第十一章 项目风险管理
11.1 风险管理概述
工程项目是一种一次性、独特性和不确定性较高的工作，存在着很大的风险性，所以必须开展项目风险管理。
工程项目的实现是一个存在着很大不确定性的过程，因为这一过程是一个复杂的 、一次性的、创新的，并涉及到许多关系与变数的过程。工程项目的这些特性造成了在项目的实现过程中存在着各种各样的风险，如果不能很好地 管理这些风险将会造成项目的损失，甚至导致项目目标不能实现。
项目风险管理的主要任务是对工程项目实现的过程中的不确定性和风险性事件或问题的管理。 风险概念：是指由于但是者不可预见的因素，使得最终结果与但是者的期望城市较大背离，并存在使当事者蒙受损失的可能性。
项目风险的概念：是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性，和项目业主/顾客、项目组织或项目的某个当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终结果与当事者的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。
11.2 项目风险管理角色描述
工程项目风险管理贯穿于工程项目实现的全过程，对于工程项目的承包方，从准备投标开始直到保修期结束。在整个过程中，因各阶段存在的风险因素不同，风险产生的原因不同，管理的主要责任者、管理方法手段也会有所区别，在项目经理承接该项目之前，风险管理的责任主要集中于企业管理层，并主要是从项目宏观上进行风险管理，而工程项目一旦交由项目经理负责后，项目风险管理的主要责任就落实到项目经理以及项目经理所组建的项目团队。
但无论谁是项目风险管理的主要责任人，对于项目整体，都要贯彻全员风险管理意识。
11.3 项目风险管理流程（见附图11.1）
11.4 风险管理规划（从属于项目管理计划）
11.4.1项目风险管理规划的依据
事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、项目管理计划书 11.4.2项目风险管理规划的方法 规划会议：
1、参会人员：由项目经理、项目团队成员、厉害相关方和其他人员参与。 2、会议议题：A、确定风险管理活动的基本计划； B、分配风险职责；
C、确定风险管理所需费用和开支的时间以及费用的分配； D、形成具体项目风险管理的文件。
3、会议时间：项目中标后开工前、项目实施过程中的其他时间 11.4.3项目风险管理计划的成果
风险管理计划（从属于项目管理计划） 应包括的内容：
1）实施项目风险管理可使用的方法、工具和数据来源。 2）实施项目风险管理活动团队、团队成员的职责。 3）项目风险管理所需的费用 4）风险分解结构（RB） 5）风险概率及其影响
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项目范围说明 项目管理计划 风险管理规制定项目管理计划 书 项目定义 经验、教训等 批准的变更请 管理制度 风险管理计划 求 批准的纠正措政策、流程、 历史资料 施 商业数据等 风险识别 批准的变更请 求 风险登记册 定性风险分 风险登记册（更新） 费用管理计划 进度管理计划 制定项目管理计划 定量风险分 风险登记册（更新） 项目管理计划（更新） 风险应对计 绩效报告 绩效报告 风险登记册（更新） 与风险相关的合同协议 指导与管理项目 推荐的预防措施 风险登记册 推荐的纠正措施 经验教训 请求的变更 项目收尾 风险监控 风险登记册（更新） 整体变更控 项目管理计划（更新）
项目风险管理流程图
11.5 风险识别
11.5.1 风险识别的依据 项目范围说明书
项目产出物的描述（包括数量、质量、时间和技术特征等方面的描述） 项目计划信息（支持信息、对象方面的信息）
历史资料（历史项目的原始纪录、商业性历史项目的信息资料、历史项目团队成员的经验） 11.5.2 风险识别的方法 风险识别的流程：（见附图11.2）
文件审查、信息搜集技术、核对表分析、假设分析、图解技术
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开发建立项目风险管理信息系统 跟踪、收集处理、生成风险信息 项目是否存在风险的分析、判断 项目风险分类和描述文件 项目人员的风险识别与度量经验 否 结束 存在风险吗？ 风险分类分析，给出风险分类 风险概率及分布分析与确定 风险原因分析，给出原因 风险后果分析，给出风险后果严重性 风险发展进程分析， 给出风险发展时间进程预测 风险识别报告 根据风险概率、后果和发展进程给出风险度量、风险控制的有限序列和相关文件 结束 是 项目过程结束？ 否 图11.2 风险识别流程图 ..
