总包工程项目进度计划管理

总包工程项目进度计划管理

作者：张峥

来源：《建筑工程技术与设计》2015年第16期

摘要：随着我国改革开放经济的迅猛发展，近年来，工程项目项目尤其是海外总承包工程越来越多。以设计院转型为工程公司的企业会面临更多的机遇与挑战，在国内水泥市场饱和的情况下，如何在海外市场生存并保持份额是企业生存及发展的唯一途径。而在海外工程合同竞争日益激烈的情况下，就要求项目执行团队在保证质量及安全的前提下，将进度与费用做到平衡控制，以按期低成本完成合同为目标，达到利益最大化为原则。这就要求项目核心管理团队通过合理的计划控制指挥相关部门同步前进，实现资金、效益、进度的最佳结合点。与国际一流的工程公司相比，我们在管理水平、管理体系、管理理念、人员素质上都存在差距， 如何逐渐缩小差距，提高管理水平和计划控制水平是我们努力的方向。 关键词：工程项目，进度计划，进度控制，项目管理承包 1.1总承包项目进度管理主要职责

进度管理的目的，是要按照总承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务，同时把项目费用控制在预算范围内，获得合理的利润。进度管理的职责包括以下几个部分： 1.1.1制定进度计划

在签署总承包合同后的第一件事情就是要根据合同要求的进度目标，编制项目的进度计划。

1.1.2组织进度计划的实施

将编制的进度报业主审批后进行项目内正式发布，使得项目人员知道自己作什么，何时做完，在执行过程中及时检查和发现影响进度的问题，并采取适当措施，必要时修订和更新进度计划。

1.1.3对项目的进度、质量和费用进行统一协调和管理进度控制的目标与费用控制、质量控制的目标是对立统一的，进度管理要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要节省费用、质量好。

1.2项目进度管理的一般步骤和方法 1.2.1明确工作范围

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在项目开始阶段，计划编制人员首先要收集业主有关项目进度控制的要求，明确详细的工作范围和与业主的工作界面，同时也要明确项目的主要工作量，为初期计划编制做好充分准备工作。

1.2.2编制控制性里程碑计划

在项目启动初期，根据合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期，并编制控制性里程碑计划。

1.2.3确定工作分解结构和WBS编码

工作结构分解（WBS）是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码。编制WBS的过程也是对于项目工作范围再次确认的过程，同时建立唯一的WBS编码，对于一般的项目WBS分解层次4-6层就足够了，最多不超过20层。 1.2.4编制项目进度计划及审批

好的进度计划是成功的一半，而不合实际的计划会给项目带来巨大的负面影响，因此在工作分解结构完成后，根据项目里程碑计划，及WBS结构中的分层计划体系，编制设计、采购、施工和开车分项工作进度计划，并提交各有关部门及领导审查和批准，然后提交业主审批，批准后作为进度控制目标。

1.2.5确定人工时和费用估算建立计划检测基准

按照WBS结构所确定的各项活动，对于设计工作编制人工时估算，将估算的人工时分配到各具体设计活动中；对于采购工作按照费用估算，分配到每个订单中，根据资源分布曲线进行汇总，最后分别形成设计和采购工作的进度“S”曲线，作为计划检测基准，用于实际进展情况的比较和分析。

1.2.6在进度执行过程中检测执行效果

编制计划的目的是为了跟踪每项活动是否按计划运行，跟踪的过程就是对项目动态控制的过程，是项目进度管理控制的核心工作。在跟踪过程中每周通过设计状态表、采购进展情况统计表，施工工作量完成情况统计表记录每项活动所完成工序的情况，即实物进展百分比，按照设计、采购、施工和开车的工序比重表及WBS各汇总级的权重值进行加权汇总计算，形成实际进度“S”曲线。 1.2.7分析和预测

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在进度管理工作中，没有分析和预测的进度控制，只能是实际情况的统计，通过分析和预测，避免不可控制情况的发生，全面推动各种工作朝目标计划方向发展。 1.2.8计划的更新和调整

进度控制的核心就是将项目的实际进度与计划进度进行不断分析比较，不断进行进度计划的更新和调整，在项目执行过程由于受各种因素的影响，经常会出现“计划赶不上变化”的情况，但是“要跟上变化”。 1.2.9项目报告

项目报告是进度控制和管理的一个重要环节，也是项目信息沟通的一种重要方式，项目报告要全面反应项目实际进度状态、进度偏差分析及趋势、建议的措施等情况，使得项目人员在项目运行过程中做到“心中有数”。 1.2.10总结

全部任务完成后应进行进度管理总结，为其余项目的运行不断积累经验和统计数据。项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容，同时也可以作为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。 1.3进度管理中存在的问题 1.3.1计划执行的严肃性不够

对于项目计划每个人都很重视，项目管理人员也编制出了科学合理的工作计划，但大部分的项目都不能按计划实施，一个关键的因素就是执行过程中的严肃性不够。这就需要项目管理人员在项目初期就要制定相应的考核和管理办法，并严格执行，而不是靠行政命令去推进。 1.3.2计划与实际工作脱节

这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度计划中的各项作业的逻辑关系和工序与实际工作的逻辑关系和工序有一定的差别，在具体的组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。 1.3.3进度计划过粗或过细

过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，过细的进度计划容易人为割断作业间的自然联系，显的过于繁琐，可操作性差。从工程实践来看，进度计划的粗细没有一定之规，很难把握。在实践工作中计划的细致程度一般把握三个原则。一是作业工期要短，如一般要求

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2周以内，这样有利于控制各项工作进展；第二是尽量符合作业间、工序间的自然流程；三是以工作量的大小决定是否细化。 1.3.4不重视合同的管理

在国内的工程项目建设过程中对于进度的管理不习惯用合同条款去管理各分包商的进度，合同的签订很多是作为付款的依据，而不是各项工作管理的依据。 1.3.5忽视计划客观性

总承包项目在进度管理方面还有另外一个关键的影响因素就是“政绩工程”、“形象工程”、“政治任务”等，这些项目在运行过程中忽视工期的客观性，长此以往，项目的进度管理走入误区，凭经验进行，缺乏科学性，为改变这种情况，除加强业主自律及行业管理、减少政府干预外，要从加强进度管理的基础工作入手，提高项目管理的水平。 1.4结论与建议

进度控制是进度控制是项目管理中一项关键内容，进度控制的好坏直接影响着项目的工期和效益，关系着项目的既定目标能否实现。而先进的项目管理将为进度控制目标的实现提供保障。

项目管理水平的提高不是一朝一夕的事情，需要长期的探索和研究，需要工程管理人员在项目的执行过程中加强数据的积累和分析，需要不断的尝试和创新。

项目管理者应结合当今的工程模式和工程特点，努力开阔新的管理思路，积极探索项目管理新模式，提高项目管理水平，逐步向发达国家先进的工程管理体系与管理模式靠拢， 通过完善的项目管理体系、科学的管理方法去实现项目目标。