4.5场道及附属工程施工的过程控制 4.5.1工程进度控制
指挥部作为建设工程的主体，拥有建筑产品的使用权和经营权，参于建设项目管理的全过程，在建设项目的施工阶段除控制工程质量和造价以外，为了使工程早日投入使用，产生效益，还必需对工程进度进行控制。而工程进度的控制不仅仅关系到工程进度目标能否实现，它还直接关系到工程的质量和造价，所以，在工程施工实践中，必须树立和坚持一个最基本的工程管理原则，即在确保工程质量的前提下，控制工程的进度。
工程进度控制的基本方法是规划、纠偏和协调。所谓规划，就是确定进度管理的总目标和分项目标，编制总进度计划和个单项工程进度计划；所谓纠偏，就是指在工程施工的过程中，进行计划进度与实际进度比较，发现偏差及时采取措施加以纠正，保证工程进度目标的实现；所谓协调，就是调整各参加工程建设的各单位之间，单位与环境之间的关系，使其和谐，统一于工程建设的系统之中。
工程进度控制的过程，实际上是一个PDCA过程，即计划（Plan）—执行（Do）—检查（Check）—处理（Action）的循环过程。首先编制一个进度计划，然后严格按进度计划去执行，在进度计划执行的过程中经常地去检查，发现问题，分析原因，采取措施加以处理。 （1）工程总进度目标
建设工程项目的总进度目标指的是整个项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。在进行项目总进度目标控制之前，应首先分析和论证目标实现的可能性。若项目总进度目标不能实现，则项目管理者应该提出调整项目总进度目标的建议，提请项目决策者审议。 （2）工程进度计划系统
建设工程项目进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成的系统，它是项目进度控制的依据。由于各种进度计划编制所需要的必要资料是在项目进展过程中逐步形成的，因此项目进度计划系统的建立和完善也有一个过程，它也是逐步完善的。
由于项目进度控制的不同需要和不同的用途，项目管理者和项目参与方可以编制多个不同的建设工程项目进度计划系统，如：
1） 由多个相互关联的不同计划深度的进度计划组成的计划系统； 2） 由多个相互关联的不同计划功能的进度计划组成的计划系统；
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3） 由多个相互关联的不同项目参与方的进度计划组成的计划系统； 4） 由多个相互关联的不同计划周期的进度计划组成的计划系统。
如图4-1是一个建设工程项目进度计划系统的示例，这个计划系统包括4个计划层次： 总进度纲要 设计进度计划 物资供应进度计划 施工招标进度计划 施工总进度计划 项目动用准备工作进度计划 道面工程 主体工程施工进度计划 总体工程施工进度计划 管线工程 排水及附属工程 助航灯光工程 其他工程 主体工程 跑道混凝土工程进度计划 主体工程 跑道水泥稳定碎石工程进度计划 主题工程 跑道沥青工程进度计划 主体工程 跑道助航灯光工程进度计划 主体工程 跑道弱点工程进度计划
图4-1建设工程项目进度计划系统图示例
(3)工程进度计划的类型
建设工程项目进度计划从计划的功能区分，可以分为控制性进度计划、指导性进度计划和实施性进度计划。控制性进度计划和指导性进度计划的界限并不十分清晰，前者较宏观一些；实施性进度计划是按项目工程的具体组织施工的进度计划，它必须非常具体。大型和特大型建设工程项目需要编制控制性进度计划、指导性进度计划和实施性进度计划，而小型建设工程项目仅编制两个层次的计划即可。 1）控制性进度计划
一般而言，一个工程项目的总进度规划或施工总进度计划是工程项目的控制性施工进度计
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划。对于机场工程这种特大型工程项目，它还包括许多子项目，即使对其编制总进度计划的条件已基本具备，还是应该先编制总进度规划，以便进度目标逐层分解和细化，使计划的编制由粗到细，且可对计划逐层协调，而不宜一步到位，编制较具体的总进度计划。 控制性进度计划编制的主要目的是通过计划的编制，以对施工承包合同所规定的进度目标进行再论证，并对其目标进行分解，确定施工的总体部署，并确定为实现进度目标的里程碑事件的进度目标，作为进度控制的依据。
在我国现行的建设体质条件下，虽然参与工程的单位很多，但任何单位都还承担不了工程进度目标控制的总体责任，而机场建设指挥部是工程建设的总集成者、总组织者和总协调者，因此该更加重视控制性进度计划的编制。 2）实施性进度计划
项目工程的实施性进度计划是用于直接组织工程施工作业的进度计划，如：项目工程月度作业计划、项目工程季度作业计划、项目工程旬作业计划等等。实施性进度计划的编制应结合工程施工的具体条件，并以控制性进度计划所确定的里程碑事件的进度目标为依据。 针对一个项目的月度作业计划反映在这月度中将进行的主要作业的名称、实物工程量、工作持续时间、所需的机械名称、机械的数量等。还反映各作业相应的日历天的安排，以及各作业的工作顺序。 企业年度生产计划 企业季度生产计划 企业月度生产计划 企业旬生产计划 整个项目总进度方案、总进度规划、总进度计划 工程项目进度计划 子项目进度计划 单位工程进度计划 项目年度计划、项目季度计划、项目月度计划、项目旬计划
图4-2 与项目工程进度有关的计划
施工企业的施工生产计划 与工程进度有关的计划 3 / 9word.
