因， 有利于公司制定相应的人力资源策略。挽留政策的实行不仅使员工流失 率降低到最低程度，而且即使员工离职，仍会成为沃尔玛的一位顾客。 诸如此

类的政策和制度为公司营造了融洽的工作氛围，使每一个员工都 能感受到沃尔玛大家庭的温暖，留住了人心，也留住了人才。 二、发展人才 沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要 性。加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。因此，沃尔

玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。 1、建立终身培训机制。沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套 行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。各国际公司必须在 每年的 9 月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。培训项 目分为人职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种 专题培训。 在每一个培训项目中又包括 30 天、 天、 天的回顾培训， 60 90 以巩固培训成果。培训又分为不同的层次，有在岗技术培训，如怎样使 用机器设备、如何调配材料，有专业知识培训，如外国语言培训、电脑 培训：有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。更重要的是沃尔 玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些 人将成为沃尔玛的中坚力量。 公司在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课，并设有沃 尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。沃 尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃 尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人怎样做生意，而是要创 造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如， 沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资 料

。 此外， 沃尔玛还投资购置专机， 定期载送各分店经理飞往公司总部， 参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来，随着公司规模的持续扩 大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无需 跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。

沃尔玛为员工提供了大量的培训课程，采用的是经验式培训，以生 动活泼的游戏和表演为主，培养员工“跳出框外思考”的能力。在培训课 上，老师通过讲故事、做游戏和表演的方式，让他们在培训中层示真实 的行为，协助参与者分析，讨论他们在活动中的行为，这种方式既有趣 又有效。 2、重视好学与责任感。沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力 工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、 文凭并不十分重要。“管理人员中 60 的人是从小时工做起的。”在一般 零售公司，没有 0 年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。而 在沃尔玛，经过 6 个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长 商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去 协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。在 公司看来，一个人缺乏工作经验和相关知识没有多大关系，只要他肯学 习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。而且公司乐于雇用有家室的人，认 为他们稳定，能努力工作。而在今日美国，由于大量使用兼职工、非熟 练工以压低成本， 各公司的员工流失率均居高不下， 唯有沃尔玛是例外。 3、内部提升制。过去，沃尔玛推行的是“招募、保留、发展”的用人哲 学，现在则改为“保留、发展、招募”的模式。沃尔玛人力资源部资深副 总裁科尔门· 彼得森说：“这种改变不仅是语意的改变，它表明了对保留 与发展公司已经具有的人才的侧重强调，而不再是公司以前的不断招聘 的用人特点。”公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作 内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。沃尔玛 绝大部分经理人员都是通过公司的管理培训计划，从公司内部逐级提拔

上来的。 对于每一位员工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与 员工进行面谈，存入个人档案。据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用 期评估、周年评估、升职评估等。评估内容包括这位同事的工作态度、 积极性、主动性、工作效率、专业知识、

有何长处以及需要改进之处等。 这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。 此外，沃尔玛公司着重加强员工对于整体工作运行的普遍性认识， 进行多技能培训，