年度调薪方案怎么做

主题描述

我们公司成立于2013年6月份，目前有300多人，属于快速成长型企业，我是今年2月份才加入公司的，负责人力资源全盘工作。前几天老板找我说，今年公司的效益比较好，现在快到年底了，公司考虑年后给员工调薪，让我制定一个调薪方案。

我以前主要是做招聘的，薪酬工作不是我的强项，加入现在的公司后才开始接触薪酬工作，所以没有做过调薪方案，不知道该如何着手，担心会做不好。

请教各位，年度调薪方案该怎么做？实施过程中有哪些注意事项？

一、问题

1、公司成立于2013年6月，300多人，快速成长型企业。 2、2月份加入公司，负责全盘工作。

3、老板因效益较好拟年后调薪，HR需要制定方案。

二、分析&建议 1、抓好原则是根本

无论是调薪，还是设计薪酬体系，薪酬的几大原则是最根本也是以不变应万变的对策。书本理论上薪酬原则有三条：外部竞争性、内部公平性及激励性。除此之外，很多HR归纳出来还有二条：合法性和合理性（公司承受能力）。

所以说，抓住上面5条核心及其确保上述原则得以贯彻的工具方法，我们就能够找到切入点：

（1）外部竞争性——薪酬调查 （2）内部公平性——职位分析 （3）激励性——绩效管理

（4）合法性——了解工资相关法规

（5）合理性——分析公司经营状况及薪酬总额。 2、逐条抓住薪酬原则

（1）外部竞争性——薪酬调查

虽然薪酬报告可以通过一定的费用从专业机构获取，但是我相信以目前国内企业现状和老板思路而言，这个动作得到支持的可能性是非常低的。所以，作为一名HR来说，薪酬调查更多考验的是平时的积累，包括几个方面（借机温习一下昨日的话题）：

A. 应聘者的数据。既然是做招聘的，招聘过程中我们都会让应聘人填写应聘登记表，并且都会有“当前薪酬”或者“期望薪酬”等栏目，这是可以获取外部薪酬水平的重要途径。虽然有人说，应聘者填写的多半是有水分的，但是我相信会有不少的应聘人是能够做到实事求是的，而且HR（特别是专场招聘的HR）要根据经验来适当撇去水分，也不是一件难事。

B. 其他竞争对手或类似公司在网站上发布的招聘岗位的开价。这也是一种办法，虽然网站上呈现出的是一个区间数，且越来越多企业采用“面议”或者“不显示具体数额”这个选项，但是我相信还是有一些数据可以挖掘。至于这个职位是正常招聘的还是企业宣传目的而一直放在那里的，那我们就要仁者见仁智者见智了。 C. 同行HR的交流。这个是比较可靠的渠道，而且获取的数据在水分和真实性上有更高的信度，但是这个却是非常考验HR平日里的为人的。你开口问了会不会有人回答你？凭什么别人告诉你？这些都不是靠一时兴起就能成就的。而且，既然说是交流，也就有得到得有付出，诚意这个问题，不用我来多说吧。 D. 其他诸如沙龙、行业协会、公开媒体等渠道。但是这些都不如直接付钱购买来得稳定和可靠。

无论是上述哪种薪酬调查的渠道，都是有其优缺点的，尤其是他们都不花钱，所以在数据可靠性上打折是在所难免的，我们要学会去芜存菁，学会如何从剥开杂乱无章的数据从中得到自己想要的信息，而不是吹毛求疵、杞人忧天。 你说你用个小米手机跟别人肾6比，那能比么？小米的价格就是小米的性价比，调整好自己的心态。拿个1k的手机硬要打压别人6k+的，该去看看心理医生了吧。同样的，既是免费的薪酬调查渠道，我们就要对其容错性有一定的考虑。 （2）内部公平性——职位分析

这个也就是我们做薪酬的同仁们最为头疼的。有时候调薪的好事变成一桩惨案，无非就是在公平性这一关上出了差池。不患寡而患不均，这是一种常态。

其实这个问题，也是跟平时积累有关。职位分析不是一天两天的事情，如果企业之前有成熟的职位评价体系，那么固然是最好的，如果没有，那么这个你就得在调薪前有所把握。当然，实在把握不准的，也不是没有办法。可以将此问题逐步下移，即部门内员工的二级分配由部门负责人确定并报备HR部门，而HR部门则主导部门贡献与分配。当然，也不是说二级分配扔给部门了，就没HR部门什么事了，我们还是要在平时多关注到基层情况，至少哪些职位是比较关键的，哪些职位是随手可抓的，心里一定要做到有数。并且，HR部门也应当起到职能部门该有的指导和监督作用，否则用人部门分配不公、一手遮天最终捅出篓子，我不信HR部门能独善其身。

至于部门的分配，那还是考验HR的一门硬功夫。公司经营中，哪些部门贡献大、责任大、风险大，哪些部门权重就高；哪些部门工作好，哪些部门得分就高。这些评价从哪来？平时经营中观察记录，老板的管理思路中揣摩，甚至还会考验HR对行业的了解程度。这个不容易，但确实也不太好指望别人能帮上忙，这一关，还是得自己跨过去。 （3）激励性——绩效管理

