企业内训纲要
企 业 内 训 纲 要
业务经理专业 Know-How Plus 业务管理规程
第一条（目的）
本办法针对业务人员的业绩及能力，做定期的考核，做为业务人员升迁、调薪、工作调整及教育训练的评定基准，以提升业务人员的工作意愿及能力，促进公司经营效率的提升。
第二条（期间）
考绩每年一月、七月进行二月，每次考绩期间为六个月。
第三条（对象）
公司全体业务人员须接受考核，惟进公司未满六个月者不列入考核对象。
第四条（考绩与升迁）
升迁考核原则上以过去二年考绩加总评定，最近半年考绩占35％，其余以30％、20％、15％依次类推。
第五条（考核者责任）
- 考核者须公正无私。
- 不以先入观、直觉印象考核。
第六条（自我考核）
业务人员须先行自我考核，将考核结果交与直属长官。
第七条（考核者与被考核者）
| 自我考核 | 一次考核 | 二次考核 |
考核者 | 业务代表 | 业务经理 | 业务副总 |
业务经理 | 业务副总 | 总经理 |
- 经理参考业务代表自我考核的结果进行一次考核，须将考核结果告予业务代表，并将考核结果交由业务副总。业务副总可调整整体不均衡的部分，进行二次考核。
- 业务副总参考业务经理自我考核的结果进行一次考核，须将考核结果告予业务经理，并将考核结果交由总经理。
- 总经理可调整整体不均衡的部分，进行二次考核。
第八条（考核表）
- 业务代表考核表
- 业务经理考核表
第九条（考评等级）
依职称分类，将考评点数按高低顺序排列，考评等级以下表评定。
名次顺序 | 前20% | 21% - 50% | 51% - 90% | 91% - 100% |
等级 | 优 | 甲 | 乙 | 丙 |
第十条 业务人员考勤奖金比照公司人事规章。
第十一条 本办法有未尽事宜或疑义，由业务副总会同人事主管说明。
第十二条 本办法自○年○月起实施。
训练经理的七个基盘工作
基盘１ -- 找出达成训练绩效的平衡点教育与训练是不同的，您必须了解二者的差别点，因为它和训练部门的工作绩效有最直接的关连。 我们从小就接受教育，跨入社会，进入企业，学校学的知识能够立刻用得上的可说是很有限，例如一位学生产管理的学生，他学了许多工厂生产管理方面的知识，但进入工厂工作时，他立刻面对的是许多生产管理方面的计算机软件、从未接触过的生产流程及自动化设备，这时他的第一项工作就是接受这些生产软件、流程的训练，学会后才有能力进行他职务上的工作。
训练是提升某项工作的熟练度及技巧，以提升特定职务的遂行能力，企业内每个人的业务遂行能力提升了，这种成果自然会反映在公司绩效上。 因此，我们可说「企业的训练」是短期的、针对某种特定的业务遂行力所做的教导工作，多半能经过反复的练习增进执行的能力，例如打字的速度训练、角色扮演的推销技巧训练等。
「教育」是什么呢？教育是一项长期、范围较大、针对广泛知识传播的工作，多半偏向知识的理解，例如我们都曾受过的学校教育。 教育与训练在观念上的差异，可参考图 (1)
图 (1)
企业内专业性的领域，经由训练提升能力是很容易理解的，但企业经营上有许多重要的能力，是无法经由反复的训练提升，例如创造力、判断力、先见力、战略思考力……等。训练经理就必须透过特殊的课设计以开发人们的能力，我们称为能力开发（development），例如管理者能力开发或经营者能力开发。 具体而言，企业可分成三个阶层，各阶层业务遂行时所强调的能力不同，如图 (2) 所示。