11.5.3风险识别的成果
风险登记（识别出的项目风险、潜在的项目风险、项目风险的朕兆）册 附表11.1 项目风险登记册 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 风险种类 风险性质 预控制措施 更新1 更新2 11、6 项目风险的度量
项目风险度量即对项目风险的影响和后果进行评价和估量，旨在调查项目风险对项目目标（如费用、工期、质量等）的潜在影响。 11.6.1项目风险度量的依据
风险登记册、风险管理计划、项目费用管理计划、历史资料 11.6.2风险度量的方法
1、定性风险度量方法
定性风险评估可以从以下几个方面入手：
发生概率和影响程度的评估：选择对项目风险类别比较熟悉的人员（可以是项目团队成员、组织内的其他人员或组织外部的专业人员），采用召开会议或进行访谈的方式对风险进行评估，最终要确定每一种一识别的项目风险的发生概率和影响等级。
项目风险进行优先排序：可采用概率和影响矩阵进行排序
概率和影响矩阵 概率 0.90 0.70 0.50 0.30 0.10 0.05 0.04 0.03 0.02 0.01 0.05 0.09 0.07 0.05 0.03 0.01 0.10 威胁 0.18 0.14 0.10 0.06 0.02 0.20 0.36 0.28 0.20 0.12 0.04 0.40 0.72 0.56 0.40 0.24 0.08 0.80 机会 0.72 0.56 0.40 0.24 0.08 0.80 0.36 0.28 0.20 0.12 0.04 0.40 0.18 0.14 0.10 0.06 0.02 0.20 0.09 0.07 0.05 0.03 0.01 0.10 0.05 0.04 0.03 0.02 0.01 0.05 对目标的影响（比率标度）（如费用、时间或范围） 每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评定级别。矩阵中所示组织规定的低风险，中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分， 表中：蓝色为高风险区（或高风险机会区），需要采取重点控制措施。 灰色为低风险区（或地风险机会区），只需放入待观察风险清单或分配应急储备金，不需采取特别的控制措施。
附表11.2 概率和影响矩阵
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风险数据质量评估：包括检查人对风险的理解程度、风险数据的精确性、质量、可靠性和完整性。 风险分类：包括以下分类方法：
按照风险来源分类——使用风险分解矩阵；
按照受影响的项目区域分类——使用工作分解结构 按照项目阶段分类
风险分类的目的在于确定手不确性定影响较大的项目区域，找到有效的风险应对措施。
风险紧迫性评估：紧迫性评估可选择实施风险应对措施所需时间、风险征兆、警告和风险登记等作为确定风险评估指标。 2、定量风险度量
定量风险度量是对这些风险事件的影响进行度量，并就风险分配一个数值。定量风险分析一般在定性风险度量之后进行，目的是对定性风险度量过程中作为对项目血球存在潜在重大影响而排序在先的风险进行分析，它是制定风险应对措施的一个重要依据。 定量风险度量方法包括：决策树和蒙特卡洛模拟。 11.6.3风险度量的成果
风险登记册（新）
11.7 风险应对计划
11.7.1风险应对计划的依据
项目风险登记册、项目组织的抗风险能力、可供选择的风险应对措施 11.7.2风险应对计划的方法 1、消极风险应对措施
回避：指改变项目计划，以排除项目风险或条件，或者保护项目目标，使其不受影响，或对受到威胁的一些目标放松要求。
项目上常用的风险回避措施包括：延长项目进度、减少项目范围、终止某项活动或改变活动性质、放弃不成熟工艺、澄清要求、改善沟通等
对于早期出现的某些风险时间可以通过澄清要求、取得信息、改善沟通或获取技术专长而获得解决
转嫁：指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。
项目上常见的风险转嫁措施包括：各种形式的保险、履约担保书、担保书、保证书、出售、分包、开拓责任合同、免责约定、 积极风险应对措施
总承包商可以通过分包合同将部分风险转嫁给分包商。
如果设计稳定的，承包商可以利用固定总价合同把风险转嫁给发包方。
减轻：指把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的临界值。
