沃尔玛供应链管理

沃尔玛供应链管理

—— 林海峰

一、沃尔玛供应链管理介绍

沃尔玛的供应链管理是全球零售业的表率，这也是其“天天低价”战略的基 础。沃尔玛的供应链管理主要是由四个部分组成，分别是顾客需求管理，供应商 和合作伙伴管理， 企业内和企业间物流配送系统管理， 以及供应链交互信息管理。

1、顾客需求管理 、

沃尔玛的供应链是典型的拉动式供应链管理，以顾客的需求为驱动力，供应 链集成度高，数据交换迅速，反应敏捷。 “顾客即上帝” ，这一特点在零售业中表现的更加淋漓尽致，顾客决定一切， 零售业是直接与顾客打交道的行业，如果无法及时满足顾客的需求，那一个企业 是无法长期生存下去的，在这方面，沃尔玛的理解非常透彻，山姆沃尔顿是推销 员出身，所以他非常理解顾客的需求，所以从一开始，就为沃尔玛设定了标准化 和顾客至上的服务理念。 沃尔玛为顾客提供了“无条件退货”和高品质服务的承诺，在美国本土，只 要是从沃尔玛购买的任何商品，不需要任何理由，甚至是收据，沃尔玛无条件接 受退货请求。如此的高品质服务意味着顾客的高满意度。不仅如此，沃尔玛每周 都会进行顾客满意度调查和顾客期望调查。以便及时更新商品，改进商品摆放， 尽力为顾客营造良好的购物环境。 为了争取更大的顾客利益，沃尔玛始终和顾客站在一起。总所周知，沃尔玛挑选供应商的条件苛刻，最大限度地同供应商讨价还价，目的就是希望在保证商 品品质的

同时为顾客提供价格低廉的商品。 他们需要做的就是为顾客提供品质优 秀，价格低廉的东西，在这方面，沃尔玛至始至终站在消费者一边。

2、供应商和合作伙伴管理 、

供应商对于企业的经营效益有着至关重要的作用。 供应链的管理关键就在于 供应链上下游企业的无缝连接和合作。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系，经历 了一个漫长的过程。 沃尔玛一直给人一种强硬的形象，令供应商们畏惧。在上个世纪，沃尔玛与 供应商的关系一度紧张。比如，与保洁公司在销售价格和销售条件上，一直针锋 相对，没有达成一致，直到八十年代中期，这种敌对关系才有所缓和。双方就建 立一个全新的供应商和零售商关系达成了一致。 其中最重要的成果就是互联网共 享信息，保洁公司可以通过电脑监视及其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情 况。然后，根据具体情况，调节它们的生产和销售计划，从而大幅度提高了经营 效率。目前，沃尔玛和保洁公司之间的伙伴关系，已经成为零售商和制造商关系 的典范，这一良好的关系基于双方成熟的认识，沃尔玛需要保洁这个品牌，而保 洁公司也是需要沃尔玛建立顾客通道。 沃尔玛努力与供应商建立伙伴关系， 另一个关键的做法就是在给供应商提供 适当的空间， 包括让供应商自己布置商品的展示区， 为顾客提供更专业化的服务， 同时，也充分尊重了供应商，使彼此的关系更为融洽。

3、物流配送系统管理 、

物流信息化使得众多分销商都将面对一个组织或中心。由于物流中心是 一个高度信息化的机构，因此任何来自市场以及生产厂商的需求都将在这里 通过信息系统的广泛应用而得到快速响应，沃尔玛成功的奥秘就是------物 流现代化。 沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业物流通信卫星使得沃尔 玛产生了跳跃性的发展，很快就超过了美国零售业

的龙头——凯玛特和西尔斯。沃尔玛从乡村起家，在战略上以大中小城市为主。沃尔玛通过便捷的信 息技术急起直追，终于获得了成功。建立全球第一个物流数据的处理中心沃 尔玛在全球第一个实现集团内部 24 小时计算机物流网络化监控，使采购库 存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过 POS 机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就 会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很 多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。 沃尔玛一直坚持拥有自己的司机和车队，以保持灵活的运转，沃尔玛通常每 天一次为各家分店送货，沃尔玛的商店可以通过电脑向总部订货，平均只需两天 就可以补货，这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货的时候，可以准时补充， 保持货架充盈，从而赢得了竞争优势。