图 (2) 因此，训练经理在进行企业人力素质提升时，须认清工作进行的二个大方向： 1. 训练 透过反复的练习，以提升业务遂行力。 2. 能力开发 透过察觉、经验交流、启发，以提升能力（判断力、先见力、战略思考力……等），进而提升业务遂行力。 企业有好的战略能力，若无业务的执行力，是无法产生高绩效的；反之，有好的执行力，却缺乏优越的战略能力，同样无法产生好绩效。训练经理必须在有限的训练预算内，明确地指出那些职位需要训练、那些人需要训练，认清训练与教育的不同，找出能产生最大绩效的平衡点。 基盘３ -- 认清训练需求及改变行为的三个方向训练最大的目的是在行动，而非知识。您要的是藉由训练改变员工的行动，不是累积部属的知识而仍表现着原先的行动。
训练的目的就是让员工的行为更接近我们期望的目标。例如让员工的打字技巧从每分钟30字提升到每分钟50字；让员工从工作时先考虑自己的方便提升到先考虑客户（后手）的满意；让员工从消极地应付工作到积极地把工作做得尽善尽美，这些改变就是训练的目的。 人的行为举止是受了那些因素的影响才会改变呢？人的行为主要受知识、技巧、态度三个因素影响, 如图 (4)
知识：如商品的知识、环境了解的知识、对人了解的知识、各项情报、信息。 技巧：如计算机操作的技巧、程序撰写的技巧、商品企划的技巧、工具使用的技巧……等。 态度：积极、消极、主动、被动、和善、粗野、亲切、傲慢、有意愿、无意愿……。 您要透过训练改变您的员工，必须从知识、技巧、态度三个方向着手，同时您要能分辨的出每次训练的重点是知识呢？还是态度？或是技巧？抑或三者都是。 找出训练的需求是培育员工的第一步，例如培育某位员工在行销方面的能力，训练的需求是要他具有一般的行销知识呢？还是具有大学行销教授的知识呢？或是让他有机会实际地参与新产品导入市场的各项工作程序？ 您必须区分需求与欲望的差异，训练是无法满足员工对所有知识、技巧追求的欲望，那么如何找出员工训练的需求呢？
图( 5-1) 能说明什么是训练需求。
图 (5-1) 具体而言，训练的需求来自： 1. 培养对应未来环境变化所需具备的能力，以达成组织未来的策略目标。 如事物机器的业界朝数字化、计算机化的方向发展，业界的维修人员都必须提升计算机及通讯方面的能力。 2. 业务遂行能力 维持员工履行目前职务所需具备的能力。 3. 新业务导入 训练员工执行新业务所需具备的能力。 4. 合理化活动 配合企业推展各项改革活动。 5. 员工共识的建立 透过训练，建立员工的共识，例如经营理念、价值观或透过「全面品质提升」的训练课程，建立品质优先的企业共识。 6. 企业核心竞争能力的增进 教育训练也能成为企业增进核心能力的一个手段。 您对什么是「训练的需求」有了正确的认识，才能着手规划及整理企业的训练需求；您对「改变行为的三个方向」有了正确的认识，才会重视课程的设计，以达到最大的课程训练效果。 基盘７ -- 了解教育训练无法着力（COVER）之处许多公司的经营者，最初对教育训练抱着高度的热情与期望，但不久就出现截然不同的态度，原因是教育训练无法达到他们的期望目标，经营企业终究是要讲求「投入」与「产出」的效用，企业的资源终究是不能长久耗用在看不到成效的地方。 为什么会发生上述的情况呢？最大的原因是他们对教育训练能发挥的功效，没有清楚及正确的认识。例如经营者期望透过业务代表的推销训练以提升业绩，但该公司影响业绩的真正关键点也许是产品品质不稳定的声名已流传在外；或者经营者希望透过教育训练以提高共识、激励士气，但影响士气的最大原因也许是该公司的奖金制度有极大的问题。这些例子都足以告诉我们，当企业发生问题时，您不能只说：「开个课提升他们的士气」、「开个课让他们有正确的观念」、「开个课让他们知道怎么去做」……。的确，教育训练几乎对解决企业内的任何问题都有帮助，但我们更应该认清一个事实，提升企业员工绩效（performance）的方法，绝不是只靠教育训练。 