兴业银行推行事业部改革 采用矩阵式架构

兴业银行推行事业部改革 采用矩阵式架构

2012年09月14日

在金融脱媒、利率市场化等多重压力之下，事业部改革再度成为商业银行体制机制和组织架构创新的突破口。行业中素来以低调稳健著称的兴业银行(601166,股吧)正在悄然推行着企业金融条线、零售银行条线、金融市场条线三大业务条线的事业部改革。

市场曾对其改革寄予“银行业最彻底事业部改革，把总行分行都打散拆成条线”的希望，但囿于种种现实，兴业银行企业金融总部副总裁林榕辉在8月9日回答分析师关于条线改革的最终目标时回答说：“目标应该还是矩阵式，条块结合。”

和民生银行(600016,股吧)按行业来分事业部不同，兴业银行总行副行长兼企业金融总部总裁林章毅在上述分析师交流会上表示，兴业银行的部门设置不会一开始就推行按行业分类，这可能会带来整个体系的动荡。他认为5年是一个合理的观察期。

对兴业银行而言，条线改革现在或许正处于改革最艰难也最不愿为外人道的时刻。兴业银行办公室相关负责人对本报记者表示在这方面，该行暂时还不愿意公开接受采访。

条线改革

8月9日，在半年报发布之前，兴业银行邀请了众多机构投资者和卖方分析师齐聚天津，专门以企业金融条线为主题召开了一个近两个小时的交流会。

在交流会上，林榕辉透露兴业银行改革的具体措施，是按照条线专业化来分，以企业

金融条线为例，总分行都要成立企业金融总部，各个分行也要成立企业金融总部，企业金融的业务和团队从原来支行中脱离出来，按照专业化和条线来成立，按照一定的区域，或者行业，或者大的公司，来实现业务统一。

林榕辉说兴业银行这次改革是整个体系的调整，要把对公的业务和团队从支行中独立起来，这个可能需要一个过程。

支行的定位问题是所有银行事业部改革中一个棘手的问题。民生银行在2006、2007年推行事业部改革之后，将公司业务部分上收各行业事业部，后来带来了分支行空心化的问题，但到了2009年，民生银行又找到了小微作为支行业务发展的新突破口。现在回过头来看，正是银行事业部改革将民生银行的分支行逼上了小微，也造就了其今天在小微业务上的行业领头羊的地位。

林榕辉说今后的支行会转为零售，目前还有一定的过渡性的安排。这意味着，过渡期内，支行依然会有企业金融的业务。

“对于支行，总体上定位是零售业务的阵地，在一些特定的区域，比如说特定的县，比较大的城市的某些区域，会有综合支行的设计，有对公也有对私，但是对公的部分是独立核算，人员也是独立分布的。”林章毅在分析师交流会上如是说。

兴业银行零售银行的专业化改革是从2006年开始的，随着企业金融进行深化，结合企业金融的改革，原来的支行是综合性支行，零售条线原来在支行上没有突破，或许会趁这次改革的契机在支行的定位上有所突破。

今年起招行也启动支行改革。“从现在开始，选择一批网点进行试点，支行的大中型企

业业务上收到总行或分行，断掉其后路，今后专门做小微企业。”招行行长马蔚华前不久接受媒体采时表示。该行未来战略将更加着重小微企业业务，支行专职从事小微和零售金融。

但关于小企业业务未来发展的问题，兴业银行主张更加差异化，认为这一业务是世界性难题，在资产负债上很难做到平衡，不能一蹴而就，更不能千篇一律。兴业银行的小企业金融业务是放在其企业金融板块之下，而不是零售银行板块上，而且至今，兴业银行也没有提出过未来支行要做小企业业务的定位。

这基于林章毅这样的认识：“现阶段，真正具备大规模做小企业业务的国内商业银行是不多的，因为做小企业业务必须具有大量富余的头寸，如果做不到这一点很多都是徒劳，尽管监管也做了一些创新，比如发行金融债等。还有就是业务的适应性问题，每个银行的员工适合什么样的模式都是有差异的，有不少机构在小企业业务发展上，采用了人海战术，这显然不适合我们，但当然这也需时间来检验对错。”“小企业运营体系的整顿和调整我们正在进行中，只能说到这里。很难明确说我们的小企业到底什么模式，但是我们的业务在增长中。”林章毅在分析师交流会上说。

难点：考核和利益再分配

除了企业金融条线和零售银行条线外，还有一个兴业银行具有特殊优势的金融市场条线，和前两者组成了该行三大业务条线。

今年上半年，兴业银行同业业务收入贡献创新高，推动其二季度净息差季度环比扩大15bps 至2.79%。上半年净利息收入同比大幅增长56%，主要来自于同业业务的推动，其对净利息收入的贡献由2011年上半年的7.4%迅速攀升至23.3%，创历史最高水平。

这三大业务条线在兴业银行总行总部本身就是一个利润中心，而目前，兴业银行的各个分行也是利润中心。事实上，事业部改革最大的阻力来自各部门之间的矛盾纠纷及利益重新分配，如何“平衡”是难点，这也是当年民生银行事业部改革遇到的最大阻力。条线改革中的兴业银行如何进行业绩计量和考核分配，引起了其全行员工和市场的关注。

在交流会上，有分析师担忧在新的体制下，兴业银行对公服务经理和零售客户经理的协同合作意愿会不强。林章毅表示这个担心是不必要的，条线的改革和划分会不会削弱整个银行的战斗力，什么样的业务适合什么样的流程和管理体系，兴业银行靠机制来调整，具体到考核上，如果是交叉销售，按照企业金融和零售分开来核算业务人员，并且从今年上半年的业绩来看，执行得也很好，客户经理在销售一个金融产品时，都会考虑是不是能多卖几种产品。

在交流会上，林榕辉表示，兴业银行未来财务和人力的资源会更多地赋予条线而不是分行，和业务指标相挂钩，按照编制来管理产品经理、业务经理等。兴业银行的业绩管理系统，可以精确核算到每个客户经理、每个业务业绩、每个业务总部的业绩。

林榕辉表示，在总的体制上，还是总行给分行定业务指标，在分行里面相应按照条线来考核。但是总行的企业金融总部也成为了一个利润中心，和全行的企业金融业务的利润挂钩，所以还是条块并存的局面。利润考核上，分行还是主体，但会有综合考评，也会有条线考评。

在交流会上，当有分析师问道，假如分行要裁一个人或者招一个人，还是要分行行长同意？林榕辉说这个要细分，这个要看具体招什么样的人。又有分析师问道，条块结合是否是一个过渡阶段的安排，最后是否还是会把块都打散，林榕辉解释称目标还是矩阵式的，条块结合。