李宁公司品牌再定位分析

李宁公司品牌再定位分析 李宁公司品牌再定位分析 2013年08月05日 我国体育用品从20世纪80年代开始产业化，目前已成为世界上最大的体育用品制造国，是全球能够独立生产体育用品种类最多的国家。2011年我国体育用品制造业销售收入总额达到945亿元，同比增长16%。中国体育用品市场仍处于起步阶段，居民对体育用品的消费正在向中高档方向发展，未来体育用品市场仍具有较大的发展空间。然而，经过多年的高速发展，我国体育用品行业开始进入行业调整期，各大运动品牌企业受高库存、成本上升、净利润下降等因素影响，行业增速放缓，增长幅度从前几年的30%以上下降到20%以内。体育用品行业上市公司股价也随之大跌，作为国内体育用品行业的老大，李宁的跌幅最大，股价的下挫既受行业大环境影响，也有品牌定位的原因。 一、李宁的品牌定位 李宁的品牌定位体育产品同质化、品牌附加值低等问题一直是本土企业饱受诟病的问题，而李宁公司对于自己变革能够取得成功的信心来自其不断变革的传统，自创办以来，李宁公司经历了数次定位之变。最初，李宁公司还没有专注于体育用品领域，机会驱动的商业模式导致其尽可能地追逐利润增长的机会，与此相对应，“出色源自本色”、“把精彩留给下一代”等颇为模糊的定位理念成为当时李宁公司的广告语。2002年，李宁重新进行定位，明确专注于体育用品行业，并于当年9月推出了在中国几乎家喻户晓的口号——“一切皆有可能”，并于2003年5月正式进行推广。 经过此次品牌重塑，李宁品牌逐渐为中国消费者所熟悉，从2004年到2008年，李宁公司的收入和盈利每年都保持30%以上的增长速度。根据李宁公司2006-2007年对消费者所做的市场调查报告，李宁品牌的实际消费人群年龄整体偏大，35-40岁的人群比例为一半以上。显然，对于体育用品来说，14-25岁的年轻人群是更为理想的消费群体。如何吸引14-25岁的年轻人群，使品牌年轻化，是李宁公司面临的一道难题。 二、李宁的品牌再定位 李宁的品牌再定位从“一切皆有可能”开始，李宁逐渐发展成长为中国体育用品行业本土企业的领导者，然而，前面是耐克和阿迪达斯两大国际巨头，后面是安踏、特步等本土企业的挑战者。李宁公司当初建立并倚重的中高端市场定位空间遭到了前所未有的挤压。腹背受敌的李宁公司承受着巨大的竞争压力，“变”是它势所必然的战略选项。 品牌再定位将“李宁”品牌推广的轴心转向耐克和阿迪达斯占据的高端市场，李宁公司对自己做了一次大手术：品牌基因、目标人群、产品定位、品牌内涵及产品开发体系等都做出了相应的调整。品牌重塑的主题是“90后李宁”，2010年下半年，李宁把沿用了20年的“松鼠尾巴”标识，变成了“人”字形，口号也由“一切皆有可能”变成了“让改变发生”。李宁品牌不仅希望摆脱初期的跟从与模仿，更希望重塑个性与形象，获得90后一代的青睐。90后代表着消费时代的未来，每年中国中学生、大学生购买运动鞋的支出，与美国中学生、大学生的支出相当，众多商家自然倍加重视，伴随李宁成长奋斗的李宁fans一代，渐渐步入中年，80、70、和60代的人们已经成熟，新的90代渐渐成为了新的运动服装销售主力，90后视野更国际，要求更个性，购买力更强劲。 三、品牌再定位的问题与挑战 品牌再定位的问题与挑战2010年下半年之后，我国整个体育用品行业进程急转直下，李宁作为港股运动服饰的第一品牌，股价从2011年初的16.68元跌到年底的6.17元，2011净利润同比大降65.2%，在国内五大体育品牌中垫底。2011年全年李宁公司平均存货周转天数为73天，较上年的52天增加21天，几乎比周转速度最快的安踏体育多出一倍；存货为11.33亿元，比2010年的8.06亿元增长40.64%。另外，李宁2011年零售店铺达8255间，净增340间，单店收入为108.16亿元，同比下降9.68%。