人是在组织内工作，因此影响个人绩效的因素绝不单纯，至少有三方面的因素会影响到个人最终的绩效。 第一个方向较偏重个人方面的考量。例如您工作的内容如何？是否有好的设备或工具配合完成工作？个人对目前的工作是否意愿很高？是否态度积极？是否具备充分的知识、情报、能力完成工作？……等，这些原因都可能会影响到工作绩效。 第二个方向偏重于工作岗位方面的考量。例如工作分配及责任是否明确？工作的前后手是否配合密切？主管的领导能力是否优越？工作岗位上是有好的规范？……等，由于您是在组织内工作，您的主管、工作的前手及后手自然都会影响到您的绩效。 第三个方向要考量组织整体及其所处的大环境。例如组织的架构是否妥当？企业的策略是否有效？企业是否拥有优势的核心竞争能力？是否有好的企业文化？企业所处的大环境是否充满机会……等，这些整体的内在、外在环境都会直接或间接的影响到个人的工作绩效。 上面这三个方向都对个人工作绩效有影响，也能让我们清楚地理解到，个人工作绩效的提升是配套的组合（mixes），您无法期望单凭教育训练这一项，就有效地提升个人的工作绩效。 此处我们要下一个结论，教育训练是诸多提升个人工作绩效的方法之一，因此，您在规划教育训练课程前，请先考虑一下：是不是有更好的途径提升绩效、解决问题？是不是需要其它的配套措施辅助，更能发挥教育训练的成效？ 接下来我们将提出六种影响员工绩效的配套措施供您参考。 1. 检讨公司的薪资及报酬系统 如薪资、津贴、奖金、红利……等会影响个人的工作绩效。 2. 检讨有关影响工作本身的相关因素 如工具、设备、工作充实化（job enrichment）、升迁、职称（title）、主管的领导能力……等。 3. 建立回馈系统（feedback system） 如客户问卷调查、建立壁管理、指导（coaching）……等回馈方式，提升绩效。 4. 检讨选用制度 例如招募新人或内部调动人员时，能选用适当的人放在适当的位置，能立即解决许多工作绩效的问题。 5. 组织再造（organization redesign） 透过组织再造，如改变工作内容、改变报告系统、重新定义工作职责、改变工作流程、改善信息分享……等，以提升个人绩效。 6. 更改标准、规范 更改企业的标准、规范、守则、工作内容……等，能改变员工的工作品质。 7. 绩效考核 绩效考核的方式也会影响员工的工作绩效。 您了解了这些影响绩效的措施后，再规划教育训练工作，相信您将更能集中焦点，发挥教育训练真正能达成的效果。 |
〔摘自“企业教育训练体系设计指引”〕为什么要有教育训练体系如果您将进行一项训练课程当做一个流程（process）来看，那么每个训练课程就如同生产作业上的部份流程，一些关连性密切的课程如QC基础课程、品质管理、现场标准化，就如同生产作业上的一个子系统（subsystem）。 整个生产体系是由诸多流程、子系统构成，设计体系的目的就是确保最终产品的品质（quality）、成本（cost）、期限（delivery），能达成企业期望的生产目标。 同样地，教育训练的体系也是要协助企业达成期望的训练目标，透过教育训练体系的规划与执行，能从三个方向协助达成企业的人力素质提升目标。
透过教育训练体系的规划，能促成企业教育训练的投入与企业的经营理念、战略方向一致，也就是说教育训练能成为达成企业战略的一个子系统（sub-system）。例如企业的战略是透过扁平化的组织手段，达成更迅速响应客户的需求及解决客户的问题，组织扁平化的实质意义是授与员工更多的权力，让他们面对客户时能决定更多的事情；教育训练体系配合这项战略的做法，就是在建构训练体系的课程时，涵盖一些训练员工正确响应客户的知识及技巧，企业规划训练体系即能确保企业战略的一致性。