4、供应链交互信息管理 、

信息共享是实现供应链管理的基础。 供应链的协调运行家里在节点主体间高 质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效地供应链管理离不开信息技术的可 靠支持。沃尔玛除了配送中心外，还投资巨额在电子信息通信系统上。沃尔玛的 电子信息通信系统是全美最大的民用系统。 沃尔玛是第一个反射和使用自有通信 卫星的零售公司。 早在八十年代初， 沃尔玛就开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控 制，采用商品条码可以代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账的时间，也有利 于跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，即使掌握了商品 销售和运行的信息，加速了商品流转速度。 八十年代末，沃尔玛开始利用电子数据变换系统与供应商建立自动订货系 统。通过计算机互联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和清 单等，同时也使供应商即使精确地把握产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的 快速反应系统代替采购指令， 真正实现了自动订货， 利用条形码扫描和卫星通信， 与供应商每日交换商品销售、运输和订货的具体信息。 正是依靠了先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了销售与配送中心的同步， 配送中心与供应商的同步。

主要特点 、

拥有自己完善的采购物流链； 全球性采购，中心统一配送控制； 电脑信息全方位的中心控制系统； 虚拟化得渠道物流链进行直接生产控制管理， 将生产与终端销售完整 结合； 便于资源供给的质量及物流采购运作成本的降低； 系统完整性强，资源供给性安全稳定； 对周边的行业规模性配套设施系统要求高； 环境适应度较慢。

一、沃尔玛在中国的发展

1、物流系统，难降成本 、物流系统，

本来， 高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效 应是沃尔玛最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本， 其配送中心从受到店铺的订单到向生产厂家进货和送货只要两天时间， 其中对 这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国的 3000 多家门店和布局合理的陪送中心．但是沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶 颈．对于高速公路，我国的发展水平还很低，要到 2035 年才能达到美国 1950 年初的 89 万公里的水平．这使得沃尔玛的配送链大打折扣．而在配送中心上， 沃尔玛的配送中心也只有在深圳和天津的两家． 这使得围绕在一个陪送中心密 集建店的做法无法在中国实施．到目前为止，沃尔玛在中国设立的 50 多家分 店不但没有降低成本，反而增加了物流支出．

2、信息系统，难显优势 、信息系统，

沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球 4000 多家门店可在 一个小时之内对每种

商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系 统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店 的销售、订货与匹配保持同步。另外，从 1980 年开始，沃尔玛就开始强制供 应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因 素。但是，现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数 供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策 的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球 物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。 后台物流系统各环节同样不能做到 像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。跨地区的连锁陪送难以实现，极 大地影响了沃尔玛在我国底价政策的实施。 在美国， 沃尔玛对供货商的态度是， 不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有 EDI （数据交换接口），就别来找我”。在中国，沃尔玛面临的却是另外一片光景。 沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。但这在中国本土很难 实现。一方面，中国制造商数目多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难 独立与制造商打交道。

3、本土化，屡遭忽视 、本土化，

沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经 营模式和文化理念， 但却屡屡遭到失败。 这里的问题在于： 制度可以重新建立， 文化却不可能被简单地复制。 因为企业文化的建设不是写在手册上， 喊喊口号， 开会教育就能实现的。企业文化是一个企业在发展过程中的经营理念，价值观 和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客 至上的思想，因为沃尔玛的员工表现确有其事可能截然不同。所以企业文化的 问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在， 现在的情形已经表 明了，沃尔玛在本土化的过程中的水土不服。可以说，如果物流问题只是沃尔 玛的硬伤，那么在中国“形似而神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。

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三、改进建议

1、了解中国市场并做适当的调整 、

欧美的成功经验并不完全适合中国市场。尽管 Wal-Mart 在物流管理、 全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上 Wal-Mart 还欠缺很多。通过调查、研究中国市场环境，广泛地调查研究各地 区（特别是以深圳、上海和北京分别代表的不同消费大区）消费者的消费习 惯，找到为消费者提供满意的购物服务的切入点，来重新定位、划分自己的 目标消费群体，根据目标消费群体的需求，调整产品结构和经营策略，只有 如此，Wal-Mart 才能够真正地实现自己已经叫喊多年的 “本土化” ，才能够 在竞争激烈的零售市场竞争中站稳脚跟。

2、取缔高速物流配送中心 、

沃尔玛高速运转的物流配送是维持 “天天平价”的保障。沃尔玛要实现 “天天平价”，物流配送是一个不容逃避的问题。而在中国，由于客观方面因素 的限制，科技水平的落后，高科技支持的物流配送中心难以实现。再加上沃尔玛 仅在南部开了数家店，店铺数达不到相当规模，无法实现高效，可控，低成本的 迎运。但中国有属于自己的物流公司。本土化经营的沃尔玛可借助选择中国的物 流公司来降低营运成本。另一方面，为降低营运成本，沃尔玛也可依靠自己的品 牌实力，改变商品的品牌策略，不做品牌做环境。通过塑造良好的购物环境来改 变消费者的购买倾向，进而培养忠诚的消费群体。