对于可以降低发生概率的风险可采取的措施：实施更多的检测、采用更可靠的施工技术、选择更可靠的发包方、制定并实施预防措施、经常性的风险意识培养等。
对于不能降低发生概率的风险：应设法减轻风险的影响，着眼点应在决定风险影响的严重程度的因素上。
项目上大多数风险都是无法转嫁或回避的，只能相对地减轻风险发生的概率或其影响程度，可以采用的风险减轻措施因项目具体情况和具体风险因素而不同，项目管理团队除了借鉴历史经验外，应更多地主动探索减轻风险的具体措施。 2、积极风险应对措施
积极风险指对项目目标存在积极影响的风险
开拓：指在确保项目目标实现基础上，积极消除与保证实现项目目标而采取的积极措施相关的不确定性。
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常用的开拓措施：为项目分配更多的有能力的资源（包括人力资源、设备、资金、技术等） 分享：指将风险的责任分配给最能为项目之利益获取机会的第三方。
常用的分享措施：建立分享合作关系，成立专门的机会管理团队、选择合作企业、建立具有特殊目的的项目公司等
提高：指通过提高积极风险的概率火器影响，识别并最大程度地发挥这些积极风险的驱动因素，致力于改变“机会”的大小。 3、威胁应对措施
接受：指项目团队不打算为处置某项风险而改变项目计划，或者项目团队无法找到任何其他应对策略时接受该风险的存在和发生。
主动接受措施：制定应急预案、预留风险储备金等 被动接受措施：待风险发生后再做相机处理
项目村在风险很难完全消除，并且也没有必要完全消除，有些风险发生的概率很小，或发生后的影响很小，但要消除该风险却需要大量的成本，这亿风险就可以采取接受的策略。 4、应急应对措施
项目上有些风险只在发生特定事件后才发生（比如确实的中间里程碑或获得供应商更高的重视等。），相应的应对措施也只在一定条件县才实施，项目团队可提供充足的预警，并跟踪风险触发因素，即可防范该风险。
11.7.3风险应对计划的成果 风险登记册（新）、项目管理计划书（新）
11.8 风险控制
11.8.1风险控制的依据
风险管理计划书、风险登记册、批准的变更请求、工作绩效信息、绩效报告 11.8.2风险控制的方法及步骤（见图11.3 项目风险控制犯法流程图） 1、建立风险控制体制
在项目开始之前，根据项目识别和度量报告，制定出项目风险控制的方针、风险控制程序、风险控制的管理制度（风险控制管理制度应包括：项目风险责任制度、项目风险信息报告制度、项目风险控制决策制度、项目风险控制的沟通程序等） 2、确定要控制的具体项目风险
根据项目风险识别和度量报告中所认定的项目具体风险的后果严重程度和发生概率的大小，以及项目组织的风险控制资源情况，确定那些项目风险要进行控制，那些项目风险可以容忍并放弃对他们的控制。
3、确定项目风险控制责任
所有需要控制的风险都必须落实负责控制的具体人员，同时规定他们所负的具体责任，原则上项目风险的控制应由专人负责。 4、确定项目风险控制的具体时间
根据工程项目的进度计划和管理计划确定项目风险控制的时间安排和规定解决项目风险问题的时间表及时间限制。
5、制定各具体项目风险的控制方案
由负责项目风险控制的人员根据项目不同阶段的风险事件的特性制定相应的控制方案，控制方案要求进行可行性研究，最终确定的方案要切实可行。 6、实施项目风险控制方案
按照项目风险控制方案，实施项目风险控制活动，注意对预先制定的项目风险控制方案进行适时修订。
7、跟踪项目风险的控制结果
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这一步贯穿于项目风险管理的全过程，目的是收集项目风险控制有用性的信息。 8、判断项目风险是否已经消除
如果判定项目某项风险已经解除，则该控制结束；如果判定项目某项风险仍未解除，则应对该风险进行从新识别和制定新的控制方案。 根据项目风险识别和度量报告建立风险控制体制
根据风险识别和鉴定报告确定要控制的具体项目风险事件
确定和分配项目各具体项目风险控制的责任
确定各具体项目风险的控制的行动方案
制定各具体项目风险控制的行动方案 实施各具体项目风险控制的行动方案 跟踪具体项目风险的控制结果 返回风险识别 否 风险解除了？
11.8.3风险控制的成果 风险登记册 推荐的纠正措施 推荐的预防措施
组织的过程资产（新） 项目管理计划（新）
是 项目风险控制结束 图11.3 项目风险控制犯法流程图
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