教育训练是耗时、耗钱的工作，若是我们不把个人的训练欲望及企业训练需求的优先级理清，那么企业投入教育训练资源所能产生的绩效必将处在失控的状态下，造成训练资源的浪费是必然的。 为什么教育训练体系能确保训练资源朝向有目标、有重点的投入，使有限的企业资源能发挥较大的效能呢？因为建构教育训练体系是本着下面的重点方向：
例如我们从部门绩效管理及员工个人绩效考核找出训练需求后，把它们整合在教育训练体系内，重点化的将资源投入价值高的活动上，相对地也能创造较高的训练绩效。
体系建立后，企业每年只要进行修正与调整；教育训练就能依循体系持续地进行，员工也明确地知道他到那个阶段需要接受什么类别的训练，唯有持续性才能塑造出「企业文化」、「价值观」、「全面共识」及达成全员level up的目标。 例如体系内的课程有共通性的如阶层别管理、QC七大手法……等，这些课程持续地在企业内举行，能促使整个企业纵面（上下阶层）及横面（功能部门）产生共识。 规划与执行教育训练体系的手顺您可参考下列十个步骤规划您的教育训练体系： STEP 1 成立一个规划教育训练体制的Team STEP 2 确立教育训练方针 STEP 3 收集企业教育训练的需求 STEP 4 设计教育训练体系 STEP 5 决定课程重点 STEP 6 设计训练课程表 STEP 7 规划整体教育训练计画 STEP 8 训练效果的评估规划 STEP 9 提出教育训练报告书 STEP 10 修订教育训练体系 |
〔摘自“高阶主管VIP经营训练指引”〕
过去的一些原则、原理，己无法胜任变幻无穷的此刻及未来，新的环境需新的想法、新的行动。
──亚伯拉汉?林肯──
１ 成为一颗光芒不辍的巨星
不管您是在业务上创下了辉煌的记录，或是您在技术上突破了现有的限制，或是您在财务管理上带给公司重大利益，您今日能够荣耀地晋升于众人祈盼的经营层，活跃于人生舞台上，徜徉于众人崇敬的眼神里，我们为您的成就感到骄傲，并热切地期盼，您能像以往一样，在您的工作岗位上赢得胜利，我们也由衷的祝福您，能成为一位成功的经营者。
当然以您的睿智，必定能警惕到，过去成功的信条，并不能保证您赢得明日的卓越；一个好的管理者，并不一定能成为一个成功的经营者。管理者关心流程（把事情做对），经营者关心客户的满意度（做对的事情），做正确的事，胜过用正确的方法把事情做好（do right thing better than do thing right）。
那么什么是做正确事呢？做正确事的第一个条件是什么呢？一个成功的将领是不会勤练射击的准确度，一个名厨岂会将配菜、调味的工作交给助手，经营一个企业，您确实知道一个经营者的重点工作与任务吗？明确掌握经营者的重点工作与任务是您迈向成功的第一步。
２ 扪心自省──您是经营者？还是管理者？
企业的活动，由组织各部门分担 ( 如图1-1 )，内容及重点各不相同。简单地说经营者是负责公司的全盘管理，一般公司的经营层包括董事长、总经理、副总经理、事业部负责主管等职称的人；管理者是构成事业活动中各部门、各阶层的担当者，例如产、销、人、发、财等部门业务的各级担当者。
- 管理者的任务
管理者可说是经营者的替身，由他们来协助经营者维持公司各部门业务的进行及达成公司未来的发展目标，所以管理者的主要工作可分为三类：
1. 辅佐业务
辅佐的业务有回答上司的咨询及提出自己的意见，为了要能做好辅佐的业务，除了对自己所管的部门的角色、专业内容充分理解外，其它需了解的有：
a. 经营者的经营理念、方针、经营课题
b. 经营者对自己部门的期待
c. 企业环境变化对经营的影响
2. 管理业务
