生产与运作管理

一、简述大批大量生产运作类型的优势

设计方面：使用标准图纸，减少设计工作量，保证设计质量,节省设计人员；

工艺方面:减少设计工作量，可使用专业工艺装备，减少材料消耗；

生产组织方面：专业化程度高,可推行标准操作方法,提高工作效率;

生产管理方面:工时定额较准确，生产管理工作较简单.

二、简述并行工程的主要思想

设计时同时考虑产品生命周期的所有因素,作为设计结果，同时产生产品设计规格和相应的制造工艺和生产准备文件；产品设计过程中各种活动并行交叉进行;与产品生命周期有关的不同领域技术人员的全面参与和协同工作,实现生命周期中所有因素在设计阶段的集成,实现技术、资源、过程在设计中的集成。

三、简述生产能力分类

设计能力:建厂或扩建后应该达到的最大年产量；

查定能力：原设计能力已经不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力；

现实能力：计划年度实际可达到的生产能力；

四、简述MRP的基本思想

MRP的基本思想围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。根据产品出产数量和时间，按产品结构确定产品所需的零部件数量，按照零件生产周期,反推零部件出产时间和投入时间.根据物料投入的时间和数量，确定制造资源的需要数量和需要时间。

五、简述流程化管理模块的特点

突出流程,以流程为导向组织模式重组;反向，从结果入手，倒退其过程;注重效率。以全流程的观点来取代个别部门；使各流程方向与经营策略方向密切配合;强调信息技术.

六、简述单件小批生产存在的问题

设计方面：每一次都需要重新设计，设计工作量大、时间长、人员多，质量难保证。

工艺方面：工艺编制时间长、人员多，质量难保证,材料消耗定额难制定.

生产组织方面:粗略分工，专业化程度低，采用通用设备，工作效率比较低.

生产管理方面:工时定额不准确，生产管理工作较困难。

七、简述三种典型的库存控制系统

固定量系统：订货点和订货量都为固定量的库存控制系统；

固定间隔期系统：每经过一个相同的时间间隔，发出一次订货，订货量为将现有库存补充到一个最高水平；

最大最小系统：它仍然是一种固定间隔期系统，但需要确定一个订货点S,每经过一个订货间隔期，如果库存量降低到S以下，则发出订货;否则再经过一个订货间隔周期再考虑是否发出订货。

八、根据行为理论,在工作设计中的三种主要方法是什么，各自的含义是什么

工作扩大化：是指工作的横向扩大，即增加每个人工作任务的种类，从而使他们能够完成一项完整的工作的大部分程序；

工作职位轮换:是指允许员工定期轮换所做的工作；

工作丰富化：指工作的纵向扩大，即给予职工更多的责任,更多的参与决策和管理的机会。

九、简述TPM基本思想

全效益，要求设备一生的寿命周期的费用最小,输出最大，即设备综合效率高；

全系统，从设备的规划、设计、制造、使用、维修、改造到更新的设备一生的管理，因此，有时又称为全过程管理；

全员参与，凡是和设备的规划、设计、制造、使用、维修有关的部门和有关人员都参与到设备管理的行列中来。

十、简述企业业务流程重构的原则

以企业目标为导向调整组织结构,让执行工作者有决策的权利。取得高层领导的参与与支持.选择适当的流程进行重组。建立畅通的交流渠道。

十一、简要叙述三种生产流程的分类

按产品进行的生产流程，又称流水线生产,以产品为对象组织生产,适用于大批量生产;

按加工路线进行的生产流程，设备与人力按工艺内容组织成一个生产单位，每一个生产单位只能完成相同或相似工艺内容的加工任务，适用于多品种中小批量或单件成产；

按项目进行的生产流程:对于有些任务，如拍一部电影、组织一场音乐会等，每一项任务都没有重复，所有的工序或作业环节都按一定的秩序依次进行。

十二、工时定额的作用有哪些

确定工作所需人数和确定部门人员编制的依据。计划管理和生产控制的重要依据。控制成本和费用的重要依据。提高劳动生产率的有力手段。制定计件工资和奖金的标准。

十三、简要叙述供应链管理的概念

供应链管理是指通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式。它既是一条从供应商到用户的物流链，又是一条价值增值链。

十四、简述传统的采购模式的特点

采购过程是典型的非信息对称博弈过程；验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制难度大；供需关系是临时的或短期的合作关系，竞争多于合作。响应用户需求能力迟钝。

十五、什么原因导致企业实行外包

主要是由于社会分工可以大大提高效率，而且当前外界环境变化的加剧，顾客需求的日益个性化以及竞争的白热化，使得企业必须集中特定的资源从事某些核心业务，将其余的业务外包.外包的业务一般是自己不能做或做不好（如成本高、质量差）且能够比较容易找到供应商的业务。

十六、综合生产计划的策略有哪些

编制综合生产计划是指是寻求在需求和供应之间的平衡点

（一)调节需求策略（改变负荷）

(二)调节供应策略（改变产能）

编制综合生产计划需要解决的一个基本问题是,如何处理能力与需求的关系。

(一）处理非均匀需求的策略

1、改变库存水平2、改变生产速率3、改变工人数量

（二）影响需求的策略

1、直接影响需求策略2、暂缓交货策略

(三）反复试验法

1、仅改变工人的数量2、仅改变库存水平3、混合策略

十七、生产运作系统的设计有哪些内容

生产运作系统的设计对生产运作系统的运行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施企业战略的重要步骤；生产运作系统的设计有4方面的策略:即选址、设施布置、岗位设计、工作考核和报酬.