“李宁”品牌再定位遇到了挑战，给李宁公司带来较行业更深的冲击。 1.战略定位不合理。运动品牌的定位，无论是耐克还是阿迪达斯，其精髓都是运动精神，没有以目标人群的年龄来进行的定位。李宁的核心消费者随着李宁本人运动员身份的历史变迁其影响力在逐渐老化，然而以目标人群的年龄进行定位，是否会让李宁品牌失去原有的消费群体(占据一半以上比例的70后)，而且，从30-40岁重新定位于90后这个新兴的消费群体，无论从年龄、消费观念，还是品牌等其它方面来说，跨度都非常大，老消费者能不能接受，新消费者能不能认同，十年后是不是再推出“00后李宁”，这些都是李宁公司对品牌重新定位需要思考的问题。 2.运营模式位于高端及中低端之间。李宁当前的运营模式也徘徊于国际和国内综合体育品牌之间。在研发环节上，耐克、阿迪达斯对研发的投入非国内品牌可比；在营销环节，由于对高端体育消费最具引领性的赛事和体育明星都来自欧美等国，国际大牌在资本实力和文化、地域亲近性上都胜于本土品牌，把持着全球最强势的体育营销资源；定价方面，李宁的定价通过高于其他本土品牌，来契合其自身的高端定位，但从公司目前覆盖的市场来看，70%的收入来自二线及以下城市，此类消费者对性价比的关注程度要高于对品牌、产品功能性、专业性的关注。 3.渠道发展也面临窘境。李宁的渠道数量面临着耐克和阿迪达斯的下沉和安踏等品牌的快速扩张，而且大部分分销商规模都比较小，平均经营2家店。超过1700个分销商仅经营1间店。在渠道的区域分布中，李宁主要核心区域市场为二三线城市，在一线市场耐克逐渐淘汰业绩不佳的经销商，将销售业务集中于规模较大的经销商。阿迪达斯正在为细分市场开发产品，满足各城市不同的消费模式。二三线市场中低端产品上安踏、匹克等晋江品牌则更具竞争力。随着目前耐克、阿斯达斯的价格下降，安踏、匹克等晋江系品牌形象的不断提升，在渠道上，李宁面临着耐克、阿迪达斯的打压，以及安踏、匹克等品牌的崛起的前后夹击。 四、思考与启示 思考与启示企业在发展过程中，对产品、价格、渠道任何一个环节进行调整，都是一项系统工程。而作为营销的根本，改变品牌定位对企业影响的范围更大、程度更深、时间上也更持久，因此必须做好充分的谋划。 1.品牌定位必须满足消费者需求。品牌必须将自己定位于满足消费者需求的立场上，最终借助于传播让品牌在消费者心中获得一个有利的位置。要达到这一目的，首先必须考虑目标消费者的需要。借助消费者行为调查，了解目标对象的生活形态或心理层面的情况，找到切中消费者需要的品牌利益点。要从产品属性转向消费者利益，消费者利益的定位是站在消费者的立场上来看的，它是消费者期望从品牌中得到什么样的价值满足。所以用于定位的利益点选择除了产品利益外，还有心理，即象征意义上的利益，这样才能使得产品转化为品牌。可以说，定位与品牌化其实是一体两面，如果说品牌就是消费者认知，那么定位就是公司将品牌提供给消费者的过程。 2.设计、生产消费者喜爱的产品。没有比消费者更加固执的人，人们的想法一旦成型，就几乎无法改变。消费者文化程度、地理区域、传统习惯、收入、心理动机等各不相同，消费品的需求也千差万别，要深入研究目标群体的消费偏好，品牌不是自己能够做出来的，它一定是消费者认同的。因此，要明确企业能提供什么样的产品和服务去满足消费者的要求，从一定意义上讲，企业成功与发展的关键在于产品满足消费者的需求的程度以及产品策略正确与否。 3.重新考虑渠道布局与整合。根据行业发展、产品和品牌特点来进行渠道整合，渠道整合既要符合自身品牌定位和品牌提升，又应考虑推动渠道带动销售和品牌发展，这样渠道整合才会给公司带来巨大的成效。单纯的依赖于某一方面的整合对企业带来的短期改变不会很大，甚至会走入泥潭，只有将战略定位、品牌提升与渠道发展同步进行，系统化推动品牌发展才会获得更大的成效。 作者：作者：赵维良 来源来源：来源：年第9期 责任编辑：责任编辑：俞江月 《企业改革与管理》2012