管理业务是管理者最主要的工作，能发挥１＋１＞２的贡献，使担负的业务内容能有效率地完成。
3. 实施业务
部属没有能力完成的工作、无法授权的工作，或是经营者要求的工作，例如重要客户的拜访。
- 经营者的任务
「描绘企业的愿景（vision）、揭橥经营理念，并以极大的勇气及热诚，将机会转换成事业化构想，带动全员实现，确保企业永续生存。」以上是经营者之所以成为经营者的最重要任务。
身为经营者，请您检视一下您的时间，若您的心力花在这里的时间低于百分之八十，那么您务必要调整您的时间，一位领航者是没有多余的时间花在轮机上的。
进一步地剖析身为经营者的工作，至少包含五个重点：
- 描绘出公司的愿景（vision）。
- 揭橥全员深信的共同价值、经营理念。
- 将机会事业化。
- 带动创新及风险评估。
- 领导全员逐步实现企业的愿景。
愿景、经营理念与确保企业永续生存是经营者责无旁贷的工作，我们将详细说明。
- 愿景（VISION）
日本电气一直是以电信为事业的基盘，随着电信事业的发展，海外通讯技术成为必然，因此早年日本电气即在 micro wave通信及卫星通信技术上执有傲人的技术；由于通信技术上 filier 设计必须运用大量的数据计算，促使日本电气开始步入计算机的开发工作。从1959年推出NEAC－2203到1965年NEAC－2200系列，日本电气跃升为国产计算机的 top 厂商，但到了1970年日本电气独占鳌头的计算机事业，被能够提供ＩＢＭ兼容性的专业计算机厂商富士通及日立相继取代，沦为第三位的厂商。
直至1974年，日本电气终于能突破困难，回到原点，利用其在通讯上的优势，并从Honeywell取得大型计算机的技术，朝利用网络分散处理的方向发展，而在当年发表了Computer Network Architecture 的 DINA，比ＩＢＭ发表的 SNA（ System Network Architecture ）的分散处理系统仅慢了一个星期，并且实际供应客户使用，要比ＩＢＭ快一年。
日本电气的小林会长，以锐利的眼光，透视出将来结合通讯与计算机的技术必将成为一个不可抗拒的趋势，而毅然下定决心投入结合二者技术的 IC 开发工作。小林会长在国际电气通讯大会上，揭橥 C&C （Computer and Communication） 的愿景，简单、清楚、明确地表达出日本电气未来的姿态及企图心，也将日本电气带往一个活力充沛、潜力无穷新领域。
C&C的具体观念如图 (1-2)
其它范例 | |
日本山多力 | 生活文化产业 |
西武流通集体 | 市民产业 |
花王石碱 | 以清洁的国民为荣 |
佳能 | 优良企业构想 |
拍立得 | 立即显像 |
苹果计算机 | 提升个人计算能力 |
XEROX | The document company |
IBM | IBM means service |
3M | Make a little, sell a litter, make a little more |
TI | Develop, make and sell |
SEARS | Quality at a good price |
愿景（vision）能描绘出企业将来的姿态，引导企业资源投入的方向，一个好的愿景可达到下面三个利益：
- 指出企业的生存领域（domain）。
- 指出企业五年、十年后应该成为什么样的企业。
- 能促使企业全员产生一体感，并对未来的前程达成共识。
没有愿景则无战略可言 （ 如图1-3），不管是既存事业或新事业都是为了达成企业愿景，反过来说企业有了愿景，才有新事业诞生。