（一）产品开发与技术选择

（二）生产和服务设施选址

（三）生产和服务设施布置

（四）工作设计与工作测量

十八、编制作业计划与排序的区别

严格的说，编制作业计划与排序不是同义语。排序只是确定工件在机器上的加工顺序。而编制作业计划则不仅包括确定工件的加工顺序，而且包括确定机器加工每个工件的开始时间和完成时间。

十九、为什么要进行需求预测

预测是对未来可能发生的情况的预计与推测。预测不仅是长期的战略性决策的重要输入，而且是短期的日常经营活动的重要依据。任何组织都应当通过预测来指导自己的生产活动.在组织内部，预测为编制各部门的计划提供了基础。

需求决策是企业经营决策安排生产计划的前提，尤其对于备货型企业，好的预测结果可以实现:（1）提出合理的生产产量需求；（2）不因成品库存缺货而流失客户;(3)不因成品库积压严重而导致企业流动资金周转困难。

需求预测不仅为企业给出了其产品在未来一段时间里的需求期望水平，而且为企业的计划和控制决策提供了依据。

二十、顾客参与对服务有哪些正面影响和负面影响

顾客参与的正面影响

1．顾客参与可以共同创造价值

2．顾客参与可以共同创造知识

3．顾客参与可以提高产能

4．顾客参与可以提高服务质量

顾客参与的负面影响

1．顾客参与影响服务运作实现标准化，从而影响服务效率

2．为使顾客感到舒适、方便和愉快,也会造成服务能力的浪费

减少顾客参与影响的方法：1、通过服务标准化减少服务品种；2、通过自动化减少同顾客的接触;3、将部分操作与顾客分离；4、设置一定量库存；

二十一、新产品开发面临哪些问题

目前，新产品开发面临着费用高、成功率低、风险大、回报下降等压力.

1、品设计时间占总开发时间的近60％.

2、外新产品的研制周期大大缩短。与此同时，产品的生命周期越来越短,更新换代速度加快。

3、品开发成本在开始阶段是整个生产阶段的主要成本。约占70%左右。

二十二、供应链管理的特点有哪些

1、以客户为中小

2、强调企业间合作

3、实质在于集成化管理

4、供应链系统是一个动态系统

5、供应链使管理难度加大

二十三、零件初期磨损规律特点和设备初始故障期特点

1、初期磨损,零件的表面宏观几何和微观几何都要发生明显变化，磨损速度很快，此阶段对设备没什么危害，而是设备进入正常运转的必经阶段

2、初期故障，由于设计上的原因、操作上的不习惯、新装配的零件没有跑合、质量不好、制造质量欠佳、搬运和安装的大意以及操作者不适用等原因引起，开始时故障率较高,随后逐渐降低，而后随着时间的推移而降低，再经过一段时间故障率就比较稳定了。

论述题

一、论述准时化采购的特点

1）采用较少的供应商，甚至单源供应，供应商管理简单,降低采购成本，质量比较有保证

2）需要对供方进行综合评价，质量是最重要的标准，供应商和用户是长期合作的关系

3）要求供应商交货准时，要求供应商改进生产条件，解决运输问题

4)要求供需方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性

5）准时化生产需要减少生产批量采购物资也应采取小批量

二、论述库存的作用

库存有其特定的作用

1)缩短订货提前期，当制造商维持一定量的成品库存时，顾客就可以很快采购到他们所需要的物品，这样缩短了顾客的订货提前期，加快了社会生产速度

2)稳定作用，生产均衡是企业内部组织生产的客观要求，外部需求的不稳定性与内部生产的均衡性是矛盾的,保证满足需方的要求，使供方生产均衡，就要维持一定量的成品库存

3）分摊订货费用,对生产过程采取批量加工，可以分摊调整准备费用

4)防止短缺，维持一定量库存可以防止短缺

5）防治中断，在生产过程中维持一定量的制品库存，可以防止生产中断

库存尽管有如此重要作用，但是生产管理的努力方向不是增加库存，而是不断减少库

存,是要在最低库存水平下满足需求

三、论述MRP与MRPⅡ的区别

MRP（Material Resource Planning）：是一种保证既不出现短缺，也不积压库存的计划方法，是ERP系统的核心功能模块。MRP包含几个要素：原料、生产、销售、产品结构。

MRPⅡ:MRP解决了企业物料供需信息的集成，但没有说明企业的经营效益。MRPⅡ用管理会计的概念，实现物料信息和资金信息的集成；MRPⅡ产品结构为基础，从最底层的采购成本开始，逐层向上累计材料费、制造费用、人工费用，得到零部件直到最终产品的成本。再进一步接合营销和销售，分析产品的获利情况。MRPⅡ实际是整个企业系统，它包括整个生产企业活动：销售、生产、库存、生产作业计划与控制等.