（4）工程进度计划的编制 1）工程进度计划编制步骤
制定工程施工方案 划分工程分工项目 计算工程量 劳动组织，计算工作时间 确定工程施工顺序 安排工程进度 安排工程资源计划 图4-3 工程进度计划编制步骤
2）项目工程进度计划编制和表达的方法
①横道图法（Bar Chart 或 Gantt Chart Method）
横道图法是使用一道水平线（形象称为横道）表示一项工程活动或工作，该横道的长短与所表示的工作时间成比例。这是一种传统的计划表述方式，其进度计划图表的组成是左半部表格按照工作的先后次序排列出施工项目（工作或工序）的名称，以及各项目的工程量或（和）劳动量、持续时间等数据，图表的右半部是进度图，上方列出时间坐标（年、月、日），下面与各项目对应按开、完工时间及持续时间绘出横道，表示进度进展。 ②进度曲线法（Schedule Curve）
这种方法是用工程量或费用完成的多少来表述工程进度的快慢的一种方法。它是以横坐标表示时间及工期，以纵坐标表示完成的累计工作量（实物量、劳动量或货币量），根据各项工作按计划逐时段完成的工作量累加后绘制的累计曲线。一般称为S型曲线。
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图4-4 S型曲线示意图
③网络计划图法
网络计划技术（Network Planning Techniques）是在分析横道图法缺点的基础上研究出的一种比较科学、系统、严谨的计划编制、表述和进度控制方法。该方法的核心是用网络图来表述进度计划。网络图是由箭线和节点组成的有向网状图形。由于组成网络图的箭线和节点表示内容的不同，一般把网络图分为箭线图（Arrow Diagramming），又称双代号网络图和节点图（Node Diagramming 或Precedence Diagramming），又称单代号网络图。
图4-5 双代号网络示意图
(5)工程进度计划的控制
1）工程进度计划的控制方法 ①按施工阶段分解，突出控制节点
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以关键线路为主要线索，以网络计划中心起止里程碑为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则。以确保控制节点的顺利完成； ②按施工单位分解，明确分部目标
以总进度网络计划为依据，明确各个单位的分部目标，通过合同责任书落实相关责任，以分头实现各自的分部目标来确保总目标的实现； ③按专业工种分解，确定交接时间
在不同专业和不同工种的任务之间，要进行综合平衡，并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制达到保证各分部工程进度的实现；
④按总进度网络计划的时间要求，将施工总进度计划分解为年度、季度、月度、旬期和周等不同时间控制单位的进度网络计划。 2）强化工程进度计划管理
①工程开工前，必须严格根据施工招标书的工期要求，提出工程总进度计划，并在对其是否科学、合理，能否满足合同规定工期要求等问题，进行认真细致论证。
②在工程施工总进度计划的控制下，施工过程，坚持逐月(周)编制出具体的工程施工计划和工作安排，并对其科学性、可行性进行认真的推敲。
③工程计划执行过程，如发现未能按期完成工程计划，必须及时检查分析原因，立即调整计划和采取补救措施，以保证工程施工总进度计划的实现。 3）施工进度的控制
施工进度计划的控制是一个循环渐进的动态控制过程，施工现场的条件和情况千变万化，各个施工项目经理部要及时了解和掌握与施工进度有关的各种信息，不断将实际进度与计划进度进行比较，一旦发现进度拖后，要分析原因，并系统分析对后续工作会产生的影响。调整有施工管理经验的人员担任管理工作，并针对技术、质量、安全、文明施工、后勤保障工作配置数名项目副经理主抓分项工作。
表4-1主要工程进度制度和职责
制度类别 指挥部 监理单位 施工单位 工程进度例会制度（工程监理进度例会制度（总监施工进度例会制度（项目工单位参加） 工单位参加） 监理周报、月报制度 业施工队伍参加参加） 施工周报、月报制度 工程进度例会制度 部主持、监理单位和各施主持，各标段监理和各施经理主持，技术人员和专工程进度报告制度 工程建设报告规定（质量、进度、安全） 人员考核管理制度 总监及项目经理考核管理规定 专业监理工程师、施工单各专业技术人员考核办位总工考核管理细则 6 / 9word.