愿景（vision）是企业有能力实现的梦想，是全体员工共同的梦想，如果一个企业失去了梦想，这个企业的人会变成什么样呢？
- 没有了梦想，就不会有理想；
- 没有了理想，自然不会有不变的信念；
- 没有了信念，绝不会有所计画；
- 没有了计画，就不会想去实行；
- 而不去实行，就不可能有成果；
- 没有了成果，这个人就不会有任何喜悦！
- 经营理念
经营理念是怎么产生的呢？前面我们提过企业要确保永续经营，就要能满足客户、员工、股东、供货商、代理商的需求，如图（1-4）所示。
经营者在事业长期的经验历练下，逐渐体会出秉持某些价值观或信念，做为面对这些关系人的处理准则，能让企业获得最大的利益，从这些价值观或信念淬炼出一个最具价值的想法，就形成企业的经营理念。
经营理念是企业深信或引以为傲的价值所在。例如中国信托的「正派经营」，是全体员工的最高守则，不但是企业的任何决策不能抵触这个原则，同时每一位员工随时要自问，自己日常工作上是不是本着正派的理念，正派经营不只是说给客户听的，最主要是要让全体员工反身自问的。
又如ＩＢＭ的经营上最重视服务（IBM means service），强调ＩＢＭ销售并不是机器，而是机器的功能。因此ＩＢＭ存在的价值是能替客户解决问题，由于它的事业是定义在替客户解决问题，而每一个客户的问题都不一样，所以每一个成员「独立思考」及「能力提升」在ＩＢＭ而言，是提升事业的重点。
因此ＩＢＭ特别要求「THINK」及「狄南多的野鸭」精神，狄南多的野鸭，具有独立而行的特征，不同于一般鸭子过着群居的生活。
ＩＢＭ经营理念的具体化如表（１－１）：
- 永续经营
公司有法人的资格，理论上具有永续经营的条件，但是1970年代财星杂志上500大的企业，10年后却有三分之一的企业不知去向，国内新登记的公司，五年内的存活率不到半数，企业的经营在今日变动的经营环境下，己逐渐走向二个极端，不是经营的愈好，就是走向灭亡。
「永续生存」蕴涵着一个重要的条件，那就是从长期的观点来看，企业必须获得维持生存的一定利润。从这个角度来看，企业存在的目的并不是获取年度最大的获利率，而是能获得合理的利润，以维持生存与发展。
企业要能在长期间维持生存，获得一定的利润，一定有它的条件，这个条件是什么呢？企业要有效地提供一种「效用」，这个效用能够满足消费者的需求，要能对消费者有所贡献。
效用的具体化可能是企业提供的商品，可能是企业提供的服务，或可能是企业替客户解决了某个问题，因此，经营者确保企业能永续生存，他必需持续地提供能满足客户的效用。
如何能持续提供能满足客户的效用呢？他必须关注下面三件事：
- 密切把握住客户需求的变动。
- 透过不断地革新，持续地提供能满足客户的商品及服务。
- 创造客户新的需求，并满足客户这项需求。
企业提供给客户的效用是么怎产生的呢？是由一群关系人产生的，包括企业的员工，提供资金的股东、银行，原材料的供应厂商，销售通路上的批发商、代理店、零售店、政府，是故企业也必须满足这群关系人的需求，企业才可能顺利的经营下去。
因此，经营者确保企业永续经营，必须持续创造出能满足客户、员工、股东、供货商、代销商的经营方式。
３ 经营能力与管理能力的差别
由于工作任务不同，经营者与管理者需具备的能力及培育的方向自然相异，我们可从管理循环，及管理技巧看出不同。
- 管理循环（Management Cycle）
不论是经营者或管理者，管理循环（图１－４所示）是相同的，但经营者与管理者花在管理循环中各项功能的时间分配确是不同的（图１－５）。
除了时间分配不同外，由于赋予旳使命不同，工作内容自然相异。例如经营者、管理者都需分配时间做计画性的工作，但其重点不同如图（１－６)，经营者的计画性工作偏向长期、策略、标准的计画。