如果说调薪是个机会，那就是很多相关的、以前在推进上阻力重重的HR管理问题，也可以借由调薪的势头，再次加以强调和贯彻。

绩效管理的执行力问题，是很多HR最头疼的。因为绩效如果关联性不够、指导监督力度不足，则很容易变成走形式。

调薪和薪酬设计一样，要体现对员工的激励性，或者反过来说，绩效管理的激励性往往是通过与薪酬、晋升、培训等工作挂钩才得以实现。所以，如果之前有什么绩效管理大家都不太重视的，那么将这次调薪与绩效管理加强关联，不失为一石二鸟的好办法（解决了尺度问题也抓好了绩效力度）。

如果谁跳出来有异议，得，之前贯彻的时候谁让你不重视，现在跳出来打自己脸，怪不得别人。同样道理，其他一些自己想要重点去推的相关工作也可以借借这个东风（当然前提是老板同意这么做）。 （4）合法性——工资相关法律

一般来说，调薪加薪，都是好事，很少会涉及到法律风险。只是我们要尽量关注到一些与薪酬相关的其他事件，譬如薪酬调整引起的社保基数、所得税等问题。这个问题上相信很多负责薪酬的同事比我更清楚，没必要我来多说。至于具体的，我们多看看《工资支付暂行办法》及当地工资支付条例，一般来说不会有太大问题。

（5）合理性——公司的承受能力

这个毋庸置疑。其实，这次调薪最大的问题之一，就是总体调整幅度。这个确定了，其实就成功了一半，后续无非是个分配的问题。所以，难度大的，也在这里。定低了吧，白白浪费了老板开口的这次机会，定高了吧，容易被老板否决。如果被退回个几次，老板心情不好了，后果可想而知。而且，公司业务增长10%，员工薪酬普涨20%+，怎么看也都是不合适的吧？

所以，在这个问题上，我的建议还是先了解一下公司的经营情况（HR两耳不闻经营事是做不好的）。今年年底，预计公司的经营情况如何，涨幅多少，至少调薪的总增幅是不超过利润增长，这是铁则。赚了钱了老板多分小头，员工多分大头，怎么都说不过去。

同时，也可以回顾一下以往数据，工资总额与经营利润的占比情况，在加上前面薪酬调查的数据等等。几个系数互相关联一下，其实结果的区间就不会那么宽泛了。再加上对于老板性格的把握，基本上可以大致得到想要的结果（利用好跟老板闲聊的机会探探口风，也是利用一些非正式汇报渠道抓取信息的手段）。而且这种数据计算取得的结果，都是有理有据，绝非拍脑袋而得，说出来也是站得住脚、心中绝不虚浮的。

当然了，如果在最终结果中，我们能够给老板“低预算”和“高预算”两种方案比较和选择，那就可以提高方案的通过率并且更好地体现自身的能力。 3、方案制定过程中的注意事项 （1）注意数据摘取和分析

这点不用多说，前面很多的精力都在这里。但最后一步，摘取和分析则是重中之重，老板不像下面这样长期与数据打交道，而且也不仅仅调薪这一件事情需要上心（我相信他的精力肯定更多地关注于经营之上），所以，尽可能减少数据的冗余、利用尽可能少的数据得到结果是值得考虑的。 （2）各个部门见的沟通调研

虽然HR部门是主导部门，但执行上还是离不开用人部门，更是需要用人部门做好思想传达和一定的内部维稳。所以，在方案确定前，不妨可以听听他们的意见建议，适当吹吹风，同时换点有价值的情报。而且到时候方案形成的时候，也可以说并非完全没有考虑过用人部门的想法。 （3）留点后手，考虑持续发展

有很多HR借着机会难得，就恨不得一口吃下个大胖子，把该争取的利益争取足了。但其实，即便是这次调薪做完了，将来也不会说不会有再动的可能性。而且，涨薪容易降薪难，这个是众所周知的问题（还会涉及法律风险）。如果哪天经营没这么好了，或者经营继续好再要加薪，如何控制好全盘人力成本不失控，且能够有空间，这是我们要提前想好的。很多加薪加到后面被绑架了，这可都是杯具。 所以，在后手上，我们这次调薪以何名目，如何操作（薪酬结构上也可以对应考虑，以免激发将来降薪的法律风险），将来万一要收缩成本，我们有无后招等等，这些虽然可以不必给老板知道，但是我们自己心里可得如明镜一般。 （4）汇报简明扼要、注意细节

之前说过了，老板很忙的。所以汇报材料最终形成，需要条理清晰，简明扼要，体现出有理有据但更要便于阅读，甚至于可以帮老板做一些摘要和粗体突出重点，也不是不可以。甚至汇报时机的选择，也是很有讲究，这点我就不便啰嗦，大家各自意会。我相信因为最终临门一脚的细节问题，最终结果令人唏嘘不已甚至扼腕叹息的，也是有的。

三、总结

1、做不擅长的事，总是有难度。但是万变不离其宗，都有迹可循。既然是薪酬的问题，把握好薪酬的总体原则总是没错的，剩下的就是怎么去抓取、沟通和梳理成型。

2、学会分担、共担，但也不是撒手不管，要听得了下面的意见，也要有自己的主导思路。对于职能部门而言，服务、指导与监督并重，胡萝卜和大棒缺一不可。切不可因这个问题而冒出其他问题，这是职场大忌。而且，饭不是今天吃了明天就不会饿了，所以，将来的可能性及后手，也得考虑好。（我相信很多问题做与不做，在老板看来效果一样，但是怀才就像怀孕，时间久了自是看得出来的）。 3、最终落于书面时，记得注意细节。细节即便是决定不了成败，也至少影响得了成败，前面工作做了这么多，不要因为临门一脚而呜呼哀哉。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。