法 资料档案管理制度 资料档案编制管理办法 竣工资料审查办法 审查监理和施工单位编制情况 工程进度检查制度 工程进度检验制度 按管理办法编制并检查施工单位编制情况 工程进度检查制度 资料编制实施细则 按管理办法编制 工程进度自检制度 ①建立严格的《施工日记》制度，逐日详细记录工程进度，质量、设计修改、工地洽商
和现场拆迁等问题，以及工程施工过程必须记录的有关问题；
②坚持每周定期召开一次由工程施工总负责人主持，各专业工程施工负责人参加的工程施工协调会议，听取关于工程施工进度问题的汇报，协调工程施工外部关系，解决工程施工内部矛盾，对其中有关施工进度的问题，提出明确的计划调整意见；
③各级领导必须“干一观二计划三”，提前为下道工序的施工，做好人力、物力和机械设备的准备，确保工程一环扣一环地紧凑施工。对于影响工程施工总进度的关键项目、关键工序，主要领导和有关管理人员必须跟班作业，必要时组织有效力量，加班加点突破难点，以确保工程总进度计划的实现。 4）保证施工进度的技术措施
在施工生产中影响进度的因素纷繁复杂，如设计变更、施工技术、资金、机械、材料、人力、水电供应、气候、施工组织协调等等，要保证目标总工期的实现，就必须采取各种措施预防和克服上述影响进度的诸多因素，其中从技术措施入手是最直接有效的途径之一。 ①设计变更因素：是进度执行中最大干扰因素，其中包括改变部分工程的功能引起大量变更施工工作量，以及因设计图纸本身欠缺而变更或补充造成增量、返工，打乱施工流水节奏，致使施工减速、延期甚至停顿。针对这些现象，项目经理部要通过理解图纸与业主意图，进行自审、会审和与设计院交流，采取主动姿态，最大限度地实现事前预控，把影响降到最低。 ②劳动力配置：在保证工程劳动力需求的条件下，优化对工人的技术等级、思想、身体素质等的管理与配备。流水作业方式以均衡流水为主，以利施工组织，对关键工序、关键环节等影响工程工期的重要环节配备足够的施工劳动力。
③材料配置：按照施工进度计划要求及时进货，做到既满足施工要求，又要使现场无太多的积压材料，以便有更多的场地安排工程施工。建立有效的材料市场调查、采购、供应部门。 ④机械配置：为保证工程的按期完成，配备足够的施工机械，不仅满足工程正常施工使用，还要保证有效备用。如在现场配备自动计量配料的应急混凝土搅拌场，以防止商品混凝土因特殊原因（如交通原因）供应不上导致混凝土施工中断的现象；为确保在市电网停电的情况下也能正常施工，在工地配备柴油发电机以备用。另外，要做好施工机械的定期检查和日常维修，保证施工机械处于良好的状态。
⑤资金配备：根据施工实际情况编制月进度报表，根据合同条款申请工程款，并将预付款、工程款合理分配于人工费、材料费等各个方面，确保施工能顺利进行。
⑥后勤保障：后勤服务人员要作好生活服务供应工作，重点抓好吃、住两大难题，工地食
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堂的饭菜要保证品种多、味道好，同时开饭时间要随时根据施工进度进行调整。 (6)项目工程进度计划的调整
如果产生的偏差影响到工期，则需对原安排的进度计划进行调整。根据网络计划技术的原理，调整计划主要有三方面：
1）缩短拖延工作或其后续关键工作的持续时间，将拖延的时间调整回来，保证工期不变； 2）调整工作之间的逻辑关系，变顺序作业为搭接作业或平行作业，以缩短局部项目工期；或调整相关工作逻辑关系中的工艺关系，以其缩短作业时间。
3）如果采取上述两项措施仍无法保证项目总工期，则通过合同途径调整合同工期。 （7）项目工程延期的管理 1)处理工程延期的一般程序
①在延期事件发生的28天内承包商应向工程师提出工程延期的意向通知； ②在延期事件发生后的42天内，向工程师提交详细的索赔报告，说明造成延期的理由及有索赔的要求；
③工程师做出延长工期的临时决定；
④承包商应在事件结束后的28天内向工程师提交最终的详细报告；
⑤工程师在受到最终报告的42天内, 在与业主、承包商进行协商之后，做出决定。 2）工程师审批工程延期的原则 ①应符合合同条款的要求；
②延期的工作应位于关键路线上或超过其总时差； ③依据实际情况、事实求实； 3）减少延期的要求
①业主应做好开工前的准备工作，减少地顺利开工和施工的影响； ②施工过程中应少干预多协调； ③严格履行合同义务； ④妥善处理延期事件。
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